管理制度流程设计与流程再造课件

HTTP://WWW.FLY-TOP.COM.CN北京福林京峰经济合作咨询中心尹隆森博士管理流程设计与流程再造第一部分

流程的概念

与流程图设计什么是业务（管理）流程？业务（管理）流程是为特定顾客或市场提供特定产品或服务而实施的一系列精心设计的活动。流程图的设计与绘制流程图的结构部门（岗位）部门/岗位1部门/岗位2部门/岗位3。。。。要求或说明时间顺序流程设计的标准符号美国国家标准学会（ANSI）规定的管理流程设计的标准符号：（1）流程的开始或结束（2）任务或工作（3）要决策的事项（4）流程线流程图常用符号

业务处理项目信息来源信息储存与输出判断、审批、核查

工作开始或结束停顿单向

工作流向两项工作连接双向工作流向跨越（两项工作不连接）

流程设计图的双向坐标1。图的横向为承担任务的部门和岗位。2。图的纵向为分项工作任务。利用报事贴绘制流程草图的方法在预先准备的白板上，以报事贴代表任务，来绘制流程草图，这样便于修改和大家讨论。管理（业务）流程设计的意义(1)通过管理流程设计将企业各部门的工作有机的联系在一起；(2)是企业中的管理责任和管理权限更加明确,更加清晰化；(3)通过管理流程设计来提高企业的管理效率和经济效益；(4)不断的更新管理流程设计(也就是业务流程再造),是西方更新管理观念的新阶段企业流程设计更深层次的意义

企业流程设计的更深层次的意义是要将以职能为核心的传统企业管理模式改造成以流程为核心的新型企业管理模式。目前我国企业流程管理的现状近90%的企业还没有进入流程管理状态。绝大部分企业的领导人对流程管理的概念还十分陌生。一些思想观念比较先进的企业开始学习并试行流程管理。对流程设计与流程再造的概念进行普及教育还是当务之急。第二部分流程再造（BPR）的产生背景

CHALLENGE

企业面临的挑战与机遇

企业必须在激烈的市场竞争中取得优势，才能生存发展。挑战&OPPORTUNITY企业面临的巨大挑战主要来自

三个方面：

顾客[Customer]竞争[Competent]变化[Change]3C（1）来自顾客的挑战（2）来自竞争的挑战（3）来自变化的挑战（4）企业内部科层化的挑战挑战顾客竞争科层化变化第三部分

流程再造（BPR）的概念及意义

企业再造的概念

企业再造（Reengineering）也叫做“企业流程再造”，或直接简称“再造”，按照企业再造概念的创始者米切尔·汉默（MichaelHammer）和詹姆斯·钱皮（JamesChampy）所下的定义：再造（Reengineering），就是对公司的流程、组织结构、文化进行彻底的、急剧的重塑（Redesign），以达到绩效的飞跃《企业再造——经营革命宣言》再造就是对战略、增值营运流程，以及支撑它们的系统、政策、组织、结构的快速、彻底、急剧的重塑，以达到工作流程和生产率的最优化（《再造手册》）；如果这样的定义过于冗长，那么我们不妨牢记：

再造就是推倒重来（Startingover）再造

进一步把企业流程再造的概念扩大到不仅对流程进行再造，而且要将以职能为核心的传统企业改造成以流程为核心的新型企业。企业再造的第二层概念一个通俗的例子开始生火烧水刷茶杯放茶叶倒开水送茶水结束2510211140开始生火烧水开始生火烧水刷茶杯放茶叶倒开水送茶水结束37案例1案例1第四部分

流程再造（BPR）的基本原则

企业流程再造的基本原则

1.以顾客为导向2.以流程为中心3.坚持以人为本的团队式管理以顾客为导向

今天的市场竞争，在很大程度上归结为对顾客的争取。一家能充分满足顾客需求的企业，必然是一家以顾客为导向的企业。以流程为中心

坚持以流程为导向的原则，将企业的过去的以任务为中心改造成以流程为中心。

坚持以人为本的团队式管理

让人们从“要我做”变成“我要做”，这是企业再造的最高境界，也是坚持团队式管理的精髓所在。企业再造核心原则

与传统企业原则比较

企业再造核心原则

以流程为中心

以人为本的团队式管理

以顾客为导向

◆传统企业原则◆以职能为中心◆以工序为基础的部门式管理◆以成本为导向价值链管理

（VCM，ValueChainManagement)将企业的生产、销售、财务、人力资源等方方面面的工作有机地结合起来，通过对企业资金流、物流、信息流的处理，使企业的供、产、销形成一条珍珠般的项链----价值链，并且对其进行计划、协调、监督、控制，这就是“价值链管理”。实施价值链管理的意义优化核心业务优化业务流程优化组织结构优化信息流

控制经营风险降低组织和经营成本提高效率和效益增强竞争优势业务流程是价值链管理的关键

企业的主导业务流程是价值链管理的核心流程。企业的主导业务流程一定是一个很好的增值营运流程。顾客需求顾客满意过程输入输出反馈企划生产储运销售售后服务产品研发生产储运销售售后服务人力资源管理战略管理财务管理企划技术管理学习与创新与顾客和市场的关系满足顾客的需求（企业获取利润）企业业务流程系统分析图

企业流程再造的准备工作第五部分

营建再造环境

建立危机感重新制订企业长期发展战略规划

建立员工危机感审视经营环境；向员工灌输危机意识；以行为传递危机信息（象征性行为）。不断修订企业长期发展战略规划企业在制订好长期发展战略规划后，在执行计划的过程中应该根据企业内外部条件的变化定期加以修改，并使计划不断延伸。制订发展战略的实质制订发展战略的实质是：1、肯定未来环境的变化；2、否定现有的经营结构；3、着手现有经营结构的革新；4、实现企业经营环境、企业自身发展能力和企业长期经营目标的动态平衡。企业高级领导对流程再造的支持灌输理念；界定收益；试点实施；看到效果。作好再造前的沟通我们的处境和我们为什么不能停下脚步；作为一个公司，我们应该变成什么样子？市场和顾客对我们的要求是什么？第六部分

现有流程的分析与诊断

关键流程的选择选择原则之一:绩效的低下性;选择原则之二:位势的重要性;选择原则之三:落实的可行性;寻找关键流程的技术方法1.需求与准备程度分析图;2.绩效表现---重要性矩阵;集中精力于此集中精力于此保持目前绩效可能技能过度不重要低高绩效低高重要度绩效表现—重要性矩阵图NO12实施再造成本流程对顾客的重要性低高小大流程的诊断1.识别关键流程的关键点;2.流程关键点的分析;3.量化和度量现有的流程;4.和先进单位的流程相比

流程的再设计

•E(Eliminate)：清除•S(Simplify)：简化•I(Integrate)：整合•A(Automate)：自动化基本原则就是ESIA：如何消除流程的无用非增值活动消除过量的产出；消除等待时间；消除不必要的移动；消除不必要的作业；消除缺陷、返工、故障；消除重复的活动消除不必要的检验、审批、协调。如何简化流程表格化；减少工作程序；建立物流系统；减少沟通障碍；进行适当的技术指导；明确划分流程；改进问题区域。如何进行流程整合活动的整合；工作人员的整合；顾客的整合；供应商的整合。如何进行流程的自动化将脏、累、险、乏味、重复的工作自动化；将数据采集工作自动化；将数据传输工作自动化；将数据分析工作自动化；新流程的全新设计

谁(Who)什么(What)为什么(Why)何处(Where)何时(When)如何(How)1。为什么某公司强占了我们的彩电市场？因为他们的价格比我们低。2。为什么我们的价格不能再低？因为我们的优势不是生产这类彩电。3。为什么我们的优势不是生产这类彩电。因为我们在中国的生产能力不够。4。为什么我们在中国的生产能力不够？因为我们的在华投资不够。5。为什么我们在华投资不够？因为我们对中国市场的认识不足。五个为什么加大在华生产规模和投资计划执行处理检查PDCA问题定义问题分析原因识别采取措施执行计划找出措施学习方法总结经验检查结果是否理想适当调整确定改进制定标准员工培训结束开始543324674234323221计划评审技术与关键路线法举例2第七部分广义的企业再造的概念广义的企业再造的概念广义的企业再造不仅仅是对管理流程的再造，而且是对企业的组织结构、战略、企业文化以及支撑它们的整个管理系统、管理模式进行再造。以不断地适应市场和客户的需要！来自科层化的挑战！随着企业经营走上正轨，企业中人与人之间、部门与部门之间的关系逐步稳定，管理者的权力开始相对固定，日常工作变成例行公事，企业就在每个人的惰性之中变成一个官僚机构，这就是企业的科层化。科层化的危害在于企业失去了变革的勇气和创业的活力，使企业的规模变成巨大的包袱，管理效率低下，运营成本增加，对外界变化和顾客要求无动于衷。企业一旦陷入科层化，只有两种选择——变革或死亡。流程化管理的组织变革

的深远意义！组织变革的目的是解决企业的组织结构如何适应市场、如何适应客户的问题。组织变革的原则和目标是降低组织和运营成本！组织变革应该向流程化管理迈进！组织变革的核心

从职能式管理向流程式管理过渡

以顾客为导向，以流程为中心今天的市场竞争，在很大程度上归结为对顾客的争取。一家能充分满足顾客需求的企业，必然是一家以顾客为导向的企业。坚持以流程为中心的原则；将企业的过去的以任务为中心改造成以流程为中心。

以顾客为导向，以流程为中心时，组织变革应考虑的问题

顾客对组织机构的要求究竟是什么？该怎样来满足顾客的需求？如何改善核心运营流程？流程应该怎样去除不必要的传递活动？如何根据流程来设定组织结构？如何激励和改善团队或个人的行为？面向流程的组织行为

管理者角色的变化—从领导到指导；员工地位的变化----从被动到主动；员工工作内容的变化---从单纯任务到系统任务；员工工作目标的变化---从简单完成单想目标到完成系统目标；衡量员工绩效标准的变化---从单项任务考核到系统目标考核