家居家具企业如何管理渠道的冲突

选择和管理营销渠道SelectingandmanagingMarketingChannels选择和管理营销渠道营销渠道是什么(WhatisthenatureofmarketingChannels)？公司在设计、管理、评价和修正其渠道时将面临什么决策(Whatdecisionsdocompaniesfaceindesigning,managing,evaluating,andmodifyingtheirchannels)？渠道的动态发展趋势是什么(Whattrendsaretakingplaceinchanneldynamics)？如何管理渠道的冲突(Howcanchannelconflictbemanaged)？一，营销渠道是什么？

(WhatisthenatureofmarketingChannels)定义为什么要利用营销中间机构？渠道的功能和流程渠道级数营销渠道是在使产品或服务顺利地被使用或消费的过程中所涉及到的相互依存的组织的集合。Marketingchannelscanbeviewedassetsofinterdependentorganizationsinvolvedintheprocessofmakingaproductorserviceavailableforuseorconsumption.(SternandEL-Ansary(1992),MarketingChannels,4thed.PrenticeHall.)1，营销渠道定义2，为什么要利用营销中间机构？MMMCCCMMMCCCD123456789123456

(a)交易联系次数(b)交易联系次数M×C=3×3=9M+C=3+3=6

M=制造商(Manufacturer)C=顾客(Customer)D=分销商(Distributor)3，渠道的功能

营销渠道的成员执行了一系列重要功能：1，信息(Information)：收集和传播营销环境中有关潜在和现行的顾客、竞争对手和其他参与者的营销信息。2，促销(Promotion)：发送和传播有关供应物的富有说服力的用来吸引顾客的沟通材料。3，交易谈判(Negotiation)：尽力达成有关产品的价格和其他条件的最终协议，以实现所有权或者持有权的转移。4，订货(Ordering)：营销渠道成员向制造商（供应商〕进行有购买意图的沟通行为。5，融资(Financing)：获得和分配资金以负担渠道各个层次存货所需的费用。6，承担风险(Risktaking)：在执行渠道任务的过程中承担有关风险（库存风险，呆帐风险等〕。7，物流(Physicalpossession)：产品实体从原料到最终顾客的连续的储运工作。8，付款(Payment)：买方通过银行和其他金融机构向销售者支付账款。9，所有权转移(title)：所有权从一个组织或个人转移到其他组织或人的实际转移。10，服务(service)：服务支持是渠道提供的附加的服务（信用、交货、安装、修理）4，渠道的流程顾客顾客顾客顾客顾客供应商供应商供应商供应商供应商运输者仓库银行运输者、仓库、银行广告代理商制造商制造商制造商制造商制造商运输者仓库银行运输者、仓库、银行广告代理商经销商经销商经销商经销商运输者银行运输者、银行经销商1、实物流2、所有权流3、付款流4、信息流5、促销流5，渠道级数或层次(Channellevels）制造商制造商消费者工业品顾客零售商零售商零售商中盘商Jobber批发商批发商工业品分销商制造商代表制造商分销机构零级渠道(M-C)一级渠道(M-R-C)二级渠道(M-W-R-C)

三级渠道(M-W-J-R-C)6，后向渠道（backwardchannel）有几种中间商(intermediaries)在各种“后向”渠道中起作用，对环境起到保护作用。其中包括：生产商的回收中心；社区小组;废物收集专家；回收利用中心；现代化的“收破烂商”；废物回收利用经纪商；中央处理仓库。

公司在设计、管理、评价和修正其渠道时将面临什么决策

(Whatdecisionsdocompaniesfaceindesigning,managing,evaluating,andmodifyingtheirchannels)？

设计一个渠道系统：分析顾客需要的服务产出水平建立渠道目标和限制因素识别主要的渠道选择方案对它们作出评价。

二，渠道设计决策

(Channel-DesignDecision)

1，分析顾客需要的服务产出水平设计营销渠道的第一步，是了解在其所选择的目标市场中消费者购买什么商品、在什么地方购买、为何购买、何时买和如何买，营销人员必须了解目标顾客需要的服务产出水平――即人们在购买一个产品时想要和所期望的服务的类型和水平。渠道可提供5种服务产出(Serviceoutput)：批量大小(LotSize)：批量是营销渠道在购买过程中提供给顾客的单位数量。等候时间(WaitingTime)：渠道的顾客等待收到货物的平均时间，顾客一般喜欢快速交货渠道，快速服务要求一个高的服务产出水平。空间便利(SpatialConvenience)：空间便利是营销渠道为顾客购买产品所提供的方便程度。产品齐全(ProductVariety)：产品品种是营销渠道提供的商品花色品种的宽度。一般来说，顾客喜欢较宽的花式品种，因为这使得实际上满足顾客需要的机会更多。服务支持(ServiceBackup)：服务支持是渠道提供的附加的服务（信贷、交货、安装、修理）、服务支持越强，渠道提供的服务工作越多。2，建立渠道目标和限制因素

渠道目标应该以目标服务产出水平来表述。根据Bucklin(1966)的观点：在竞争的条件下，渠道机构应该安排它们的功能任务以便实现所期望达到的目标服务产出水平同时使得整个渠道成本最小。设计渠道的一般要求渠道目标因产品特性的不同而不同。渠道设计应反映不同类型的中间机构在执行各种任务时的优势和劣势。渠道设计还受到竞争者使用的渠道的制约。渠道设计必须适应大环境。当经济不景气时，生产者总是要求以最经济的方法将其产品推入市场。这就意味着利用较短的渠道，取消一些非根本性的服务―因为这些服务会提高产品的最终价格。法律规定和限制也将影响渠道设计。渠道目标因产品特性的不同而不同易腐商品要求较直接的营销，因为拖延和重复搬运会造成损失。体积庞大的产品，要求采用运输距离最短，在产品从生产者向消费者移动的过程中搬运次数最少的渠道布局。非标准化产品，则由公司销售代表直接销售，因为中间商缺乏必要的知识。需要安装或长期服务的产品通常也由公司或者独家代理商经销。单位价值高的产品一般由公司推销员销售，很少通过中间机构。3，识别渠道选择方案渠道方案的选择由3方面的要素确定：中间机构的类型中间机构的数目每个渠道成员的条件及其相互责任(1)中间机构的类型使用中间机构的何种类型取决于目标市场的服务产出要求和渠道交易成本。公司必须挑选出能促进其长期利润的渠道类型。中间机构的类型经纪人Broker一个中间机构，其工作是把买卖双方汇集在一起，它没有存货，不参与融资，也不承担风险。获得佣金。服务商Facilitator一个中间机构，它帮助分销过程的完成，但不拥有商品所有权，不参与购买或销售的谈判。广告商，物流商等。制造商代理M.Rep.一个公司，它代理并销售几家制造商的商品。它受数个公司雇用，代替或增强这些公司的内部销售力量。佣金。销售队伍Salesforce直接受公司雇用的一群员工，根据公司要求出售产品和服务客户。经销商Merchant〔销售〕代理商(sales)Agent一个中间机构，它寻找顾客对象，基于生产商的利益进行商务谈判，但对商品没有所有权。零售商Retailer一个商业企业，它直接向自用和不是商业用途的最终消费者出售商品或服务。批发商〔分销商〕Distributior一个商业企业，它向为了再出售或商业用途的顾客出售商品或服务。一个中间机构，它购买商品，取得所有权并再出售。(2)中间机构的数目

NumberofIntermediaries

企业必须决定每个渠道层次使用多少中间商。企业的所采取的分销政策影响中间商的选取专营性分销(exclusivedistribution)

选择性分销(selectivedistribution)密集性分销(extensivedistribution)专营性分销

(exclusivedistribution)专营性分销是严格地限制经营本公司产品或服务的中间商数目。它适用生产商想对再售商实行大量的服务水平和对服务售点进行有效控制的情况。一般来说，专营性的再售商同意不再经营竞争品牌。产品经销权的排他性和产品经销区域的排他性选择性分销

(selectivedistribution)选择性分销是利用一家以上，但又不是让所有愿意经销的中间机构都来经营本公司的特定产品。一些已建立信誉的公司，或者一些新公司，都利用选择性分销方式来寻找和选择经销商。选择性分销能使生产者获得足够的市场覆盖面，与密集性分销相比有较大的控制力和较低的成本。密集性分销

(extensivedistribution)密集性分销的特点是尽可能多地使用销售终端来销售本企业的商品或劳务。当消费者要求在当地能方便地购买时，密集性分销就至关重要。(3)渠道成员的义务条款和责任

TermsandResponsibilitiesofchannelMembers

生产者必须确定渠道成员的义务条款和责任。价格政策(pricepolicy)要求生产者制订价目表和折扣细目单。生产者必须确信这些是公平的和足够的。销售条件(conditionofsale)是指付款条件和生产者的担保。大多数生产者对于付款较早的分销商给予现金折扣。生产者也可以向分销商提供有关商品质量不好或价格下跌等方面的担保。有关价格下跌所作出的担保能吸引分销商购买较大数量的商品。分销商的地区权利(distributors”territorialrights)，分销商需要知道生产者打算在哪些地区给予其他分销商以特许权。对于相互服务和责任(mutualservicesandresponsibilities)，必须十分谨慎地确定，尤其是在采用特许经营和独家代理等渠道形式时。

CASE麦当劳的特许经营模式下渠道成员的义务和责任麦当劳(McDonald`s)的义务（特许者的义务〕：建筑物，促销支持，记帐系统，培训，业务指导和行政管理，技术协助等。被特许者的义务：在实体设备方面达到麦当劳的标准，与公司的新促销方案协调合作，提供麦当劳所需要的信息，向麦当劳采购特定的食物产品。经济准则(economiccriteria)

每一种渠道方案都将产生不同水平的销售和成本。控制准则(controlcriteria)

评价必须要考虑渠道的控制问题。控制与协调－－－交易实力(BargainPower)适应性准则(adaptivecriteria)

虽然渠道成员互相之间在一个特定的时期内有某种程度的承偌。但这种承偌往往会影响制造商的应变能力。因此，在迅速变化的市场上，生产商需要寻求能获得最大控制的渠道结构和政策和寻求快速变化营销策略的能力。4，对渠道方案进行评估

关于选择公司推销队伍和制造厂商销售代理商的损益临界成本图制造厂商销售代理商公司推销队伍销售成本（美元）销售水平（美元）S三，渠道管理决策

channel-ManagementDecision选择渠道成员(SelectingChannelMembers)激励渠道成员(MotivatingChannelMembers)评价渠道成员(EvaluatingChannelMembers)渠道改进安排(ModifyingChannelArrangements)1，选择渠道成员企业在设计好渠道后，需选择渠道成员，在选择时需考虑以下因素：经商的年数(numberofyearsinbusiness)经营的其他产品(theotherlines)成长和盈利记录(growthandprofitrecord)偿付能力(solvency)合作态度以及声誉(cooperativenessandreputation)

CASE如果中间商是销售代理商，生产者还要考虑其所经销的其他产品的数量和特征及其推销力量的规模和素质。如果中间商是要独家经销的百货商店，生产者就要考虑该商店的店址，未来成长的潜量和顾客类型。2，激励渠道成员激励渠道成员的主要形式（交易力的来源〕：强制力量(coercivepower)是表示当中间商不合作的话，制造商就威胁停止提供某些资源或中止关系。报酬力量(rewardpower)是指在中间商执行特定活动或功能时，制造商给予的附加利益。报酬力量通常比压力效果更好，但开支过高。法律力量(legitimatepower)：当制造商依据合同所载明的规定要求中间商有所行动时，法律力量就开始起作用。专家力量(expertpower)可被那些具备专门技术的制造商所用，而这些专门技术正是中间商认为有价值的。参考力量(referentpower)产生于当制造商有很高的声誉且中间商以与制造商合作为自豪的情况下。3，评价渠道成员生产商必须定期按一定标准衡量中间商的表现，如：销售配额完成情况；平均存货水平；向顾客交货时间；对损坏和遗失商品的处理；与公司促销和培训计划的合作情况，支付情况等。4，渠道改进安排生产者的任务不能仅限于设计一个良好的渠道系统，并推动其运转。渠道系统还要求定期进行改进，以适应市场新的动态。当消费者的购买方式发生变化、市场扩大、新的竞争者兴起和创新的分销战略出现以及产品进入产品生命周期的下一阶段时，便有必要对渠道进行改进。斯特恩和吉米尼咨询公司(SternandGeminiConsulting)总结出改变过时的分销系统走向目标顾客理想系统的14个步骤。步骤1：综述评价现有材料和开展渠道研究。步骤2：全面了解当前分销系统。步骤3：组织现行渠道研讨会和个别谈话。步骤4：分析竞争者渠道。步骤5：估计当前渠道的短期机会。步骤6：制订短期进攻计划。步骤7：通过深度小组座谈和个别谈话，调研大量的最终用户。步骤8：对大量的最终用户进行需要分析。步骤9：分析当前采用的行业标准和系统。步骤10；设计“理想的”渠道系统。步骤11：设计“管理导向”系统――既是理想化又受现实限制。步骤12：差距分析――即在当前系统、理想系统和管理导向系统中寻找差距。步骤13：有创意地制订战略选择方案。步骤14：设计最优渠道。渠道的动态发展趋势是什么？

(Whattrendsaretakingplaceinchanneldynamics)四，渠道动态性

ChannelDynamics分销渠道不是一成不变的，新型的批发机构和零售机构不断涌现，全新的渠道系统正在逐渐形成。垂直营销系统(VerticalMarketingSystems)水平营销系统(HorizontalMarketingSystems)多渠道营销系统(MultichannelMarketingSystems)1，垂直营销系统(VMS)垂直营销系统的出现是对传统营销渠道的挑战。①传统营销渠道由独立的生产者、批发商和零售商组成。每个成员都是作为一个独立的企业实体追求自己利润的最大化，即使它是以损害系统整体利益为代价也在所不惜。没有一个渠道成员对于其他成员拥有全部的或者足够的控制权。供应商生产商零售商批发商消费者生产商零售商供应商生产商批发商零售商批发商消费者传统营销渠道垂直营销渠道②垂直营销系统(VMS)是由生产者、批发商和零售商所组成的一种统一的联合体。VMS形成的形式有：或者拥有其他成员的产权，或者是一种特许经营关系，或者某个渠道成员拥有相当实力使得其他成员与之合作。VMS渠道支配权的拥有：可以由生产商支配，也可以由批发商或者零售商支配。垂直营销系统的类型3种类型垂直营销系统：公司式、管理式和合同式公司式垂直营销系统(CorporateVMS)公司式垂直营销系统是由同一个所有者名下的相关的生产部门和分销部门构成的。所有型管理式垂直营销系统(AdministeredVMS)管理式垂直营销系统是通过某一家规模大、实力强的企业出面组织形成一个连续的生产和分销系统。威望型合同式垂直营销系统ContractualVMS)合同式垂直营销系统是由在不同的生产和分销水平上的各自独立的公司组成，它们以合同为基础来整合它们的行为，以求获得比其独立行动时所能得到的更大的经济和销售效果。契约型合同式垂直营销系统有3种形式：

批发商倡办的自愿连锁组织(Wholesaler-sponsoredvoluntarychains)：批发商组织独立的零售商成立自愿连锁组织，帮助他们和大型连锁组织抗衡。

零售商合作组织(Retailercooperative)：零售商可以带头组织一个新的企业实体来开展批发业务和可能的生产活动。连锁经营

特许经营组织(Franchiseorganizations)：一个被称作特许经营商（franchisor）的渠道成员可能连接生产分销过程中几个环节。近年发展很快。特许经营的三种主要形式：制造商倡办的零售特许经营系统(manufacturer-sponsoredretailerfranchisesystem)（福特公司＋经销店〕制造商倡办的批发特许经营系统(manufacturer-sponsoredwholesalerfranchisesystem)（可口可乐公司＋装瓶厂〕服务公司倡办的零售特许经营系统(service-firm-sponsoredretailerfranchisesystem)（香格里拉管理集团＋香格里拉饭店〕

2，水平营销系统（HMS）另一个渠道发展形式是由两个或两个以上非关联的公司把它们的资源或计划整合起来开发一个营销机会。这些公司缺乏资本、技能、生产或营销资源来独自进行商业冒险，或都不想单独承担风险；或者它发现与其他公司联合可以产生巨大的协同作用(synergy)。公司间的联合行动可以是暂时性的，也可以是永久性的，也可以创立一个专门公司。阿德勒(Adler)将它称为共生营销（symbioticmarketing)。3，多渠道营销系统(MMS)多渠道营销是指企业建立两个或更多的营销渠道以到达一个或多个目标市场的做法。食品制造企业批发商A便民店百货店超市消费者通过增加多渠道营销，公司可以获得三个重要的好处：增加了市场覆盖面――公司不断增加渠道是为了获得顾客细分市场。降低渠道成本――公司可以增加能降低销售成本的新渠道（如采用电话销售而不是销售人员访问小客户）。顾客定制化销售――公司可以增加其销售特征更适合顾客要求的渠道（如利用技术型推销员销售较复杂的设备）。获得新渠道存在潜在风险。

引进新渠道会产生横向的渠道冲突问题。当两个或更多的渠道为争夺同一客户竞争时，同一层次的渠道成员间的冲突便发生了。引进新渠道会产生纵向的渠道控制问题。当新渠道成员更具独立性而使合作越来越困难时，则纵向的渠道控制问题产生。五，如何管理渠道的冲突？

(Howcanchannelconflictbemanaged)渠道的合作、冲突和竞争

ChannelCooperation,Conflict,andCompetition在渠道中产生哪种类型的冲突(Whattypesofconflictariseinchannels)？渠道冲突的主要原因是什么(Whatarethemajorcausesofchannelconflict)？怎样才能解决渠道冲突(Whatcanbedonetoresolvesituationofconflict)？

对渠道无论进行怎样好的设计和管理，总会有某些冲突，最基本的原因就是各个独立的业务实体的利益总不可能一致。

1，渠道冲突和竞争的类型

TypesofConflictandCompetition垂直渠道冲突是指同一渠道中不同层次之间的利害冲突，这类冲突最为常见。水平渠道冲突是指渠道内处于同一层次的渠道成员之间的冲突。多渠道冲突产生于在制造商建立了两个或更多的渠道，且这些渠道在向同一市场销售时相互竞争。（传统渠道VS网络渠道〕2，渠道冲突的原因

CausesofChannelConflict目标不一致（GoalIncompatibility)。

制造商的长期市场目标VS经销商的短期利润目标不明确的角色和权利（unclearRolesandRights)。对经销区域或信用政策的不清楚。知觉或感受差异(DifferencesinPerception)。

对经济形势或市场前景的看法不同中间商对制造商巨大的依赖性(TheGreatDependenceofMiddlemanontheManufacturer)。3，渠道冲突的管理

ManagingChannelConflict一定的渠道冲突能产生建设性的作用。它能提供适应变化着的环境的动力。当然，过多的冲突是失调的。问题不在于是否消除这种冲突，而在于如何更好地管理它。几种管理冲突的机制采用共同目标(TheAdoptionofSuperordinateGoals)。渠道层次之间进行人员交流（TheExchangeofPersonsbetweenTwoorMoreChannelLevels）。合作(Cooperation)。行业协会内部和协会之间的协作(JointMembershipinandbetweenTradeAssociations)。协商、调整或仲裁解决(Diplomacy,Mediation,Arbitration)。4,在渠道关系中的

法律和道德问题(1)专营交易(ExclusiveDealing)：许多生产商和批发商喜欢为他们的产品发展专营渠道。当销售者仅允许一定的售点经营其产品时，该战略就称为专营分销。当销售者要求这些经销者不能经营竞争者产品时，这战略就称为专营交易。销售方：能获得忠诚的和依赖性的经销商经销商：稳定的供应源和销售支持条件：这种专营交易不能实质上减少竞争水平或趋向于产生垄断；双方自愿地达成这种协定。(2)专营地区(ExclusiveTerritories)：专营交易经常涉及地区安排。生产商可以同意在规定的区域内不销售给其他经销商。或者，买方可以同意只在自己的地区中销售。在特许经营条件下专营地区作为一种增加经销商热情和承偌的方式是正常的。它也是完全合法的，因为生产商没有法律义务把它的产品向超过它期望数量的零售点销售。生产商试图使经销商不超出划定经销地域的行为可能存在法律问题。(3)联结协议(TyingAgreements)：强有力品牌的生产商有时只有在经销商承偌经销其产品线的部分或全部产品时才允许它经销本品牌产品。这被称为全产品线经营（Full-lineforcing)。（捆绑销售〕如果实质上减少竞争则违反了法律。这种经销方式可能阻碍了消费者从竞争的供应商中购买产品的自由选择权(4)经销商权利(DealersRights)：生产商可自由选择他们的经销商，但中止经销商的权利是有某些限制的。一般来说，生产商中止经销商要有“某些理由”。但是如果经销商拒绝在有争议的法律协议下合作，如有问题的排他性专营经销，或联结协议，则生产商不能解除与经销商的合同。教師專業發展評鑑

推動策略姚素蓮一、學校擁有發展課程的決定權：我們如何決定？課程決定的信心多大？課程決定規準是主觀？客觀？專業？隨意？檢視課程理論與學校現場二、教師自主決定：１.課程設計２.教學實施３.學生輔導４.教學評量５.班級經營教師的專業知能如何？

三、教師專業表現１.建構學校課程、教材２.靈活有效啟發學生３.培養學生帶著走的能力四、教師專業自主的省思１.教師自主VS.專業提升２.自主衝突VS.專業判斷３.判斷標準VS.衝突、和諧４.職場現象VS.專業知識五、評鑑為溝通與協商的歷程推動策略宣導→溝通→實作

↑↓培訓檢討評鑑回饋←結果運用←人員

實用正當可行具體壹、宣導一、對象：行政人員、教師、家長二、教師專業發展需求日殷三、評鑑的本質與目的是為教師專業發展四、試辦是找可行性和發現執行問題五、學校對教師專業發展評鑑提供支持六、試辦的選擇權在學校和教師七、並非為解決不適任教師八、試辦期程自９５年～９８年有補助經費，加速學校本位發展貳、溝通一、澄清疑慮１.與不適任教師、考績..等脫鉤２.是教師專業形象的重塑二、透過對話建立互信三、評鑑計劃回歸學校本位四、實施計畫、配套措施、支持系統同步規劃實施計畫含：（一）評鑑內容：１.課程設計與教學２.班級經營與輔導３.研究發展與進修４.敬業精神與態度（二）評鑑人員（三）評鑑方式（四）評鑑時程（五）評鑑結果的運用五、引領教師了解評鑑指標意涵＊評鑑指標可自訂，亦可參考已研發之規準評鑑人員在評鑑時，以所列規準和項目為依據。工具若有錯誤，結果必打折。好的工具應符合：1.教育現場需求2.有效評量出所要達到的目標。參、實作一、掌握回歸教學現場，化評鑑於無形的原則二、輔導建置教學檔案三、擬訂實用可行的評鑑方式四、開發簡易具體的評鑑工具一、掌握回歸教學現場，化評鑑於無形的原則1.全面宣導。自願參與鼓勵參與全面參與。2.成立評鑑推動委員會，討論評鑑計劃。3.透過工作坊(讀書會)方式詮釋評鑑規準、內涵、示例..等。4.經由討論決定評鑑模式、工具..等二、輔導建置教學檔案教育專業被挑戰！專業的尊嚴－是贏來的，而非爭來的.

專業的權威－是來自別人的肯定，而非自我的認定.建置教學檔案是展現教師專業能力簡易、具體的措施教學檔案的定義一、教師是教學檔案的主體二、教學檔案的要項是有系統的、有結構的三、教學檔案的內容是反省與對話的歷程四、教學檔案的目的是促進教學專業發展教學檔案含一、教學目標與教學理念之陳述二、檔案計畫與組織三、課程的計畫四、作業的樣本（含對作業的解說與標題）五、師生的互動情形六、學習成就記錄七、個人的成長及反省八、他人的回饋及建議九、自我專業成長的記錄十、對檔案的評述三、實用可行的評鑑方式:(一).對話(二).審閱教學檔案(三).教室觀察(四).教學計畫(五).作業調閱對話訪談模式有:1.非正式訪談2.導引式訪談3.標準化開放式訪談4.封閉式訪談(一).對話說明目的→使參與者感到輕鬆→促使人際互動1.要有議題.2.對話內容要有準備.3.論述要有辯証,勿淪於各抒己見.訪談要領1.確認錄音(錄影)正常運作2.一次只問一個問題3.過程保持中立4.鼓勵多發表意見5.紀錄時不忘注意受訪者表情6.順利移轉主題訪談方法與發問技巧

1.選取符合主題需要人員.2.先談事實的問題,再談爭論性問題.3.先討論現況,再討論過去或未來的事4.讓受訪者自由發揮感覺.對話(訪談)1.以開放性問題引起討論問題.如:您以為目前的教學環境如何?2.激發與會者提出不同想法.如:我不認為有那麼糟,您以為呢?3.達到初步共識後:引入更深入討論.如:我們可以怎麼做?4.討論離題時,需回到主題.5.盡量不要過度贊同與會者意見.6.盡量不發表個人意見.7.錄音或即時紀錄要點.(二).審閱教學檔案評量要項一.檔案目錄二.個人專業背景三.課程教學設計與省思四.學習成果評量五.班級經營與輔導六.個人專業成長*注意事項1.不論是教師成長或學生作品樣本均須同一教學單元,其因為:a.能真正深入教學整體的各細部,有效協助教師反思與專業成長.b.一次一個單元不會造成過度負擔較易引導教師分析反省自己.2.簡要解釋每一個作品內容的標題和註解3.對教學及作品反省思考.4.檔案內容要逐年更改.屬直接觀察教學行為、察看環境與設備,以了解實際行為、環境現況的方法.含:1.教學環境佈置.2.學習形式組織.3.師生互動.4.靜態文件資料.如:教師檔案、學習檔案、作業、會議記錄.(三).教室觀察:教室觀察方法:1.準備紀錄單／檢核表.2.觀察並紀錄每一項的行為或存在事實.3.可同時紀錄次數、人數,以符合程度、量化依據.4.留意紀錄單未載之行為或情形.5.簡單紀錄行為發生或事物存在之現場環境.6.觀察次數要足夠,避免斷章取義.教室觀察注意事項:一.要蒐集具有代表性的事實資料,不必蒐集全部資料二.掌握新發現問題,並進一步蒐集相關資料以為驗證三.有效運用時間:1.觀察教師教學與學生學習2.與學生晤談

3.觀察對象要廣泛,觀察要完整a.觀察課外活動情形b.查閱評鑑與績效管理情形c.分析學生近期表現資料d.分析特殊學生學習紀錄4.把重點擺在影響學生表現的原因(四).教學計畫一.教學目標1.掌握教材內容~能連結舊經驗與新概念.2.設計教學方案~依據教學目標設計教學活動並提供切合教學目標的補充教材.3.系統呈現教材二.活用教學策略~善用不同教學方法；善於發問.三.善用評量回饋~評估學習表現提供回饋與指導.

(五).作業調閱1.作業內容要項分布是否平均?2.學生作業品質.3.教師批閱是否適切~批閱的時間、方式進度、評語..等等作業訂正是否追蹤?四、開發簡易具體的評鑑工具1.課程計畫編寫自我檢核表2.課程計畫編寫課發會檢核表3.教學檔案建置指標檢核表4.教學環境佈置檢核表5.教室觀察表6.班級經營表現(檢核表)教室觀察量表1.教室管理技巧2.維持適當的教室行為3.集中並維持學生的注意力4.提供學生複習與練習的機會5.展現發問技巧6.呈現多種教學方式7.營造一個積極的教室氣氛8.促進正向的自我概念9.佈置積極教室環境教學效能教室觀察表一.學科教學能力1.導引學習方向2.清楚呈現教材3.運用多種教學技巧4.提供練習與回饋5.有效利用時間二.班級經營能力1.維持班級秩序2.鼓勵正向行為表現3.實施生活教育4.表達清晰5.板書適當6.正向的師生互動教學效能教室觀察表臺北縣○○國小教師教學評鑑—「教室觀察」檢視表

基本資料授課教師（）老師學習領域（）學習領域授課班級（）年（）班教材來源□教科書（）版本□其他

教學日期

年月日時分觀察者指標觀察紀錄或資料來源省思暨建議1瞭解學校課程計畫的內涵□持續參與領域課程計畫□徹底執行彈性學習課程□設計校本課程相關主題與活動設計□規劃補救或銜接教學□自編教材或學習單□教學札記□□2瞭解學校課程的架構□了解學校願景□了解校本課程主題□參與教科書評選□了解重大大議題融入領域教學□□□□□□

指標觀察紀錄或資料來源省思暨建議3參與學校課程的發展□參與課程發展小組的座談、研討□與行政人員、教師意見交流、對話□學校課程地圖充分運用□積極參與學年（班群）、班親會會議□學生課程活動紀錄□教學札記□

4分析可運用的教學資源□思賢公園□文化藝術中心□新莊運動公園□署立台北醫院□大眾廟□慈祐宮□廣福宮□文昌祠□新莊老街□傳統行業□導護商店□自然公園

5研擬適切的教學計畫□教學計畫設計週延□活動安排與學校行事曆相結合□運用家庭聯絡簿進行個別輔導□注意學生學習經驗□流暢的教學歷程

6編選適切的教學材料□教材與學生身心發展相合□採用教科書版本經過分析、整理□社區資源融入教材□教學材料與學生生活經驗相融合□

指標觀察紀錄或資料來源省思暨建議7規劃適切的學習評量□筆試□口試□表演□實作□自我評量□小組討論□實踐□同儕互評□

8編選適當的評量工具□文字描述的□圖畫的□量化的測驗□檔案記錄的評量□口語的評量□□□□□

指標觀察紀錄或資料來源省思暨建議9.營造有利於學習的情境□配合教學單元佈置教室□佈置欄分類呈現□佈置欄內物品沒有掉落□掃除用具排列整齊□粉筆槽整理乾淨□黑板只呈現該單元內容□學生桌面整潔□學生抽屜不雜亂□教師桌面整齊□桌椅排放整齊□公物維修良好□打開窗戶讓教室光線充足、通風□美化、綠化教室□教室內外保持整潔□維護教室內設備如CD收錄音機、電視、錄放影機等清潔。□上課秩序良好□□

指標觀察紀錄或資料來源省思暨建議指標觀察紀錄或資料來源省思暨建議10.建立有助於學習的常規□準時上、下課□學生秩序井然有序□學生學習氣氛熱絡□師生互動頻繁□學生對教師問題樂意回答□學生學習態度認真□學生對課程有興趣□學生穿著整齊□教師說話語調自然□教師說話語詞合適、比喻恰當□教師教學態度自然、舉止適合□教師穿著得體□眼神關愛全班□表情□以手勢動作輔助表達□身體動作□儀態大方□模仿動作□幽默、滑稽動作□指標觀察紀錄或資料來源省思暨建議11.積極落實班級學生輔導.□快樂的學習氣氛□良好的教室常規□傾聽□讚美□口頭鼓勵□良性的師生互動□活絡的親師互動□和諧的同儕互動□適才適性的原則□鼓舞團隊士氣□公開獎勵□私下規勸□妥適規劃合作學習小組□肢體語言溫婉□晤談12.建立人力資源網絡與管理□班親會□親師懇談□家庭訪問□電話聯絡□聯絡簿聯絡□約談□通知書聯絡□E-Mail聯絡□由學生轉達□親職講座□□指標觀察紀錄或資料來源省思暨建議13.善用教學媒體進行教學□自製教具□合製教具□多媒體使用：電腦結合電視、等□投影機使用□實物使用□網路資源□學術專書