IE中文培训(合并)20110511

삼성전자협력사

생산혁신제안서2011.05

海信IE实践能力提升Ⅰ.IE及浪费的理解1.生产体系的变化2.浪费与改善3.IE概论

1.生产方式的变化经营管理的发展与IE亚当.斯密–国富论分工的原理产业革命生产的动力化,机械化

-->生产及制造革新,大批量生产Tailor的科学管理–管理的概念,新科学主导社会及产业结构的革新例)福特汽车大批量生产/科学性生产管理,“生产科学/管理科学"-->石油产业,材料/原材料产业,--->高速公路,住房,每周5日出勤,工资水平增加2倍,批量生产经济,创建现代经济。各阶段新方法论的引入,吸收,适应,优化…生产革新历史19世纪21世纪生产方式生产革新技术革新大批量生产方式精益生产方式大众化客制生产技术分工通用部件流水线（福特生产方式）动作研究科学性管理法单元生产加工设备甘特图模型运营技术汽车电话电信微机铁道广域网蒸汽管真空管晶体管最早计算机网络移动通信大型机生产方式的变化生产方式的转变，是人类历史重要的‘轴’FORD（福特）的批量生产方式，奠定了自由民族主义的基础。TPS作为世界革新典范，闪亮登场。灵活运用IT技术的‘大众化客制’,Virtual&DigitalFactory登场产业革命以后，进入到批量生产方式发展阶段，人类开始脱贫，走向物质丰富的社会。批量生产的基本原理是以分工，标准化，经济规模等重要方针定位的。大规模机械设备和非熟练的操作工结合的条件下，单位时间的产出左右着成本的高低。手工业生产方式(1913年秋)批量生产方式(1914年春)时间缩短率引擎

594分

226分62%磁性发电机20分

5分

75%车轴150分

26.5分83%最终组装

750分

93分

88%<批量生产方式的效果(汽车组装)>批量生产方式批量生产方式柔性量产与斯隆主义:古典批量生产方式的衰退。GeneralMotors(GM)的柔性批量生产体制

AlfredSloan主导下的组织、营销核心

(“Sloanism”)依据购买对象的不同，价格及型号差别化

(雪佛兰,凯迪拉克…),annualmodelchange（每年一次的换型）1920年代中期，超越福特公司批量生产方式和劳动异化流水线上重复简单的任务，导致的劳动异化现象。缺勤率,离职率剧增(1913年离职率

380%)1914年

1月

5日，福特公司宣布‘5-dollar8-hourday’对应措施。(1914年离职率剧减到15%)通过‘FordSociologicalDepartment’温情主义劳动政策。持续批判批量生产方式中的不人道的方面。Huxley

<美丽的新世界>,Clair

<给我自由>,Chaplin

<摩登时代>进入供大于求的时代以后，强调以客户为中心的营销活动和产品多样化的需求，重心转向产品的效率性和柔韧性。消除生产总装的浪费现象,JIT(Just-In-Time),以全员质量管理等模式代表的日本生产模式，逐渐成为制造业示范的主导模式。80年代，美国企业开始研究日本生产模式，彻底的分析解读了日本生产模式，后来命名为‘精益生产方式’。精益生产方式的核心是，在生产过程中实现时间、成本、物料流通等所有领域达到极限效率。灵活运用电脑的柔性生产与依赖于‘机械通用’和‘多技能’的自我完结式单元生产方式登场精益生产方式精益生产方式GM

Framingham（弗雷明汉）

工厂丰田

TAKAOKA（高冈城）工厂GM-NUMMIFremont（弗里蒙特

）工厂单台装配时间31小时16小时19小时每装配100台缺陷数135个45个45个单台装配操作面积8.1ft²4.8ft²7.0ft²平均部品库存时间2周2小时2天<GM,丰田,GM-NUMMI(美国式精益生产)工厂间比较

(1987年)>精益生产的5大原则明确产品的价值.确认产品的价值流程.价值流不中断.-连续流动顾客拉动生产者创造价值.追求完美.大众化客制时代进入90年代后，制造技术的飞速发展，实现了大批量生产

(MassCustomization)通过大众化客制，能够实现客户满意度最大化以及追求生产的效率性。模块化生产,单元式生产等生产方式的尖端化和生产机器的数字化能够实现高效的多品种生产。向着规模经济和区域经济同时实现的集成化经济发展。(EconomyofIntegration)。引进信息技术，协作生产方式走向正式化。CIM概念固化：运用电脑设计产品(CAD),分析(CAE),生产(CAM)的结合。通过ERP扩大发展:利用信息系统管理物料、运用生产管理技术MRP技法。实现以信息技术为基础的采购

–生产-物流-营销等构成的供应链同期化，加速企业内外之间协调生产和全球化生产。互联网,多媒体,虚拟现实等灵活运用的数字化工厂(DigitalFactory)出现脱离生产活动的空间性约束，通过互联网可以实现虚拟生产方式。可以自由构成和解体的供应链以及虚拟制造(VirtualManufacturing)的登场。大众化客制时代方案生产体制后福特主义生产效率化/劳动的人性化柔性自动化

:自动化+信息系统Team工作

:JobEnlargement,多技能工化,权力下放技术中心生产体制

->以人为中心的生产体制

激发人类工作的干劲(动机)京瓷的阿米巴经营达到惊人的销售增长和利润率的京都式经营。稻盛和夫会长提出“追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献”的发展愿景创业初期因制作的绝缘瓷瓶被一些日本大企业认为其产品是由一个无名的不景气的企业生产的而不予理睬,随后稻盛和夫独自赴美与美国的企业协商产品在被TI公司选择后，逐步成为世界市场上的常胜将军,后期反而还成功并购了一些日本的大企业TPS式彻底的浪费消除重点推进通过卖出（销售）的极大化来减少单位销售经费不实行论资排辈而是实行以成果主义，能力主义为主的人事制度，成果与工资挂钩公司组织由阿米巴一样的小集团组成，运营独立的核算制度各部分虽然像阿米巴一样独立经营，但部门间相互协同，公司整体运营灵活自如阿米巴团队之间人员可相互调动,随着工作内容的不同责任人随之变动更换.向所有团队人员共享的小时核算制度。工作成果=能力*思考方式*热情LincolnElectricCo.1895年设立的专门生产焊接机及电极产品的公司市场占有率40%以上3无

:劳组（工会）,解雇,组织图切实坚持顾客指向

满足顾客需求的是员工。因此员工的满足是重要的工资支付方式转换为piecerate（按件计酬）

:按照生产的量支付工资年末根据绩效得分

(质量,可靠性,创意开发及协同,生产性提升努力度)支付与年薪等额的奖金我是股东制度:50%左右的股份由员工持有按照原价的60%提供饮食,支付义务费用,companypaidretirementprogram如果因退休及下岗，出现岗位空缺时，应先让内部人员竞聘。监督者拥有决定权(班长)终生雇佣保障管理者对工作的分配具有绝对的权限,但通过放权等方法打通员工参与经营的路径鼓励员工积极参与communityprogram（团队项目）。员工在公司工作的最大优点是money一流中型企业成功要素(韩国)全球缝隙市场（NicheMarket）攻略开放型研究开发高效率经营独资事业开展构建对内外的信誉企业家力量1.向内部成员约定对成果共享并开展实践

-特殊奖金

-无工会,经营透明制2.传播企业固有的经营哲学及愿景，向员工共享3.严格遵守与客户约定的品质及交货日期。三星经济研究所

CEOinformation,20052.浪费与改善

工作

?

1.针对因没有客户导致的问题进行讨论!2.顾客的满足要素

?3.针对工作和与工作无关的进行分类！(搬运,检查

,库存管理,移动,文件,等

....)

客户有的

!客户的存在

通过满足客户的需求，企业才会存在实现自己的梦想并得到自己想要的。对工作的理解①成本

+利润=售价:ProductOut方式(X)②利润

=售价–成本

:MarketIn方式(O)制造成本与浪费的认识-成本与利润成本利润成本利润售价售价Input加工搬运停滞保管检查

生产流程中，投入Input:原材料)与产出(Output:产品)的差异?OutputProductMaterial生产

LineProcessManMachineMethodInformation作用生产要素生产流程理解PDCA生产Line浪费(Loss)＝生产活动–产生附加值的活动☞浪费是因生产活动决定要素(4MI)间的不协调而产生的.InputMaterialProductOutputManMachineMethodInformation活动过程中4MI相互间的不协调造成浪费发生浪费对工作的错误思维真实能率与表面能率个别能率与整体能率对稼动率的错误思维造成浪费产生的错误思考从表面上看，看似在工作，但移动不等同于工作。对生产现场来讲有益的是产生附加值的活动才是真正的工作.所谓附加值是指通过加工或组装能提高物品附加值的活动,除此以外的叫做非附加价值即浪费.○单纯的移动(動).○真正的工作(働).移动与工作

(動与働)对工作的错误思维浪费

=移动

+非效率性‘工作’即使认为是必须的行动的动作但若对产品本身不产生附加值的话那它也是浪费.Toyota汽车认为95%以上的都是浪费浪费的概念在制造活动中不能赋予产品附加值的所有行为纯附加值操作动作单纯动作制造活动事动浪费浪费附属动作无效附加值动作浪费的概念现场潜在的浪费因素在哪并产生了多少?要能够认识到难道浪费不可避免吗?.活动工作移动附加值动作非效率性附加值动作单纯动作附随动作■产生附加值的活动■投钱与产出钱的动作(大)■低效的附加值动作■投钱与产出钱的动作(小)■与操作不相关的动作■浪费钱的动作(成本上升)■必要的附加值动作。■钱已支付但不能回收动作。浪费的概念·组装

·焊接

·喷粉

·加工※人

·手动拧紧KNOW-HOW工装

·追加作业(设计变更)·不良生产※设备

·性能低下(加工能力)·部件磨损(Tip)·不良生产·操作等待

·闲谈

·转悠(流动)※人

·寻找(耽误)·搬运

·移动

·SWon/off开关※设备

·识别(加工物)·Loading

·UnLoading浪费的概念纯附加值操作动作单纯动作制造活动事动浪费浪费附属动作无效附加值动作“문제점에대한인식”-일과움직임의이해-일≠움직임NONOYES浪费的概念‘工作’是指赋予产品附加值的行为

‘移动’是指不能给产品赋予附加值的行为浪费(Waste)Loss(损失)区分内容方法

Loss执行

Loss停机

Loss速度

Loss不良

Loss工程

Loss,操作

Loss,动作

Loss,搬运

Loss,编配

Loss管理者

Loss,操作者

Loss故障停机Loss,作业准备/调试Loss空转/瞬间停机Loss,速度低Loss不良Loss,初期流动管理效率LOSS。不良

LossScrap

Loss丢失Loss老化

Loss人的

Loss设备

Loss物料

Loss物流

Loss过剩生产1编制不执行的报告，生产的数量比顾客需求的多等待2物料,设备,人员等不足造成延迟生产及决策滞延/等待搬运3不合理的运送及移动在工/在库4过多在工/在库动作5不必要的动作,动作慢加工6不必要的加工/工程/Process不良7产品/Process的质量缺陷造成的不良/修改/返工

[TPS生产方式7大浪费]对比标准过多投入对比InputOutput（产出）效率未达到100%浪费与损失区分定义种类分类标准(案)制造研发事务浪费(Waste)对比OutputInput过剩1.过剩生产浪费2.等待浪费3.搬运浪费4.加工本身的浪费5.库存浪费6.动作浪费7.生产不良的浪费-生产销售不出去的产品-不平衡产量中的过剩产量，投入的时间和费用。

-过剩库存,在工库存-搬运时间,因操作工不必要的动作造成的生产性低下-市场调研失败造成开发的产品不具价值-信息库维护不到位造成的开发等待-研发人员能力有效使用不足-研发时间过多投入

间接部门,支持人员超编-对比产生的业务价值消耗过多时间-文件量过多管理,

消耗搜素时间-闲置的建筑空间

Loss(损失)对比InputOutput不足1.故障停机损失2.操作准备,调试损失3.空转,瞬间停机损失4.速度低造成的损失5.不良损失6.初期生产量损失（初期流动管理效率损失:初期生产时产生的量的损失）对比目标，质量及良品率不足-对比生产计划，设备稼动时间，金额不足-不均一的生产量中因生产未清造成的销售，利润减少-安全事故因开发滞延造成的销售，盈利机会损失早期开发导致的商品化停滞。-防差装置配备不足人员害怕失败，缺少挑战新技术的研发氛围-营销战略、决策等失策或延迟导致的费用及时间的损失。

-业务流程标准化不足造成业务推进效果参差不齐-因业务计划失误，重要业务时间被占用-无信息根据的决策浪费与损失工程的概念加工检查搬运停滞

–工程等待,批量等待Cf.工程图

加工改善价值工程，创造什么样的产品?-固有技术改善

-IE改善

例.依据低压铸造法进行压铸。产品定型后该怎样生产?检查改善为发现不良而进行的检查与为不产生不良而进行的检查抽检及全检例.互检方式加工检查加工检查加工自检方式源头管理方式

–纵向源头管理,横向源头管理防差

–条例式,注意式，接触式,

定量式,动作阶段式。质量管理与管理图检查改善搬运改善通过对布局及搬运操作的改善将搬运降低为0停滞改善工程等待改善

1.E型工程等待

:受工程流水线设定方式的影响，导致的生产线停机。

-等量化

:产量与加工能力间的平衡

1)在工程系列中，以最高能力为基准，实现平均化。

2)在工程系列中，以最低能力为基准，实现平均化。

3)站在‘需求量即为生产量’立场，以必要量为基础，实现平均化。

-同期化

(synchronization)工程等待改善事例改善前

1.下料机（blankingmachine）90个/分

2.drilling折弯工程的冲床60个/分

3.通过下料机，集中生产物料，放进托盘放置在工厂角落进行保管。并依据冲压线需要进行供货。下料机生产一个物料过程中，1/3的时间属于停机状态。改善后

1.下料机与冲床直接连接

2.下料机运行

2分钟，停1分钟。

3.在下料机与冲床之间设置接料盒，对下出的料进行存放,当只剩一定程度时设备自动开启4.接料盒堆满后下料机停止加工.工程等待改善2.C型工程等待

–当设备出现故障或不良时，为了不影响下一工序操作，在它们之间增加一个工序，所产生的工程等待。-设备故障

:故障预防,pre-automation-不良

:为了防止不良，进行全检。

-换产时的停机等待

:比起EPQ，更应该缩短

change-over时间。

-能够补偿生产计划变动的工程等待1)针对突发性生产计划的变更，可以实现‘3分钟切换生产’

2)短时间内交期前提时能够在非常短时间内进行应对生产.3)针对生产量的增大，通过pre-automation来增强应对弹性能力.

-订单骤增造成的工程等待

:从加工能力高的机械开始，进行流水作业时‘按序批次作业’过程中产生的等待

1)配置几台产能较低的机械，通过调配消除工程等待

2)研究极短时间内切换生产的可执行性方案，通过小批量分批生产，实现各设备停滞时间最小化的流水生产。

运行时间的差异导致的停滞

:举例，切割提前生产,导致热处理或镀金三班倒。

1)切割加工，实现自动化pre-automation，执行无人化三班倒。

2)为追求热处理或镀金的效率性，可以提前储备所需的量或加几个小时的班，以谋求线体之间平衡，消除工程等待。

工程等待改善工程等待改善3.S型工程等待

:按现管理水平来衡量，认为是不必要的，为了安心而生产的在工，在库存储

-JIT-cushion（缓冲）库存

操作改善操作的构成1.准备,前后操作

:切换及每批次生产前后进行的作业2.主操作

:操作的中心功能

1)主体操作

:加工,检查,搬运,停滞

2)附属作业

:辅助功能加工:从设备上安装或取下物料。检查:为进行检验，安装或拆卸检查器具或物品。运输

:装卸货停滞

:把物料从工装板上取下来或放上去。3)非人员闲余

:与工作相关的不定期进行的操作。

操作闲余:与工作相关的不定期进行的操作。

例:注入润滑油,涂抹脱模剂,清除碎屑,机械故障,出现不良等。职场闲余

:各操作单位同时发生的非正规操作。例:供料,更换产品托盘。

4)人员闲余

:与工作无关，非正规性自然产生的个人闲余。

疲劳闲余生理闲余闲余改善操作闲余改善

-润滑

:自动化加油/含油金属

-切割机油

:自动注油或无需注油的切割

-消除切割残渣

:过滤,自动排出人员闲余改善

劳动生理学,劳动心理学3.IE概论企业设立目的企业组织效率企业中我的目标导入注)1.IE(ENGINEERING)工程学，注重的是工学的逻辑性，实验性。2.IE是将数学，物理学，经济学等各学科融为一体的概念，人们也把它称为‘學際’。

『IE』是以最优的工作系统为导向的工程式切入方式

(EngineeringApproach).即，综合人、机械、材料、信息等资源设计并确立最优的(最经济)工作体系.1.IE概要1)IE的定义活动方法论问题认识能力课题实践能力改善思考能力IE式思考针对操作的层次化及量化有效切入改善IE式分析技法+=++=针对WorkSystem…1.问题意识看待事物时应具备的视角及觉悟。。。2.改善意识3.实践意识IE(IndustrialEngineering)=Eye(眼睛)아이(童)=2)IE类型基础

IE(老版

IE)应用

IEF.W.Taylor及F.B.Gilbreth提出并确立了作业测定和方法研究体系

1)作业测定

2)

近期对基础IE的开发，利用QC(QualityControl):质量管理QA(QualityAssurance):质量保障VA(ValueAnalysis):价值分析VE(ValueEngineering):价值工程TPM(TotalProductiveMaintenance):提升生产性的预防保全等

合理的日工作量。

(Afairday’swork)

F.W.Taylor（泰勒）倡导

提出科学的管理

合理安排劳动者一天的工作量，这样做的目的不仅仅是为了决定工资，而是以此为基础计划性的对生产进行管理.并制定出由劳动者与使用者双方共同合力创造出的利益进行公平分配(181个公司的1200名为对象研究)标准的科学性管理技法.

改善工作方法

F.BGilbreth

（吉尔布雷斯）倡导

追求最佳工作方法(OneBestWay)把砌砖的18个动作，

简化到5个动作，人均工作量从120个提高到

350个，提升了3倍的工作量。3)IE的目的排除Loss并为实现最优化的操作进行设计、确立及保持。操作测定选定对象最优操作SYSTEM的设计,确立,保持排除无效时间并设定标准时间方法研究设计改善工作系列或子工作工作要素分割测定及评价StopWatch法标准资料法,PTS法精密时间标准时间标准作业量选定对象稼动状态分析记录连续稼动分析WorkSampling评审,研讨最优稼动时间(率)必要宽放时间(率)选定对象方法分析记录工程分析,操作分析动作研究等最优的方法意识性探讨What?,Where?,When?Who?,Howto?Why?※PTS:PredeterminedMotionTimeStandards2.IE的基本构成1)IE式思考及IE式行动IE式思考对问题(Loss)进行认识对问题(Loss)的定量分析对问题(Loss)进行意识性研讨导出采用最优方法的改善方案改善技术力改善方案实施准备(Plan)采用最优方法进行方案实施(Do)采用最优方法实施的可实施性验证

(Check)采用最优方法在现场套用运营(Action)改善实践力IE式行动Cycle化实践通过改善Cycle（循环）寻求最佳操作方法，以实现效率最大化.2)IE式思考实践Process（流程）IE式思考是指通过对现象问题(Loss)的认识来导出最优改善方案的知识平台①对象的明确化,层次化

-.Man,Machine,Material,Method-.Management②追究原则和本质，实现问题细分化。①灵活运用分析技法将问题量化

-.稼动分析,工程分析，操作分析,动作分析

-.Line操作分析,联合操作分析②采用与问题对象相符的分析技法③以事实为依据核算数据资料(现场,现物)①5W1H原则

-.What,Where,When,Who,Howto-.Why?②对困难,不可能的事情进行挑战①小改善为中心，挖掘大量好的Idea（创意）②广泛参与梳理出最优意见③制定具体的解决对策(详细Design设计)④投资最小化,附加值最大化IE式思考对问题(Loss)的认识对问题(Loss)的定量分析对问题(Loss)的意识性探讨导出采用最优方法的方案-IE式思考实践Process日常(复原性)问题有悖于标准(基准)而形成的问题即，为维持标准而必须要消除的影响因素

·标准的明确化

·通过定量分析发现现象与标准的差异

.灵活运用IE分析技法挖掘(革新性)问题否定现象自行挖掘的问题为提升标准，而必须要消除的影响因素

·目标意识→不满足于现状管理水平,为了提升而设定目标持续

执行追查问题对问题是什么较为漠然，但知道要是不采取点措施就会出问题的情况下，对问题本质进行明确并付诸改善

·好奇心→根据问题的征兆考虑

.通过彻底的分析将问题具体化

(点检表)复原式问题革新性问题目标标准现象日常问题(业务性决策)追查问题(管理性决策)(战略性决策)下上职位挖掘的问题追查问题

问题意识是指通过对他人意见或主张，或者事物的现象进行Why（反问）?多思考探究的一种态度。

若缺乏问题意识就会造成过去问题的重复发生.没有改善及创新.-IE式思考实践ProcessIE分析技法定义目的分析方法论稼动分析相比起对现有操作情况及内容的分析，更致力于对生产性体系的完善。

.操作情况测定及操作内容掌握.操作分析及改善.设定标准时间,计算宽放率。.WorkSampling.DTS(DirectorTimeStudy).资料分析法(操作日报)工程分析生产对象物品从材料投入开始到产出成品为止，对一连串的过程进行定量性掌握并实现最小化的过程(加工,搬运,检查,停滞,存储).生产周期缩短.缩减在工品.通过对生产工程的改善缩减工时

.Layout改善.工程管理System改善.FlowProcessChart.AssemblyChart.路径分析

(相似工程分析).FlowDiagram操作分析：通过要素操作将操作细分分析后，挖掘细小浪费并进行改善。[追求OneBestWay].将操作详细分割查找细小浪费.对事实进行定量分析,现有方法掌握.将浪费消除与操作改善连接起来.DTS.VTR观测动作分析将操作中的动作进行细化，通过对浪费因素的彻底改善，追求OneBestWay..改善动作系列.设计动作系列.培养动作改善意识.Therblig（动素）分析法.动作改善

(动作改善的原则)根据操作对象的范围,操作对象的水平来选择相符的IE分析技法进行使用.-IE式思考实践

Process现方法工作→工装→操作→动作→追求目标为什么Why对策在做什么

What在哪儿做

Where什么时间在做

When谁在做

Who怎样在做

How分析事务对象场所顺序(时间)人手段方法因为什么为什么在那里为什么在那时为什么是那个人为什么和他一起5W1H探讨原则从相同的区域到与其他区域一起在其他时间一起与其他人一起放弃

(E):排除其他地方另一时间其他人一起做(C)合并

更换顺序(R)换序操作方便.简单.(S):单纯化

ECRS改善原则改善思路注：.改善4大原则:E(Eliminate:消除)C(Combine:结合)R(Rearrange:更换，重排)S(Simplify:简易化)对单位工程/操作通过意识性的探讨，导出可同时高度满足量,质两个层面需求的改善。改善的10大基本精神2.IE的基本构成2-2.IE式思考实践Process

从我开始摆脱固有观念.

比起做不到的理由，寻找可达成的方法.

不要辩解，先否定现象.

比起追求完美哪怕只可达到50分也要即时开始做.

不花钱的改善也是可以做到的.

错误的事情当场纠正.

困难的时候容易产生好的想法.

反复问五次为什么寻找根本原因.

比起一个人的知识应寻求十个人的智慧.

改善无止境.改善的绊脚石

▣“不信你能做好”

讥讽的话

▣“我不知道”的无责任感的话▣“这个不行”的

否定态度的话▣“你知道什么”的

轻视的话▣“太忙，做不了”的

借口的话▣“干的好好的，又要变什么”的

万事大吉主义的话▣“做到这个份上已经很好”的妥协的话▣“以后再做”的推脱的话-IE行动实践流程IE式行动是指以最优的方法导出的改善内容，为了能在现场顺畅的得以实施

按照P-D-C-ACycle（循环）进行解决的能力及方法.①搭建定期会议机制

-.Action会议,小组聚集等②按照改善课题进行明确分工

-.担当,日程等①计划对比实际达成，每周监控②活动内容,开展事项的整体分享③持续跟踪直到开始实施为止①达成可能性验证Simulation（模拟）-.Design（设想）内容的实际Test套用②问题追加挖掘并反馈改善③通过验证消除现场的不满,不信任,不安情绪①改善落地认证制度②对改善后面貌进行持续监控

-.通过定量的分析比较

-.引导开展持续的生产性提升活动IE式行动改善方案实施准备

(Plan)采用最优方法的方案实施(Do)最优方法的实施可行性验证(Check)最优方法在现场的套用/运营

(Action)P计划

(Plan)

明确目的,具体方法,顺序.预测可能会遇到的问题,对问题进行处置或清除问题障碍.附件1.管理Cycle(戴明循环)处理行〔Action〕计划〔Plan〕检查〔Check〕实施〔Do〕D实施

(Do)

计划征得全员认同，或必要时进行指导.最为重要的是遵守计划

·让其遵守。C验证

(Check)调查和掌握执行结果，判断是否按照计划推进。

若没有按照计划推进，找出阻碍推进的原因并探讨。

A处理

(Action)确认阻碍原因后，根据阻碍原因采取必要的措施。更为重要的是为了防止问题的复现，应推进作业的标准或通过制定标准书等方法实现防差戴明循环처리〔Action〕계획〔Plan〕검토〔Check〕실시〔Do〕应持续进行3.通过IE提升生产性1)何谓生产性

?2)生产性提升方法※生产要素

:Man(人),Machine(机),Material(料),Energy+Information(信息)1)生产构成要素Input更换器具Output材料(Material)人

(Man)设备

(Machine)能源,信息产品Service2)生产性投入生产的(財貨)与产出的(財貨)的比率。Case1:OutputInputCase2:OutputInputCase3:OutputInput3)生产性提升技术开发Concept经营投入资源CostDownManagemenT能力生产性提升技术能力组织测定

·评价CONTROLUtilization业务处理计划Performance业务处理能率Method业务处理方法InputOutput基本业务(有效时间)ABCDLoss因产品设计

·业务System原因产生的附加时间因工程及处理方法原因产生的附加时间操作者原因造成的非作业时间管理者原因造成的非作业时间

设计的结构操作起来困难

设计的结构需求较多的工具

结构不具通用性

结构复杂

操作方法不良

人员编排LOSSLayout编排不良

操作干涉,工具/操作条件不良

因操作工产生的不良

因缺员造成的LOB不良

熟练度不足,机械性能低下

操作者怠慢,离岗

设备故障/瞬间停机

部件不良,机型更换

计划量不足

培训,训练

,活动实际经过时间作业时间非作业时间肉眼不易发现Loss眼能看到的LossLoss内容Loss示例设计及业务Process改善制造方式改善(Method)制造效率改善(Performance)稼动率改善(Utilization)改善切入Tool4)制造现场的生产性提升-制造现场Loss发生类型Ⅰ.Method改善Ⅱ.Performance提升总投入MH实际稼动MH非稼动Loss标准MH能率

LossLOSS时间操作方法(生产技术)LOSS(B)操作者责任产生LOSS(C)管理者责任LOSS(D)设计及业务

Sys’LOSS(A)基本操作时间操作方法改善及标准化操作能率提升稼动率提升设计时考虑操作性总投入时间OutputACTIONACTIONPerf.绩效分析及

ActionPerf.构建评价Sys.人员编配的适当化生产现场

LOSS改善内容6人6人3人现象操作改善新标准Control稼动现状稼动非稼动稼动非稼动改善后稼动情况非稼动

ABC分析对重点Theme进行改善-制造现场改善切入Ⅲ.Utilization改善Ⅱ.IE基本分析方法1.稼动分析2.工程分析3.操作分析4.动作分析1.稼动分析WORKSAMPLING概要-操作者或机械运转动状态

-不是对整天或整个操作过程循环进行观测-而是随机的在选定的节点进行瞬间观测-研究观测对象总体状况的一种分析技法.工作抽样的定义-一个人可对多名人员及多台机械进行观测.-操作者有意行动的情况较少结果的可信度高.-长时间调查能够真实体现平常的操作情况.-能够对研究结果的准确度总体评价.-对个体操作的细致研究困难.工作抽样的特征WORKSAMPLING用途是设定标准时间的基础资料.决定滞延宽放率的基础资料调查机械或操作者的开动状况.找出机械或操作者运转内容或比例

▷余量（宽放）掌握.▷改善作业分工提升稼动率.▷纠正操作者或办公人员工作中不均衡▷增设,增员的可行性.▷了解流水作业均衡状况.132WORKSAMPLING概要WORKSAMPLING适用操作特征

-具有非反复性特性的操作-操作周期长的操作-集团式操作(同种产业)-操作领域广，开动频度高的操作-生产及管理职种,间接部门等业务活动12345WORKSAMPLING概要稼动分析体系稼动分析观测分析资料分析WORKSAMPLING连续稼动分析设备稼动日志操作日志稼动分析体系操作工时有效工时（实动工时）标准工时管理者LOSS操作者LOSS不良LOSS速度LOSS停机LOSS操作LOSS稼动时间

精密稼动时间价值稼动时间

负荷时间

开工时间WORKSAMPLINGWORKSAMPLING人的LOSS设备

LOSS稼动分析体系WORKSAMPLING步骤设定观测目的及观测对象观测项目分类设计观测方法试观测观测项目分析及分类决定可靠度,精度观测计划树立观测次数,观测周期,1日巡回次数,观测时间观测者,观测时间,观测内容资料有无异常初期精度/观测精度观测正式实施-开展观测并进行资料能记录-以日为单位对资料进行整理观测资料探讨-观测管制上限确定-管理图制作准确核定计算结果分析消除异常观测次数再核算YESYESNONOWORKSAMPLING流程观测项目的分类原则-充分体现观测项目内涵的实际意思-观测项目之间无重复内容-观测项目须具有覆盖辐射性123WORKSAMPLING步骤管理项目区分大区分中区分定

义主体操作

主操作附属操作

准备·后处理操作准备·后处理操作

生理性闲余

人员闲余疲劳闲余

操作闲余

非人员闲余部门闲余工厂内集体活动

为达到操作的目的对材料，部件，进行变形变质处理所进行的操作附属于主体操作有规则的产生，但在事情目的达成的过程中起到间接作用的操作操作过程中为满足生理性要求，产生的行为在每批次生产过程中，正式操作开始前进行的准备,后处理，搬运等操作为缓解操作疲劳在恢复过程中产生的滞延或进行正规休息，并造成生产量降低的情况是必要操作要素但不规则，偶发的情况WORKSAMPLING步骤WORKSAMPLING步骤

–对人员进行稼动率分析工作抽样操作分类标准-主操作

:对工作的直接目标材料，部件等对象进行变化处理的过程中

起到直接贡献作用的操作。-附属操作

:为执行主操作必然产生的操作

2-1物料调集

2-2搬运

2-3物料更换

2-4换模

2-5换齿轮，换模2-6SETTING2-7工装修理及制作

2-8校验(设备老化产生的操作)2-9半成品搬运12人员稼动率分析的操作分类工作抽样操作分类标准-闲余

3-1生理

3-2会议–管理

3-3看图纸(编制资料) 3-4下脚料处理及清扫

3-5检查-损失要素–最不必要的损失

4-1缺料–物料采购不到位，无法生产的情况

4-2操作不良–操作中偷懒或闲谈

4-3故障–机械故障，无法生产的情况

4-4不良及返工–操作工操作错误造成的不良返包

4-5离岗–操作时没人或不知动向34人员稼动率分析的操作分类WORKSAMPLING步骤

–对人员进行稼动率分析WORKSAMPLING步骤

–设备稼动率分析工作抽样操作分类标准-设备在未开动情况下对其未开动原因进行分类-稼动-操作准备

-原,辅材料及工装准备

2-1材料准备–原,辅材料及工装模具的准备

2-2更换–模具,工装,材料等更换作业

2-3SETTING–更换作业之后量产之前的调试

2-4研磨–打磨机刀头研磨处理12设备稼动率分析的操作分类工作抽样操作分类标准-故障-停产

4-1材料不足

4-2确认及检查

4-3空转及点滴停

4-4计划停机34设备稼动率分析的操作分类WORKSAMPLING步骤

–设备稼动率分析WORKSAMPLING步骤

–决定观测次数以概率法标准测定1.一般性(确认问题的所在

)的确认2.特定的管理目的(如分析等待的原因等)3.特定活动分析(获取安装或滞延的比率数据)4.人或机械稼动率

5.获取高精度的标准时间,闲余率,稼动率等数据1006002,0004,00010,000以上工作抽样目的观测次数WORKSAMPLING步骤

-决定观测次数依据数学公式标准确定

绝对误差

:E相对误差

:S发生几率

:P可靠度对应值

:Z抽样大小

:N1.二项分布标准偏差∂=√(P(1-P)/N)2.绝对误差

E=S*P=Z*√(P(1-P)/N)3.相对误差

S=[Z*√(P(1-P)/N)]/P

224.要求的观测点数

N=[Z*(1-P)]/[S*P]

非操作率计算

异常发生日3/26,4/2消除

观测对象

:A线操作工(线长及间接人员除外)

时间

:1997.3/20~4/3(3/20~21日练习观测)

每日的观测次数以10次为准，可根据线体实际情况进行调整

可靠度以95%为基准观测概要及前提条件)370.0,164.0(103.0267.0101665)267.01(267.03267.0)1(3%)7.26(267.01665444)(±=-±=-±===nPPPP总观测次数非操作观测次数非操作率观测实施及分析WORKSAMPLING(例)剔除异常值(P采用3被标准差法)观测实施及分析

剔除异常时的非操作比率核算

绝对精度(误差)的决定

误差范围

:23.7%2.3%=(21.4%~26.0%)A线体的非操作比率为21.4%~26.0%，平均为23.7%.

同时也说明100个子样中有95个是接近母集团的.WORKSAMPLING(例)WORKSAMPLING步骤

–决定观测方法观测方法的决定①随机抽样②等时间间隔③分层抽样提升稼动率的切入点改善要点-集体操作时,操作分工分配要恰当.-操作批次的适量化-消除容易引起操作者状态混乱的非正规或不必要的操作依据单个加工时间或每小时生产量变动曲线,来调查生产状态及疲劳状况,中间可考虑安排休息时间的方法.-主操作人员不能进行的操作，比如借工具,磨刀,材料搬运等12345改善要点-研究可消除员工不必要步行的布局LAYOUT构造-操作单调（单一）造成生产低下问题对策-准备操作分离-操作指导的方法及密度-一般性闲余率减少对策678910提升稼动率的切入点改善要点-取消操作的对策-消除影响现场士气的原因-消除造成机械设备休止的原因-在发生停止等待时合理的安排其他工作

(主要在加工工厂)-自动开启，自动调试,自动化的必要性

(主要在加工工厂

)1112131415-产生突发事故时,处置，过度措施，指示需明确

(主要在加工工厂)16提升稼动率的切入点WORKSAMPLING观测项目编制

W/S调查对象要素分类观测的要素操作项目导出观测时间

稼动率及非稼动率计算2.工程分析工程分析概要-操作对象按序加工直到成品产生的整个过程，按照加工,搬运,检查,停滞,存储5大步骤进行分类-并对各工程条件(加工条件,经过时间,移动距离等)进行分析的现象分析法.工程分析定义-各操作个体与整体的关联性掌握及改善.-操作或工程相互之间的关系改善.-明确材料，各工程以及产品产生的影响.-是生产计划及布局时使用的基础资料.工程分析目的工程分析概要

–工程分析及分析顺序产品/部品工程单位操作要素操作动作要素

动素板材切割喷涂组装成型焊接搬入物料自动焊接产品检查搬到下个工位成品实施焊接准备部品B准备部品A装到工装上连工装一起移动准备部品B直接放置搬运汽车车体操作区分方法研究事例工程分析操作分析动作研究工程·操作·动作区分工程分析概要

–工程分析及分析顺序术语定义是构成整个操作的分支中的一个单位，一般指一个操作者或一台设备的加工范围。即,一个操作单位.-1个工程细分为几个单位操作或要素操作将操作继续细分是较为困难的对动作要素进行细分，具有代表性的的是通过动素分解.工程操作动作工程分析记号分析符号内容名称变质·变形·装配·拆卸·准备操作材料或产品搬运,达到目的地计划性存放,工程与工程之间的短时等待表示不同单位之间的界限工程分析符号的连接线查数量,称重检查质量表示工程的一部分被省略未在图上显示基本符号辅助符号~~~~~~~工程分析概要

–工程分析及分析顺序工程分析体系工程分析体系工程分析稼动分析操作分析动作分析工作抽样秒表法困难工位分析联合操作分析(单独)操作分析1WM探讨动作经济原则动素分析余力分析流动量分析搬运分析路径分析流程分析功能分析产品分析工程基本分析工程基本分析基本分析定义特征精密工程分析包含加工工程分析,组装工程分析,是在对生产方法

(工程,顺序)改善或流水作业编配时使用的基础数据资料，对详细的调查项目进行分析罗列整个产品的工程系列或相互关系,对整体性的生产方法

(以制作顺序为中心)进行了解掌握的分析方法是单纯工程分析.12在工程分析中对工程顺序,物品的流动等进行整体掌握分析的方法

叫做工程基本分析.工程基本分析分析的顺序1预分析(生产形态,产品特征掌握,调研方法重新确认)-确定工程分析目的及对象

-依据样件,设计图,说明书,顺序表等对产品进行理论性研究

-查看工厂编配布局的同时聆听现场·工程管理担当者的说明，对工程概要进行掌握.基本分析

-按照工程顺序查看物品的流动，观察每个工位的操作状况.-现场倾听担当人员或现场人员针对操作方法的说明，了解操作内容,在分析表上将6大项目区分调查结果及操作内容,加工条件等内容进行记录.2分析顺序3调研结果探讨

-在整理分析表时结合实物或设计图对加工方法再次进行探讨.-生产量,操作时间,不良率等体现生产实际情况的数据应予以调研.总表制作

-各工程的工程表,时间,距离，改善方案进行对比研究.

4工程基本分析分析内容-功能-结构,尺寸,精度,热处理与表面处理-材质,材料尺寸,精度-以上要点有无变动以及变动的程度-产量实际与计划12345-其他产品或材料方面特性6产品,材料,包装箱工程基本分析分析内容将制造整个流程按照加工,搬运,停滞,检查对各工序进行分类,分类之后搜集如下所列内容工程顺序,分类,名称,操作者分工加工工程分析

-内容,使用设备,工装,辅料,时间,场所,加工批量大小,加工条件(转速,速度,加工顺序,,,等)12工程系列及其内容工程基本分析分析内容搬运

-从何处,到何处,由谁来做,用什么方法,距离,所需时间搬运批量大小,容器搬运时间,节点345工程系列及其内容存储·停滞

-在哪里，数量,以什么方式,停滞时间,管理者检查

-由谁来做,在何处,对象,内容,重复,使用装置,所需时间工程基本分析分析要点-观察现状

-各工程操作条件一一调研-用符合工程目的的记号进行分析.-调查批量大小1234工程基本分析工程基本分析–工程分析表部门

:2热轧,PT工厂,1加工产品名:316350调查者:调查日

:耗时10`25HR20`50`12HR30`48HR5`40`3`48HR2HR2`30`40`200M1000M30M20M10M移动距离详细工程(机械)标记符号数量操作说明

7844220150S0x370等待

(搬运等待

)2热轧→P.F热处理(使用货车)热处理(P.F)搬运等待P.F工厂→第1加工校正(货车)校正等待校正等待→校正台上方(起重机)校正作业校正→加工(起重机)加工等待加工BTM-75→校正(起重机)校正等待校正操作2热扎操作P.F热处理BTM-75BTM-75PBR-6工程现行修订缩减操作现行修订缩减操作移动检查等待存储耗时移动距离改善前

:改善后

:分析名

:4P01542-0(316)钢种不良率：工程数：月平均生产量

:8,000吨/月

(10%,10%)工程分析表后续3`5HR30`2`3HR30`5`2点30`30`30`3`5M20MPBR-6→放置在检验区(起重机)待检检查待检→切断搬运(起重机)切割等待切割切割→待检搬运待检检查(最终)包装入库PBR-6BANDSAW工程分析表上接工程基本分析–工程分析表工程基本分析

–组装工程分析表单位工程分析表現改~~~~~~~~~~~型式製品名性能A型EX-10香箱生产批次日生产节拍480個分析日期分析者87-1-300.5日0.5日0.5日0.5日0.5日0.5日0.5日0.5日0.5日0.5日作業者作業者作業者作業者作業者作業者作業者部品係部品係部品係部品係部品係部品係部品係部品係部品係部品係部品係50M50M50M50M50M50M50M50M50M50M50M2.5M2.5M2.5M2.5M2.5M2.5M2.5M香箱(65034)部品庫部品庫部品庫部品庫部品庫部品庫部品庫部品庫部品庫部品庫2500個500x52000個200x102000個200x102000個200x101500個150x101500個150x102500個500x51000個200x51500個200x51500個150x101500個150x100.25120分0.148分0.25120分0.5240分0.5240分0.38180分0.5240分0.5240分2K3K6M8A5K4A7K1K铆钉(65028)发条架(65027)发条(65033)发条(45013)压板(65011)停卷齿轮(65437)(55035)(65029)香箱(65029)停卷齿轮(65436)后续单位工程分析表单位工程分析表~0.25120分0.1990分10M作業者0.5日9A10M11C3K{符号現狀11191211(註)()數字部品No.工程No.工程略號.K:铆接A:组装M:调试C:清扫240…每批次时间0.5…单台时间上接工程基本分析

–组装工程分析表流水线图（平面）流程分析路径分析分析表应用-1(流水工程分析表)1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.11.12.13.14.15.16.数量距离

(m)时间(分)分析表应用-2(流水工程分析表)1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.11.12.13.14.15.16.改善6343062220工程基本分析5W1H的切入-明确出为了什么

···(理由·目的

·成果)之后

WHY对象内容时间地点方法人,机械设备对象物,范围时刻,时期位置,路径,方向顺序,方法确认项目对象改善切入点ECRSC,REC,RC,RS人员合并或变更消除不必要的移动节点，顺序结合或变更场所集中或变更简化方法或变更

WHEN

WHO

WHAT

WHERE

HOW工程基本分析改善的

ECRSEliminate–考虑能否“排除”考虑该项工作有无取消的可能性,将被不必要的予以取消.改善时应优先考虑此方式.ECombine–考虑能否“結合”与“分離”对于为取消的工作或事情，思考一下好的方法使其得到优化.通过简单的方法使其得到重组CRearrange–考虑能否“交替”与“代替”更换与替换时应考虑在什么时间做，按照什么顺序进行,怎样进行能使操作变得简单.RSimplify–考虑能否“簡素化”考虑将操作简易化，缩短距离,减轻重量等改善.S工程改善切入点加工改善-工程顺序变更,工程数量或时间能否缩减?-工程分解(分工程度)是否妥当?-工程负荷是否均一

?-有无其他方法?-工装使用及机械化是否可行?搬运改善-工程顺序变更,工程数量或时间能否缩减??-能否避免重复操作?-容器及装载方法是否妥当?-通过改善工装能否减少频次,缩短路径?-机械化及自动化改善是否可行?-滞留方法改善-批量集中运输是否可行?工程改善切入点停滞改善

-仓库位置,仓库内布置是否适当?-库存数量是否适量?-可视化是否到位?-工装的形状,高度是否适当?-摆放的方法?-搬运工具,存放工装有无改善余地?-不使用的及过剩的材料,部件是否对整理整顿造成影响?-有无因部件缺料造成的停滞?-停滞中有无破损,丢失的风险?-正规的存储场所及责任人是否指定?-有无计划要求的改善点?-分配（借入）方法是否有纰漏?-有无因能力不均衡(设备工时计划)造成的停滞?工程改善切入点检查改善-工程检验位置是否合适?-过程检?终检?操作工自检?检验员检验是否切实?-检验对象数量是否齐全?全检?-检验场所是否合理?-变更检验方式以集中,出差,或巡检形式开展?-量的计量(测量)方法,计算能否采用自动化模式?-质的检验标准,方法,测量工具是否匹配?工程改善切入点3.操作分析操作分析概要操作分析是指在一定的操作范围内，通过对一个人员或一组人员使用物料及设备开展生产活动过程的调查研究，来摸索合理化的操作设计并付诸改善的一种方法操作分析定义-对操作能否细化，是否有浪费进行调研-通过对事实的定量分析明确掌握了解现行的方法-消除及改善业务中浪费操作分析目的-平稳性提升,减少疲劳-质量提升-生产性提升-经费缩减

操作分析目标

操作分析体系

操作分析体系操作分析基本分析重点分析(单独)操作分析联合操作分析主操作分析工装及计量仪分析加工条件分析配套机械分析设备分析产品及部品分析精密度分析操作者分析布局分析操作环境条件分析人-联合操作分析人-机联合操作分析单独操作分析表操作抓住传动轴两端并吹空气将传动轴安装在研磨机上.打开开关启动设备磨刀石接近传动轴.外徑硏削(第一回)将磨刀石从传动轴上取下，关闭开关.通过卡规进行测定按下开关,打磨.将磨刀石从传动轴上取下关闭开关.外徑硏削(第二回)使用卡规进行测定将传动轴从设备上取消放入保管箱内.磨刀石修整123456789101112131234583個別读取個別读取個別读取個別读取個別读取個別读取個別读取個別读取個別读取個別读取個別读取個別读取個別读取8913949103471652721991899430333361854761436527△9736371475883487179566208679349742639M66646705978467447898739017186118799884922691819379△4679854899984100217811802112011011↓↓↓↓412157122242683433716914062026834337518820150881651521周期时间計282305308237306联合操作分析联合操作分析符号

人机说明名称符号符号名称说明自动手动休息等待单独操作联合操作该作业人员与机器或其他作业人员没有关联该作业人员与机器或其他作业人员一同进行作业，并在时间上受其中某一个制约由于机器或其他作业人员正在进行作业，可迫使自己的作业发生待工现象与操作者无关的自动机械操作由于操作人员的操作顺序，安装，拆卸以及手工操作等因素而制约者机械的作业因操作者操作造成的设备停机,空转联合操作分析联合操作分析改善事例(DM)020406080100120140150160180200220240260「塑料成型」人·机图表(人

)成型内容①放入模具②开启⑤取出模子⑥取出成型品⑦模具内放入材料时间内容(机

)成型机时间④停机④加工16139081218100118209029(返回①重复进行)(257)稼动

193DM等待

118DM周期

257DM稼动率

=

139257=54%成型成型机现行稼动率开动等待周期联合操作分析改善事例开动

167DM等待

0DM周期

167DM稼动率

=

167167=100%稼动

139DM等待

28DM周期

167DM稼动率

=

139167=83%成型成型机改善方案(167)(DM)020406080100120140150160180「塑料成型」人·机图表(人

)成型内容①放入模具②开启⑤取出模子⑥取出成型品⑦模子内注入材料

.下一批料再使用一个模子时间内容(人

)成型机时间④停机③加工16131008121818209029(返回①重复进行)10等待等待联合操作分析联合操作分析

–联合操作分析表联合操作表

(现场

)操作者机械

No1机械

No21237911293891194339229492110`20`30`40`50`60`65`1个循环时间65`9抓住传动轴搬运传动轴安装移动

(去No2

)等待取下传动轴成品修整

抓住传动轴传动轴搬运安装传动轴移动

(去No1

)等待取下传动轴成品修整非稼动取下传动轴自动切割非稼动安装传动轴自动切割取下传动轴非稼动安装传动轴自动切割MAN-M/C分析表58594:001234567891011121314151617181920212223242526产品名时间操作者

A操作者

B设备工程名设备名调试调试开动停机开动