组织行为理论

人类行为的基本模式人的行为是由动机支配的，动机是由需要引起的，行为的目的是为了满足某种需要。未满足的需要紧张感形成动机寻找解除紧张感的行为需要满足，紧张感解除激励理论 内容过程行为改造型激励理论基本能力有关激励的理论成果十分丰富，按其所研究的激励侧重点的不同及其与行为的关系不同，主要可分为三大类：内容型激励理论。着重研究激励的起点和基础——需要的内容、结构特征及其激励作用等。过程型激励理论。主要研究激励的过程——动机的形成、行为目标的选择等。改造和修正员工的行为，产生管理者所期望的行为。一、内容型激励理论（一）马斯洛（Maslow）的需要层次理论（HierarchyofNeedsTheory）需要的层次需要种需要种类现描述相应措施实现人的所有潜能的需要使人有最大可能发挥其能力和技巧的机会尊重对自身和自己的能力感觉良好，被其他提升和成就的认可人尊重和获得认同和欣赏的需要归属对社会交往、友谊和爱的需要安全对安全、稳定和安全环境的需要生理社交活动和安全的工作环境维持人生存必需的衣、食、水、住所等提供能保证个体购买其必需品的的需要 相应报酬主要观点人的需要是有层次的，如图示。需要的实现和满足具有顺序性，即由低到高逐级实现。层次越低的需要，越容易得到满足；而层次越高的需要，其得到相对满足的程度越低。对于不同的人，其需要层次可能会出现例外，其对各层次需要的强烈程度不一样。随着心理的发展，人的需要所表现出来的强烈程度也发生变化。一个国家的人民对各需要层次的分布，与该国的经济发展水平直接相关。在管理中的应用既要因人而异，也要因时而异，同时要注意方式方法。此外，随着经济的全球化，管理者必须认识到，不同国家或地区的人对通过工作来满足的需要存在较大的差异。（四）赫茨伯格（Herzberg）的双因素理论（Motivation-hygieneTheory）赫茨伯格认为，人们对工作的态度将决定其工作的成败，他所做的12个调查中影响工作态度的因素如下图所示。主要观点存在两类不同的因素（保健因素和激励因素只能消除工作中不满情绪，而不能激发员工的工作热情、不能从根本上激励员工的因素是保健因素。能调动员工的工作积极性、激发其工作热情、能从根本上激励员工的因素是激励因素。保健因素多来自工作环境。激励因素多来自于工作任务本身。“满意”的对立面并不是“不满意对员工的激励，可分为内激励和外激励。在管理中的应用管理者应正确识别保健因素和激励因素。在管理中不应忽视保健因素，以消除员工的不满。另一方面，也没有必要过分地改善保健因素。注重内激励。管理者若想持久而高效地激励职工，必须改进员工的工作内容，进行工作再设计。管理者注意对员工进行精神激励。（二）奥尔德弗（Alderfer）的ERG理论需要的层次需要种需要种类描述相应措施成长对自我发展、创造性和有成果地工作的需要的工作相互关系对良好的人际关系、想法和感情的共享以及双向交流的需要促进良好的人际关系，提供准确的反馈生存提供足够的报酬，使人们具有生活和安全工作环境的必需品主要观点对某种需要的强度与其满足的程度密切相关。一是各层次上的需要满足得越少，则对该层次的需要就越强烈。人的需要不一定是生来就有的，有的需要是通过后天学习、培养而产生的。在同一时期内，人们可能同时追求一种以上的需要。人的三种需要并不严格按由低到高的顺序发展，而是可以越级的，并且遇到挫折有可能倒退。共同点。不同点：马氏理论是以“满足—前进”为逻辑基础；而ERG理论在此基础上加入了“受挫—退缩”方式。马氏理论认为同一时期，只存在一种主导需要；而ERG马氏理论认为人的高一层次需要只有在低层次需要获得相对满足之后才能出现；而ERG理论认为人的需要可以越级出现。马氏理论认为人的需要是生来就有的，是内在的、下意识的；而ERG有的需要是通过后天学习而产生的。在管理中的应用的不同需要，以此来激励员工。（三）麦克利兰(McClelland)的成就需要理论需要的类型在人的生理需要基本得到满足的前提条件下，人的高层次需要可划分为：权力需要是影响和控制他人且不受他人控制的欲望。归属需要是一种渴望建立融洽、和谐人际关系的愿望。成就需要是追求卓越、争取成功的愿望。具有强烈成就需要的人的性格特点。高成就需要的人不一定就是一位优秀的管理者。主要观点对不同的人，这三种需要的排列顺序和所占比重是不一样的。成就需要=f（直接环境×个性）一个组织的成败，取决于其拥有的高成就需要的人数。文化中的成就动机先于以后的经济发展。一个人是否关心成就，很大程度上取决于童年时代的教育与环境。成就需要可以通过后天的教育、培养、训练而获得。成就需要受到组织管理状况的影响。在管理中的应用管理者应采取措施提高下属的成就需要，以提高组织的绩效。二、过程型激励理论（一）弗鲁姆的期望理论(ExpectancyTheory)主要观点M（Motivation）为激励力，激励水平高低的衡量标准。VValenc）为效价-～1，个人对某一目标的重视程度与评价高低，是对预期结果或报偿的偏好程度。EExpectanc）为期望率／值～效价和期望率的不同组合，决定着不同的激励力。个人努力工作绩效组织奖酬个人需要只有当V和E个人努力工作绩效组织奖酬个人需要管理者需要兼顾三个方面的关系才能有效地激励员工：绩效与奖酬的关系。组织奖酬与工作绩效成正比，并能可靠地兑现，奖赏得当且须公平。奖酬与需要的关系。应当根据人们的不同需要，采取多种形式的奖酬，才能收到较好的激励效果。对管理者的启示管理者不要泛泛地抓一般的激励措施，而应当抓多数被组织成员认为效价最大的激励措施。设置目标时应尽可能加大其效价的综合值。适当加大不同人实际所得效价的差值，加大组织希望行为和非希望行为之间的效价差值。增强组织奖酬与工作绩效之间的关联性。组织奖酬应能满意员工的主导需要，形式多样化，因人而异。适当控制期望概率和实际概率。实际概率最好大于平均的个人期望概率，同时，实际概率应与效价相适应。（二）波特和劳勒的综合激励模型融合了需要理论、强化理论和公平理论的内容，进一步完善了期望理论。（三）亚当斯的公平理论员工的激励程度不仅受到自己经过努力所得报酬绝对量的影响，而且受到报酬的相对比较的影响。相对比较是当事人将自己的所得、投入比率与参照者的所得、投入比率进行比较：I（Input投入即付出，对组织所作的贡献）是指个人的努力程度、付出工作量的大小以及知识经验的多少等。O（Outcomes产出即从组织那里所得的报酬）既包括物质方面的，也包括精神方面的。自己过去的比率作纵向比较。比值不公平类型<比值不公平类型<低报酬不公平>高报酬不公平恢复公平的可能措施认知；另选参照者；要求调换工作岗位；离职等增加自己的投入；改变自我认知；另选参照者等对管理者的启示：公平地对待员工，尽可能让大多数员工感到公平合理。引导员工正确选择比较对象和认识不公平现象。（四）洛克的目标设置理论（Goal-settingTheory）该理论描述了有意识设置的目标与工作绩效之间的关系。激励作用。有目标比没有目标好。具体、可操作、分阶段性的目标比空泛的、号召性的目标好。有一定难度的目标比随手可得的目标好。能被员工接受的目标的比不能被接受的目标好。对于难度很高的长远目标，可采取“大目标、小步子”的目标管理法。有反馈比无反馈带来更多的工作绩效。在许多情况下，参与式的目标设置，会带来更大的绩效。在管理中的应用：目标管理ManagementbyObjectiveMB在实现目标过程中的表现进行评价，并对个体、群体和组织的目标进行整合。三、强化理论（ReinforcementTheory）（一）强化方式强化是指增强某种刺激与有机体某种反应之间的联系。人们会采取那些能导致其所希望的结果的行为，而尽可能避免那些导致其所不希望的结果的行为。通过将特定行为的绩效和特定结果的获得联系起来行动。强化方式有：正强化、负强化、消退和惩罚。正强化（PositiveReinforcement）／积极强化期待的行为能够出现。负强化（NegativeReinforcement）／消极强化，又称逃避性学习通过终止某个令人不快的结果，或摆脱某种不利的状况而使某种行为活动得到增强。正强化和负强化是有区别的。但管理者运用的目的都在于使其所希望的行为或活动得以重复出现。消退（Extinction）撤消对原来可以接受的行为的强化，或者对某种行为不加以理睬。由于一定时期内连续不强化，该行为将逐步降低发生的频率，直到最终消失。惩罚（Punishment）从而减少相应行为的发生频率，直到消除这种行为。在管理活动中，惩罚往往是不可避免的，通常作为一种最后的强化方式来使用。即使是惩罚，也可以用积极的方式来进行。惩罚和消退都是为了减少或消除管理者所不希望的行为再次发生。望的行为的发生频率。4种强化方式的目的都是为了改变员工的行为，以利于组织目标的实现。具体运用何种方式，要根据组织的需要和员工目前的行为而定。（二）在管理中的应用及时反馈，及时强化。因人而异，采取不同的强化物。奖惩结合，以奖为主。管理者在进行强化时，要尽可能使用正强化而非负强化方式；在可行的情况下，运用消不是针对当事人本身，而是对某种不良行为进行惩罚。使奖酬成为真正的强化物。定期与不定期奖励相结合，多用不定期奖励，少用定期奖励。强化要实事求是，要做到公正、公平。相关理论——特质\行为\权变理论一、领导特质理论（质的人才能成为成功的领导者的理论。（一）传统的领导特质理论（二）现代的领导特质理论后天努力二、领导行为理论行为理论是研究领导者在领导过程中所采取的领导行为以及不同领导行为对员工的影响的理论。（一）勒温的领导作风理论勒温（在领导过程中表现的极端的领导工作作风分为三种：专制式：领导者靠权力和强制命令来让下级服从他，是一种独断专行的“家长式”领导。能、各施所长，在分工的基础上通力协作。乐部式”或放任自流式的领导。领导作风理论没有考虑到被领导者和环境因素，有其局限性。（二）利克特的领导方式理论利克特将领导方式分为：1.专权─权威式2.仁慈─权威式3.协商─民主式4.参与─民主式利克特认为：只有参与式领导方式才能真正实现有效的管理。（三）领导行为四分图理论“关心人”以人际关系为中心，突出的是员工的需要。“抓组织”以工作为中心，强调的是组织的需要。领导行为方式可分为四种：虚弱型领导；任务型领导；战斗集体型领导和人际关系型领导。其工作效率和领导效能必定都较高。（四）生产导向与员工导向理论密执安大学调查研究中心将领导行为倾向分为两种：员工导向和生产导向这两种领导方式是相互对立的。以员工导向的领导方式要比以生产导向的领导方式的领导效果好。（五）管理方格理论在“领导行为四分图”的基础上，布莱克和穆顿提出了管理方格理论ManagerialGri。他们将领导行为归纳为“对人（职工）了多种不同类型的领导方式。的类型。1.1型被称为“贫乏型管理9.1型被称为“专制任务型管理”。领导者处于绝对权威的地位，其领导作风是非常专制的。1.9型是所谓“乡村俱乐部型管理5.5型表示“中间型或折衷型管理”。领导者并不设置较高的目标，对职工很可能采用相当开明的专断态度。9.9型是“团体型或协作型管理在对“生产的关心”和对“人的关心”这两个因素之间，并没有必然的冲突。三、领导权变理论下应选择何种领导方式的理论。有效的领导行为必须能灵活地适应下级的差异和环境的变化。（一）领导行为连续统一体理论民主式与专制式领导方式仅是两种极端的情况，两者中间还存在着许多种领导方式影响领导方式的重要因素有：领导者方面的因素；下级方面可能影响领导者行为的因素；情境因素。（二）费德勒模型影响领导行为的主要因素有三：一是领导者与下属的关系；二是任务结构；三是职位权力。这三个因素的具体变化情况，就构成了具体的领导情境。不同情境中，要求不同的领导风格。处于对领导者有利的和不利的情境中采取关系导向的领导方式效果较好。提高领导有效性实际上只有两条途径：一是替换领导者以适应环境；二是改变情境以适应领导者。（三）领导生命周期理论这是一个重视下属的权变领导理论，认为应依据下属的成熟度选择相应的领导风格。工作方面的成熟度，也指心理方面的成熟度。存在4种具体的领导方式：命令式：高工作、低关系；说服式：高工作、高关系；参与式：低工作、高关系；授权式：低工作、低关系。行为、关系行为结合起来，才能收到最佳效果。（四）途径－目标理论途径－目标理论将弗鲁姆的期望理论与“领导行为四分图”理论结合起来。程中所遇到的各种障碍，使下级顺利达成目标。领导方式：指导型。支持型。参与型。成就导向型。应于具体的情境要求。领导方式的选择依据应根据