标竿学习与最佳实务课件

標竿學習與最佳實務整建次圖李朝昇、邱勇標、許雅婷6/7/20231目錄

1.標竿學習簡介：定義、重點、目的、目標

2.如何做標竿學習

3.標竿學習五部曲—知己知彼、組織團隊、選定標竿學 習夥伴、蒐集及分析標竿學習資訊、採取改革行動

4.國內相關文獻探討

5.精實標竿企業的14大管理原則--以豐田模式為例

6.案例：德國St.Gallen的RWTH工具機實驗室

7.案例：智利的一個組織(CDT)發展的一個營建業標竿學 習系統建構

8.案例：英國營建業實施標竿學習後的成效分析

9.案例：長谷集團

10.案例：德寶營造廠

11.案例：中華顧問工程司6/7/20232標竿學習簡介

定義：為了進行組織改善，而針對一些被認定為最佳作業典範的組織，以持續化與系統化流程，評估其產品、服務與工作流程。簡單來說是見賢思齊。重點：在於流程(process)而非僅止於產品、服務之優劣評比，重點不僅是另一個組織產生「什麼」，更在於此產品或服務如何設計、製造、行銷及進行售後服務。其考量的是卓越的流程。目的：

(1)策略規劃–制定長、短期計畫

(2)預測

–預測相關企業領域之趨勢

(3)創意

–功能性學習，跳脫框框外之思考

(4)產品/流程比較

–與最佳作業典範組織作比較

(5)設定目標

–建立績效目標資料來源：知識管理5262、53916/7/20233目標:(1)產品及服務

–產品與服務特色

(2)工作流程

–如何製造、支援產品或服務

(3)支援功能

–間接勞力

(4)組織績效

–成本、營收、生產指標、品質指標

(5)策略

–短或長期之計畫。標竿學習的五部曲

（一）決定向標竿學習什麼（determinewhattobenchmark）

（二）組成標竿學習團隊（formbenchmarkingteam）

（三）選定標竿學習夥伴（identifybenchmarkingpartners）

（四）蒐集及分析標竿學習資訊（collectingandanalyzingbenchmarkinginformation）

（五）採取改革行動（takingaction）資料來源：知識管理53226/7/20234如何做標竿學習

第一，如何找標竿學習的對象。 你必須知道你需要的是什麼，進而選定學習的目標。可從口碑、獨立的報告、專業協會、媒體報導、特殊的獎賞或表揚和管理顧問…等等管道獲得資訊，第二，若自己是標竿，要向誰學習。 孔老夫子：三人行必有我師，見賢思齊，見不賢內自省。向標竿學習的焦點，通常是一個特定的領域，而不是企業整體或產業策略。第三，若想做標竿學習，廠商願意提供資料嗎。 組織知識外溢的途徑有三：供應商，離職員工，顧問。資料來源：知識管理5279、5130、52856/7/20235標竿學習首部曲—知己知彼(一)決定向標竿學習什麼（determinewhattobenchmark）

進行標竿學習之前，必須要了解本身時需求，便可發展具體的測量方法，選定進行標竿學習的優先次序，確立標竿學習明確的主題。一般而言最弱勢的、具最高改進潛力的、佔整體工作大部份的、或是有問題的，是應首先被考量的。一般說來，組織通常是向標竿學習產品、服務或工作流程等方面，也有是就標竿夥伴的整體表現或策略來進行學習。在此階段可先採取內部的標竿學習（internalbenchmarking）來檢視組織本身優缺點，孫子云:「知己知彼，百戰百勝。」

6/7/20236標竿學習二部曲–組織團隊

(二）組成標竿學習團隊（formbenchmarkingteam）

所挑選團隊的成員必須具有高度熱誠，且能勝任交付之任務，參與人員事前必須要接受標竿學習的訓練課程訓練，以及標竿學習團隊之管理，並確立各團員的角色及責任，且擬訂重要的階段性目標。若有需要可聘請外部精通標竿學習流程各層面的管理顧問(標竿專家)，適時地提供專業的意見，協助找尋最佳作業典範。

標竿學習團隊一般共有以下三種類型：

1.完整工作團隊：通常是在單一地點成立，全體團員都向一共同的主管報告。其團隊通常將標竿學習視為一持續的流程，而非只是單一特定的調查或專案。

2.跨功能、部門、組織的團隊：通常是由組成任務團隊或專案小組的形式，入選的成員大多是因為具有特定的知識或技術，同時也是各部門或單位的代表。這類團隊通常是為了解決某一特定的問題，一旦完成任務，該團隊也就解散。

3.特別任務團隊：這類團隊特徵為參與人數不一，組成具彈性，但都具有共同的興趣與責任，通常屬於自發性的組成，且將標竿學習應用於任何值得進行的調查上。其需要累積許多年的經驗，才有能力成立標竿學習的特別任務小組。資料來源：知識管理53326/7/20237標竿學習三部曲-選定標竿學習夥伴

三）選定標竿學習夥伴（identifybenchmarkingpartners）

要確認標竿學習的資訊來源，以及最佳的作業典範。若選定的標竿學習夥伴為組織內部的，則內部的標竿學習是將組織本身過去表現和現在的加以比較。外部標竿學習則是要尋找組織值得學習的對象。一般較偏好外部的學習，因為這往往帶來較大的改善且避免範圍過於狹隘。而在決定最佳的作業典範時，可由下列幾處資訊來源中確定：

1.特殊的獎賞或表揚：曾獲得具公信力之機構或專業期刊等之肯定

2.媒體報導：經常被各種媒體、雜誌刊物所報導的組織

3.專業協會：學會成員名單

4.獨立的報告：政府組織、專業機構、大學…等等所出版的報告

5.口碑介紹：知名專業人士對某組織之肯定

6.管理顧問：管理顧問公司推薦資料來源：知識管理53486/7/20238標竿學習四部曲－蒐集及分析標竿學習資訊

（四）資料蒐集的方法有電話訪談、問卷調查、書刊雜誌、直接拜訪等。

其優缺點如下：（１）電話訪談：能獲得大量資源，易於計畫與進行，且費用低廉。但可能對方較不願花費較多時間，以及不易得到回電。（２）問卷調查：能由多數人蒐集到資訊，容易也進行且成本低廉。但不易於追蹤後期發展和詳盡答案，較不具信度、效度，以及問卷回收率較差。（３）書刊雜誌：資料取得容易，費用低廉，又獲得大量產業資訊，並對於資料來源可提供協助。需對資料來源與統計數據加以求證，另外可能較耗費時間。（４）直接拜訪：可提供大量具高信度的資訊，且幫助人際網路之建立。但較耗時費力，費用也較高。

對資料進行分析時，要注意有無錯誤、矛盾或解釋不當的資訊，並儘量找出各因素間的模式，對於異常的資訊加以查核。資料來源：知識管理53666/7/20239標竿學習五部曲－採取改革行動

標竿學習的主要目標就是採取改革行動。根據調查蒐集到的資訊具體落實一些改革。組織會依據前一個階段所提出的改革計畫書來變更實際的流程。組織進行改造的確需要相當的時間和資源的配合才能完成。而在組織進行完改革後的一段時間，必須要進行績效指標的評估，以檢視實行的成果。6/7/202310國內相關文獻探討1/2標竿學習定義、作業典範，評估其產品、服務與工作流程謝惠雯/民90(2001)/標竿管理關鍵成功因素與績效之研究/國立成功大學工業管理學系陳衍宏/民89(2000)/標竿學習理論與實務之研究/國立政治大學公共行政學系進行標竿學習的目的__追求卓越洪啟明/民92(2003)/新創事業之技術創新知識獲取來源與組織傳承之關係研究--以寶陸科技有限公司為例/輔仁大學管理學研究所進行標竿學習的目的__流程再造李祥豪/民91(2002)/企業知識管理策略與其績效評估－以顧問業為例/資訊管理研究所/國立臺灣大學進行標竿學習的目的__創造優勢謝秀杏/民92(2003)/台灣標竿企業之評估/逢甲大學工業工程學所賈靜嫻/民91(2002)/利用標竿管理創造競爭優勢研究-以鉅明股份有限公司為例/國立中山大學國際高階經營管理研究所陳怡和/民86(1997)/供應商管理標竿之建立與分析--以台灣筆記型電腦產業為例/元智大學工業工程研究所6/7/202311國內研究文獻探討2/2進行標竿學習的目的__持續改善李承烯/民90(2001)/服務業如何導入標竿管理活動改善服務品質之研究/國立政治大學企業管理學系標竿學習的種類__內部性標竿學習林義勝/民90(2001)/組織文化、標竿選擇要項對企業標竿學習傾向之影響---以一般製造業、科技性製造業與服務業為對象之比較研究/義守大學管理科學研究所標竿學習的種類__競爭性標竿學習黃暄仁/民90(2001)/利用包絡分析法決標竿目標與標竿夥伴:以全球32大鋼鐵廠為例/國立成功大學國際企業研究所標竿學習的種類__功能性/通用標竿學習賴永智/民85(1996)/企業導入標竿活動增強競爭優勢之研究─以中鋼公司為例/國立中山大學企業管理學系6/7/202312精實標竿企業的14大管理原則

以豐田模式為例第一部「豐田模式」具有世界一流的效能

1豐田模式：以卓越的作業流程為策略武器

2豐田如何變成全世界最優秀的製造業者：豐田家 族與豐田生產制度的故事

3豐田生產制度的核心：杜絕浪費

4豐田模式的十四項原則：概述豐田生產制度背後 的文化基礎

5豐田模式的實踐：「凌志」車款發展過程中的 「不妥協」

6豐田模式的實踐：新世紀，新燃料，新設計流程 破「先驅」車款資料來源：傑弗瑞．萊克/著，豐田模式：精實標竿企業的14大管理原則，McGraw-Hill,2004.76/7/202313第二部豐田模式的事業原則

原則1：管理決策必須以長期理念為基礎，即使必須因此犧牲短期財務目標也在 所不惜原則2：建立無間斷的作業流程以使問題浮現原則3：使用「後拉式制度」以避免生產過剩原則4：使工作負荷平均(平準化)原則5：建立立即暫停以解決問題、一開始就重視品管的文化

原則6：職務工作的標準化是持續改善與授權員工的基礎原則7：使用視覺控管，使問題無從隱藏原則8：使用可靠的、已經經過充分測試的技術以支援人員及流程

原則9：栽培徹底了解並擁抱公司理念的員工成為領導者，並使他們能教導其他 員工原則10：栽培與發展信奉公司理念的傑出人才與團隊

原則11：重視公司的事業夥伴與供應商網路，挑戰它們，並幫助它們改善原則12：親臨現場查看以徹底了解情況(現地現物)原則13：決策不急躁，以共識為基礎，徹底考慮所有可能選擇，快速執行決策原則14：透過不斷地省思與持續改善，以變成一個學習型組織6/7/202314第三部把「豐田模式」應用於你的組織

1.運用「豐田模式」使技術型與服務型整建廠商轉型2.借助豐田模式，建立整建廠商精實學習6/7/202315案例：德國St.Gallen的RWTH

工具機實驗室德國機械製造標竿企業在研究與發展策略與實務上，具有下列特點：

1.企業決策者親自主持研究與發展計畫

2.依據關鍵策略因素如可運用資金、及研發計畫開 創性等決定「最佳研發深度」

3.支持天才型員工以獨立預算自由從事具創意的研究

4.直接賦與產業技術觀察單位主導技術轉移的重責大 任

5.在實行新產品開發計畫前便明確定售價和利潤，據 此設定製造成本的上限

6.研發生產前詳盡的先期研究將研發風險降至最低資料來源：知識管理54296/7/202316

7.研究與發展計畫負責人不是榮譽銜，而是承擔組織改造 重責的職務，並同時負責產品生命週期管理

8.決定採用的新生產或管理方法必定有系統而持續地實行

9.產品開發以核心顧客群的需求為導向，新開發的產品樣 本在設計者的充分說明下由核心顧客群試用

10.產品發展過程就是將產品效能最大化。調查統計的結 果及客服中心的紀錄有系統地被用來改進產品的缺點

11.研發部門人員需暫時性地輪調至服務部門，服務部門 人員需能夠參與研發過程；流動性的人員分組可讓企 業不論景氣好壞都擁有最大的彈性

12.以產品資料庫的形式儲存「知識」，以備需要時再度 運用此「知識」；但「知識」只有轉變為個人化的解 決方案才有價值。6/7/202317案例：智利的CDT組織，所建構的一個營建業標竿學習系統CDT專門從事匯整資料，確保資料真實性與可用性的一個組織；企圖借用過去24家營建廠商參與標竿學習計畫的經驗，並利用這些廠商過去的資料發展一套標竿學習系統。作者透過專家及文獻設計15個管理的構面，針對這13家的管理核心與工地現場人員發出問卷，採集質性研究的資料，透過資料比對以雷達圖建立廠商在各方面表現的優劣情況，並分析各因素的影響關係。其次，將這些問卷與績效評估的10個量化指標作關聯分析。透過15個構面進行因素分析，結果發現管理核心與工地現場所關心之構面有很大的差異，並大膽推論幾點假設。最後透過趨勢分析，發現某些類型的廠商在管理方面仍然具有相當大的改善空間，但多數皆不自覺。資料來源：知識管理52546/7/202318案例：英國營建業實施標竿學習後的成效分析1.提出7個營建業標竿學習步驟的模型：

改變的需求、標竿學習、確認標竿學習主題、標竿學習研究的設計、資料蒐集與分析、執行、回饋。2.整合模型，提出標竿學習一般化執行架構

3.以兩個個案檢驗，針對細部設計與資訊散佈，分別探討營建業內外流程的標竿學習成效。6/7/202319案例：長谷集團1、專家的參與：中山大學企管系劉常勇教授全程給予協助。 （1）進行標竿學習的內容與實行方法的演講 （2）協助篩選標竿學習團隊的成員 （3）對標竿學習團隊的成員給予更實際而深入的標竿學習課程。 （4）與標竿學習團隊的成員進行多次的討論，協助決定標竿學習的 主題等

（5）規範清楚而明確的學習方向與步驟 （