创业与商业模式管理

创业与商业模式管理2创业与商业模式管理讲授提纲

一、商业模式的定义 二、商业模式设计问题 三、商业模式的构成 四、商业模式分类 五、商业模式的创新

六、创新思维与商业模式创新 附一：企业赢利的三十六种商业模式

附二：商业模式设计画板3序言、创业需要商业模式的创新商业模式的创新，是创业者创业成功的基本前提!每一次商业模式的革新都能给公司带来一定时间内的竞争优势。但是随着时间的改变，公司必须不断地重新思考它的商业设计。随着（消费者的）价值取向从一个工业转移到另一个工业，公司必须不断改变它们的商业模式。一个公司的成败与否最终取决于它的商业设计是否符合了消费者的优先需求。4商业模式创新的范例商业模式创新的范例，例如，真功夫、国美模式、麦当劳模式、ITAT模式、沃尔玛、迪斯尼等。5（1）国美模式时至今日，国美连锁经营已经成为一个商业模式，或者说是一种商业潮流。大规模的商业方阵给业界带来了极强的冲击力，国美不愧为中国零售业的一个商业奇迹，然而支撑这个商业奇迹却是最为普通的策略——规模扩张。从低价导入规模扩张，从规模扩张到资本扩张，国美走了一条充满争议和风险的成长道路。6（2）麦当劳模式7（3）真功夫模式8（4）迪斯尼模式9（5）ITAT模式、沃尔玛模式10一、商业模式的定义网络经济的崛起和衰退，使商业模式的概念引起关注，什么是商业模式？美国著名投资商罗伯森曾经告诉亚信公司创始人田溯宁，商业模式就是一块钱在你的公司里转了一圈，最后变成了一块一，这增加的部分就是商业模式所带来的增值部分。说到底，商业模式就是关于做什么，如何做，怎样赚钱的问题，其实质是一种创新形式。企业的创新形式贯穿于企业经营的整个过程，贯穿于企业资源开发、研发模式、制造方式、营销体系、市场流通等各个环节，也就是说在企业经营的每一个环节上的创新都可能变成一种成功的商业模式。拿制造业来说，就先后经历了手工作坊、工厂式、福特式等商业模式阶段，而这每个阶段的生产方式都是一种新的商业模式。111.1、《商业模式创新白皮书》任何一个商业模式都是一个由客户价值、企业资源和能力、盈利方式构成的三维立体模式。哈佛大学教授约翰逊(MarkJohnson)，克里斯坦森(ClaytonChristensen)和SAP公司的CEO孔翰宁(HenningKagermann)共同撰写的《商业模式创新白皮书》把这三个要素概括为：“客户价值主张”，指在一个既定价格上企业向其客户或消费者提供服务或产品时所需要完成的任务。“资源和生产过程”，即支持客户价值主张和盈利模式的具体经营模式。“盈利公式”，即企业用以为股东实现经济价值的过程。12格威·卡瓦萨奇的商业模式识别坐标四象限图只有处于第1象限的企业，才可能成为拥有自己的商业模式的企业。令人遗憾的是，处于这个象限的企业相当少。大量声称自己有商业模式的企业都可归入第2、3、4象限。卡瓦萨奇的这个识别坐标对于我们判断一项设想中的生意是否有价值很有用处。不过，这个坐标缺失一个维度，而且这种缺失是一个致命的缺失，这就是盈利维度。一个企业能为客户创造独特价值，但如果没有良好的成本结构和盈利模式，最终也只能因为持续亏损而难以为继。13商业模式的定义（续）根据上述理解，我们可以把商业模式分为两大类。

(1)运营性商业模式。重点解决企业与环境的互动关系，包括与产业价值链环节的互动关系。运营性商业模式创造企业的核心优势、能力、关系和知识，主要包含以下几个方面的主要内容。产业价值链定位:企业处于什么样的产业链条中，在这个链条中处于何种地位，企业结合自身的资源条件和发展战略应如何定位。赢利模式设计(收入来源、收入分配):企业从哪里获得收入，获得收入的形式有哪几种，这些收入以何种形式和比例在产业链中分配，企业是否对这种分配有话语权。141.2、成功的商业模式三个特征（埃森哲公司）长期从事商业模式研究和咨询的埃森哲公司认为，成功的商业模式具有三个特征：第一，成功的商业模式要能提供独特价值。有时候这个独特的价值可能是新的思想；而更多的时候，它往往是产品和服务独特性的组合。这种组合要么可以向客户提供额外的价值；要么使得客户能用更低的价格获得同样的利益，或者用同样的价格获得更多的利益。第二，商业模式是难以模仿的。企业通过确立自己的与众不同，如对客户的悉心照顾、无与伦比的实施能力等，来提高行业的进入门槛，从而保证利润来源不受侵犯。比如，直销模式(仅凭“直销”一点，还不能称其为一个商业模式)，人人都知道其如何运作，也都知道戴尔公司是直销的标杆，但很难复制戴尔的模式，原因在于“直销”的背后，是一整套完整的、极难复制的资源和生产流程。第三，成功的商业模式是脚踏实地的。企业要做到量入为出、收支平衡。这个看似不言而喻的道理，要想年复一年、日复一日地做到，却并不容易。现实当中的很多企业，不管是传统企业还是新型企业，对于自己的钱从何处赚来，为什么客户看中自己企业的产品和服务，乃至有多少客户实际上不能为企业带来利润、反而在侵蚀企业的收入等关键问题，都不甚了解。151.3、商业模式的产生和发展

一般地说，服务业的商业模式要比制造业和零售业的商业模式更复杂。最古老也是最基本的商业模式就是“店铺模式（ShopkeeperModel）”，具体点说，就是在具有潜在消费者群的地方开设店铺并展示其产品或服务。

一个商业模式，是对一个组织如何行使其功能的描述，是对其主要活动的提纲挈领的概括。它定义了公司的客户、产品和服务。它还提供了有关公司如何组织以及创收和盈利的信息。商业模式与（公司）战略一起，主导了公司的主要决策。商业模式还描述了公司的产品、服务、客户市场以及业务流程。

今天，大多数的商业模式都要依赖于技术。互联网上的创业者们发明了许多全新的商业模式，这些互联网商业模式完全依赖于现有的和新兴的技术。利用技术，企业们可以以最小的代价，接触到更多的消费者。161.3、商业模式的产生和发展（续）随着时代的进步，商业模式也变得越来越精巧。“饵与钩（BaitandHook）”模式——也称为“剃刀与刀片”（RazorandBlades）模式，或是“搭售”（TiedProducts）模式——出现在二十世纪早期年代。在这种模式里，基本产品的出售价格极低，通常处于亏损状态；而与之相关的消耗品或是服务的价格则十分昂贵。比如说，剃须刀（饵）和刀片（钩），手机（饵）和通话时间（钩），打印机（饵）和墨盒（钩），相机（饵）和照片（钩），等等。这个模式还有一个很有趣的变形：软件开发者们免费发放他们的文本阅读器，但是对其文本编辑器的定价却高达几百美金。171.3、商业模式的产生和发展（续）在50年代，新的商业模式是由麦当劳（McDonald’s）和丰田汽车（Toyota）创造的；60年代的创新者则是沃尔玛（Wal-Mart）和混合式超市（Hypermarkets，指超市和仓储式销售合二为一的超级商场）；70年代，新的商业模式则出现在FedEx快递和ToysRUS玩具商店的经营里；80年代是Blockbuster，HomeDepot，Intel和Dell；90年代则是西南航空（SouthwestAirlines），Netflix，eBay，A和辛巴克咖啡（Starbucks）。而没有经过深思熟虑的商业模式则是许多dot-com的一个严重问题。181.4、不同商业模式的企业在由行业地位风险和行业风险组成的坐标系中，不同的企业可以划入四种类型：1.行业地位和行业本身的风险都高的企业，如电信企业(既可能不敌行业内竞争对手而出局，也可能由于产业融合而导致整个行业整体出局)。2.行业地位风险低(新兴企业的进入壁垒高)但行业风险高(整个行业都在萎缩)，如造纸业。3.行业地位相对稳定、行业风险也很低(行业不大可能消失)的企业，如制药企业和农业企业。4.行业地位变幻莫测但行业风险低(甚至可能强劲增长)，如IT企业。19行业地位风险和行业风险组成的坐标系行业地位风险行业风险行业地位风险高行业风险高如电信企业行业地位风险相对稳定行业风险低如制药企业和农业企业行业地位风险低行业风险高如造纸业行业地位风险变幻莫测行业风险低如IT企业高高低低201.5、格威·卡瓦萨奇的商业模式识别坐标四象限图曾任苹果公司“软件布道师”的格威·卡瓦萨奇(GuyKawasaki)提醒人们：能最终形成商业模式的创意和想法少之又少。为了帮助人们找到真正的商业模式，他提出了一个商业模式识别坐标。这个坐标以“对客户的价值”为横轴，以“提供独一无二的产品或服务的能力”为纵轴，由此出现了四个象限：第1象限：不但你的东西对用户非常有用，而且只有你知道该怎么做。第2象限：没有人觉得你的东西有用，但只有你在这么做；处于这个象限的企业，可以称为“冤大头型企业”。第3象限：不但没有人觉得你的东西有特别的用处，还有一大帮人在跟你做一样的东西。这样的企业可以称为“凑趣型企业”。第4象限：你其实没什么独到的能力，但你做的东西有一定的用处；这样的企业只能是惨淡经营的平庸型企业。21格威·卡瓦萨奇的商业模式识别坐标四象限图对客户的价值

第1象限：不但你的东西对用户非常有用，而且只有你知道该怎么做。

第2象限：没有人觉得你的东西有用，但只有你在这么做；处于这个象限的企业，可以称为“冤大头型企业”。

提供独一无二的

产品或服务的能力第3象限：不但没有人觉得你的东西有特别的用处，还有一大帮人在跟你做一样的东西。这样的企业可以称为“凑趣型企业”。

第4象限：你其实没什么独到的能力，但你做的东西有一定的用处；这样的企业只能是惨淡经营的平庸型企业。

高高低低22商业模式的定义（续）(2)策略性商业模式。策略性商业模式对运营性商业模式加以扩展和利用。应该说策略性商业模式涉及企业生产经营的方方面面。业务模式:企业向客户提供什么样的价值和利益，包括品牌、产品等。渠道模式:企业如何向客户传递业务和价值，包括渠道倍增、渠道集中/压缩等。组织模式:企业如何建立先进的管理控制模型，比如建立面向客户的组织结构，通过企业信息系统构建数字化组织等。23二、商业模式设计问题商业模式的设计是商业策略（BusinessStrategy）的一个组成部分。而将商业模式实施到公司的组织结构（包括机构设置、工作流和人力资源等）及系统（包括IT架构和生产线等）中去则是商业运作（BusinessOperations）的一部分。这里必须要清楚区分两个容易混淆的名词：业务建模（BusinessModeling）通常指的是在操作层面上的业务流程设计（BusinessProcessDesign）；而商业模式和商业模式设计指的则是在公司战略层面上对商业逻辑（BusinessLogic）的定义。242.1、商业模式设计问题--三个最基本的问题设计商业模式要回答三个最基本的问题：

1、你的顾客是谁？2、你准备向他提供什么样的产品或服务。3、他为什么愿意付钱?也就是让顾客付钱的逻辑是什么。

商业模式是企业的立命之本。创立之初的商业模式也并不是一成不变的，应当随着市场需要、产业环境、竞争形势的变化而不断调整。更重要的是，商业模式并不是生来平等的，有的模式相对轻松、企业很快就扶摇直上；而有的模式则需要付出更多精力，每年增长却总是差强人意。因此选择、设计一个好的商业模式会事半功倍，也最需要成为企业战略管理的一项基本功而被高度重视。那么，问题的关键在于：什么是一个好的商业模式？它的标准是什么？该如何设计？在设计中有哪些注意事项？252.2、商业模式设计问题--定位概括来说，一个好的商业模式要符合五个方面的标准：定位要准、市场要大、扩展要快、壁垒要高、风险要低。因此我们在进行设计时，就要重点从这五个方面入手：一、定位：

市场定位的核心是要寻找到一个差异化的市场，为这个市场提供独有优势的产品。确立好的市场定位的关键是细分市场，并寻找到能够利用自身优势来满足该细分市场所需要的产品和服务。市场定位的核心是要寻找到一个差异化的市场，为这个市场提供独有优势的产品。确立好的市场定位的关键是细分市场，并寻找到能够利用自身优势来满足该细分市场所需要的产品和服务。26商业模式设计问题在进行目标定位时，我们需要考虑五个最基本的问题：1、是否进行了差异化的市场分析？2、你的定位是否为目标市场和顾客创造了价值？3、是否确定了独特的市场定位？4、你和竞品是否有明显差别？5、是否设计出了客户所需要的产品或服务？在设计你准备提供的产品或服务时，最关键的是：你的产品满足了顾客哪些方面的需要？产品本身为客户创造了怎样的价值？顾客为什么愿意认可该价值而付费？这是产品设计的核心所在！也是定位分析之后的最重要成果。总之，定位最重要的目的就是找到细分市场，为这个市场提供满足顾客需要的、有价值的、独有的产品，让顾客愿意为此付费。272.3、商业模式设计问题—市场二、市场：

当然，不是随意找一个细分市场提供所需的产品和服务就算一个优秀的市场定位，关键在于，要寻找一个快速的、大规模、持续增长的市场，这是确定是否为优秀市场定位的一个关键标准。在目标市场确立时，最需要关注的是四个问题：1、目标市场规模是否足够大？2、是否能满足目标客户重要的基本需求？3、是否能保证高速增长？4、如何保证持续性的增长？282.4商业模式设计问题--收入扩展三、收入扩展：

这是很多商业模式在设计时最容易被忽略的一个问题，也是决定该模式是快速增长还是平滑缓慢的最关键环节。收入是否快速扩展，是衡量商业模式能否迅速做大规模最关键的因素。任何一个公司的收入规模根本上都是取决于客户数量及平均客户贡献两个因素。因此要想快速增长，就要设计能快速增加付费客户数量的各种策略，或者是提高平均客户贡献额。292.4商业模式设计问题--收入扩展在设计客户收入扩展策略时，最需要考虑的是三个问题：1、获取新客户的方法和难易程度？获取单一客户的难度——要考虑时间、获取成本、边际成本和容易程度四个方面，从理论上说，产品概念越简单越容易获取大规模客户。2、定价策略是否有利于快速扩展客户和利润最大化？3、客户是否会持续消费？302.4商业模式设计问题--收入扩展商业模式从本质上讲就是如何从客户身上挣钱，如果想挣钱最快，要么客户数扩展速度最快，要么客户平均贡献额最高，两者兼备当然最佳。但从商业实践的角度来看，真正起到关键作用的实际上是客户数量的扩展速度。因为如果不可大规模复制，你从单一客户身上即使获得再高的收入也是枉然。道理显而易见，能够大规模迅速扩展客户群的商业模式收入会持续高增长。要远超客户数量增长缓慢但平均客户收入很高的商业模式。因此新增客户速度是否快，客户能否快速大规模复制，是衡量商业模式能否迅速做大规模最关键的因素。312.5、商业模式设计问题—壁垒四、壁垒:如果你具备了上述三点，但却发现有很高的行业壁垒无法攻破，那也只能黄粱一梦、望洋兴叹；或者谁都可以进入这个让人摩拳擦掌、前途无限的市场，那凭什么你会取得成功呢？所以我们一定要扪心自问：为什么是你而不是别人？一厢情愿的投入是无法取得成功的，还必须确保目标市场更接受我们而不是别人。换句话说：不仅我们要特别钟情于目标客户，目标客户也要特别青睐我们。好的商业模式一定要和自身的优势紧密结合。最好是自己独有的优势，构筑最好的竞争壁垒。322.5、商业模式设计问题—壁垒关于进入壁垒，我们要考虑五个方面的问题：1、进入该行业本身是否有壁垒？比如法律、技术、专利、资质或者垄断资源，不能有高的进入壁垒，否则执行起来就会有很大困难。

2、是否存在产业链的制约因素？如何解决？

3、如何利用自身优势来构筑竞争壁垒？

4、如何建立产业竞合关系？

5、如何构筑价值链？总之，自己进入时壁垒要低，进入后要能建立起高的壁垒，让竞争者难以进入。这是考虑壁垒因素的重点所在。很多企业之所以发展到一定阶段就出现问题，就是没有考虑到后进者的壁垒，很容易被人赶超。332.6、商业模式设计问题—风险五、风险：

设计商业模式的最后一个环节，就是要综合评估可能面临的各种风险。在评估风险时，需要考虑五个方面：1、是否存在政策及法律风险？2、是否存在行业监管风险？3、行业竞争风险？如果竞争过于激烈的行业显然不适合进入。（特别值得注意的是，按照你的定位，目标市场不能够有已经取得明显领先优势的竞争对手存在。换句话说，你应当设计最大的可能性使自己成为所要进入领域的no.1。如果从一开始就要采取追赶策略，而且还很难确保成为第一，那么最好的决策就是放弃这个目标定位，重新确立新的细分市场。）4、是否有潜在的替代品威胁？5、是否已经存在价值链龙头？

342.6、商业模式设计问题—风险这是考虑商业模式所面临的风险时最需要注意的一点。你准备进入的行业不能有产业链主存在，即不能有价值链的龙头存在，因为优秀的商业模式应当具有发展成为龙头和链主的最大可能性，而不是在一开始发展就受制于别人。这方面最具代表性的例子就是各个无线sp处处受无线产业价值链龙头中移动的制约，在线支付提供商受各大银行的制约。与传统的认识不同，我们评估风险的目的并不是回避所有风险。事实上，几乎所有重大的商业成功无不是冒着很多不确定的高风险取得的。正所谓：“不入虎穴、焉得虎子”，与机会伴随而来的必然是相应的风险。35三、商业模式的构成商业模式=运营模式+业务模式+赢利模式商业模式=运营模式+业务模式+赢利模式,运营模式指企业整合其内部或外部可获得资源以达到经营高效，成本节约，风险降低的手段、方式；业务模式指企业创造客户价值或满足客户需求的手段、方式；赢利模式则指企业利润获取的手段、方式。

363.1、商业模式的构成所谓商业模式创新就是针对商业模式构成中的一种或几种模式的创新。运营模式连通成本整合业务模式连通价值创造赢利模式连通利润获取373.2、商业模式的九要素参考模型在综合了各种概念的共性的基础上，提出了一个包含九个要素的参考模型。这些要素包括：价值主张（ValueProposition）：即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。价值主张确认了公司对消费者的实用意义。消费者目标群体（TargetCustomerSegments）：即公司所瞄准的消费者群体。这些群体具有某些共性，从而使公司能够（针对这些共性）创造价值。定义消费者群体的过程也被称为市场划分（MarketSegmentation）。分销渠道（DistributionChannels）：即公司用来接触消费者的各种途径。这里阐述了公司如何开拓市场。它涉及到公司的市场和分销策略。客户关系（CustomerRelationships）：即公司同其消费者群体之间所建立的联系。我们所说的客户关系管理（CustomerRelationshipManagement）即与此相关。价值配置（ValueConfigurations）：即资源和活动的配置。核心能力（CoreCapabilities）：即公司执行其商业模式所需的能力和资格。合作伙伴网络（PartnerNetwork）：即公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成的合作关系网络。这也描述了公司的商业联盟（BusinessAlliances）范围。成本结构（CostStructure）：即所使用的工具和方法的货币描述。收入模型（RevenueModel）：即公司通过各种收入流（RevenueFlow）来创造财富的途径。WHAT?WHO?HOW?$?€?CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS价值主张CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS成本结构CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS客户关系CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS客户细分CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS核心能力关键资源CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS价值配置CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS收入模型CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS分销渠道CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS合作伙伴网络商业模式的九要素参考模型39“客户价值最大化”“整合”“高效率”“系统”“持续赢利”“核心竞争力”“整体解决”商业模式

为了实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的、高效率的、具有独特核心竞争力的运行系统，并通过提供产品和服务使系统持续达成赢利目标的整体解决方案。3.3、商业模式的构成要素商业模式的7要素缺一不可“整合”、“高效率”、“系统”是基础或先决条件“核心竞争力”是手段“客户价值最大化”是主观目的“持续赢利”是客观结果40客户包括消费者、股东、合作伙伴、员工和社会，其中消费者是主导，只有消费者的价值实现了，后四者的价值才能实现；确定消费者，并能洞察消费者内心真实的需求不断满足客户的需求，并能给予超值的服务；客户不仅仅是指公司外的，也包括公司内所有创造价值的员工，系统内所有的下游都是上游的客户，让下游满足是上游工作的标准。3.3.1、“客户价值最大化”－企业制定战略的出发点消费者社会股东合作伙伴员工“客户价值最大化”的四层含义：企业愿景win-win短期目标根本出发点基础41高效率“客户价值最大化”“整合”“高效率”“系统”“持续赢利”“核心竞争力”“整体解决”商业模式结构化流程化系统整合3.3.2、“系统”、“整合”、“高效率”核心竞争力标准化“系统”，既指企业内的小系统，也指企业所属整个产业价值链的大系统；“系统”是最佳整体的意思，即个体的最佳组合。协调、组织和融合，使企业内外部与企业的经营管理系统进行有机的整合，形成一个整体。42商业模式的核心原则－持续盈利!!!企业为实现“客户价值最大化”的客观结果实现“客户价值最大化”是企业的主观追求，二者相互联系、相辅相成。能否“持续赢利”是对企业实现“客户价值最大化”结果的最直接反映，因此也是检验商业模式是否成功的唯一外在的标准。“持续赢利”“整体解决”全方位的整体解决方案便于发掘客户的潜在需求，满足客户全面的要求。整体解决是对客户价值最大化的显形体现，为客户提供整体解决方案能够使得用户价值的全面最大化整体解决也是一个企业能力的整体体现3.3.3、“持续赢利”、“整体解决”43例子一：实现客户价值最大化－DELL案例戴尔(DELL)的模式习惯被称为直销，在美国一般称为“直接商业模式”。所谓戴尔直销方式，就是由戴尔公司建立一套与客户联系的渠道，由客户直接向戴尔公司发订单，订单中可以详细列出配置，然后由戴尔“按单生产”。DELL将所有能够外包的工作全部外包出去，使自己可以集中精力来作直销。DELL将它的目标客户分为三类：大型企业、中型企业、小企业和零散客户，并采用了三种不同的销售方式与之适应。对大型企业采用“facetoface”方式，DELL在Internet上为它们建立了相应的主页，并通过专人与它们联系。客户只要一上网就可以看到有关产品与价格的最新信息以及与之对应的折扣和支持策略；中等规模的企业，通常采取“voicetovoice”的沟通方式，即销售人员通过电话及时地与客户联系，了解它们的需求；对于小型企业和零散用户，可以通过Internet来了解最新的产品信息。三种销售方式的基础是DELL自在国内宣布直销之日起就建立了其中文主页，并且成为国内最早从事电子商务业务的企业之一，除此之外，94条“800热线”24h与外界联系。DELL认为，直销的优势有5点：低廉的价格、直接与用户联系、零库存运作、按用户所需定制、产品同步更新。后两点按用户所需定制与产品同步更新则是DELL在产品销售过程中最重要的两个卖点。44例子二：持续盈利－彩铃案例七彩铃音118110悦铃116110炫铃1015045例子三：创新－可口可乐、蒙牛、明基案例可口可乐的“交叉销售”蒙牛的“公益营销”明基的“概念营销”46例子四：融资有效性－分众与聚众案例VS47明显的竞争优势竞争对手难以模仿扩展应用的潜力核心竞争力技术诀窍发明专利生产模式括特许经营搭建交易交换平台赢利模式管理模式营销模式融资模式人力资源发展模式独特的品牌效应信誉价值价值链整合核心竞争力特点：3.4、商业模式的设计－围绕核心竞争力展开核心产品核心技术核心业务核心能力483.5、商业模式的结构钱－物－钱做什么怎么做做了卖给谁怎么卖盈利模式产品定位钱到物的转化生产模式融资模式如何获得资本营销模式物到钱的转化管理模式如何收回资本行业模式客户定位标准的企业运作流程:采购渠道49四、商业模式分类---商业模式的系统分类有一些学者和专家曾尝试过对商业模式进行系统的分类。最早进行这一尝试的人里有Timmers和Rappa。订阅模式（Thesubscriptionbusinessmodel）饵与钩模式（Therazorandbladesbusinessmodel(baitandhook)）金字塔模式或层压式推销模式（Thepyramidschemebusinessmodel）多层式推销模式或传销模式（Themulti-levelmarketingbusinessmodel）网络效应模式（Thenetworkeffectsbusinessmodel）垄断模式（Themonopolisticbusinessmodel)直销模式（Thecuttingoutthemiddlemanmodel）拍卖模式（Theauctionbusinessmodel）在线拍卖模式（Theonlineauctionbusinessmodel）水泥加鼠标模式（Thebricksandclicksbusinessmodel）忠诚模式（TheLoyaltybusinessmodels）集合模式（TheCollectivebusinessmodels）服务工业化模式（Theindustrializationofservicesbusinessmodel）产品服务化模式（Theservitizationofproductsbusinessmodel）低成本运送模式（Thelow-costcarrierbusinessmodel）在线内容模式（Theonlinecontentbusinessmodel）50四、商业模式分类----商业模式的类型商业模式的类型商业模式可以有很多种形式，归纳起来大致可分成以下几种类型：（1）产品盈利模式：是指在一个生意的日常经营管理中，经营者始终以产品作为利润的生成和产出的载体，企业所有经营要素均是围绕产品差异化来进行培育和配置的。（2）规模盈利模式：是指在企业或者商业的发展过程中，把扩大市场空间或者经营范围作为对抗竞争，获取利润的基本保障的生意经营思路。如手机零售连锁经营即是规模盈利模式的一种。（3）服务盈利模式：通过提供顾客需求的服务，或在产品中增加或创新服务的方式来为产品增值，从而更有效的满足顾客利益的一种盈利模式。这在零售行业中应用较为广泛，零售行业本身不能为顾客提供决定产品的质量等物质价值，但是能够决定产品到达消费者手中的方式和途径，服务的水平、形式、内容往往能够为产品增加价值，在盈利要素的占比中服务是实实在在的。（4）其他盈利模式，如渠道盈利模式、品牌盈利模式、产业联盟盈利模式等。51从产业价值链的角度划分小系统（企业内）大系统（企业所处整个产业价值链）超级女声划分纬度模式类型说明或典型案例从空间定位划分新浪、搜狐等门户网站，百度、QQ、淘宝网等服务网站联想、海尔、国美、青岛啤酒等实体企业虚拟空间现实空间从企业资本的构成性质划分以产业资本为主以商业资本为主以金融资本为主以产业资本、商业资本相结合如以格兰仕、长虹为代表的以生产加工为主的企业如沃尔玛、易初莲花为代表的以商业零售为主的企业如银行、信托公司、投资公司等如国美、苏宁、海尔、联想等从经营标的物划分以经营产品、服务为主以经营品牌、信誉为主以资本经营为主的以商品经营和资本经营结合如制造业、商业企业、地产业、网站、咨询公司等如可口可乐、中科智担保公司等如投资公司、信托公司、投资基金、银行等青岛海尔、南京斯威特、浙江万向等从企业生存的依赖度划分以偏重于融资模式为主以偏重于管理模式为主以偏重于营销模式为主以偏重于生产加工为主对金融工具有很高依赖度的模式对企业的运行效率进行改变就能改变公司命运的模式如直销公司等如格兰仕等四、商业模式分类52五、商业模式的创新管理学大师德鲁克指出，“当今企业间的竞争，是商业模式的竞争”，商业模式的创新是一种更高层次的创新。国信证券将商业模式创新概括为三个层面，主要包括以下三种模式：销售模式－运营模式－资本模式，核心就是资源的有效整合。销售模式：指的是产品或服务的销售方式，这是商业模式的最基本体现，是商业模式的实现通道。缺乏有效的销售模式，看起来再好的商业模式也没有用。麦当劳的连锁销售方式、安利的无店铺直销方式、微软的客户捆绑销售方式、携程的网络销售方式等均为比较典型的成功销售模式。运营模式：指企业内部人、财、物、信息等各要素的结合方式，这是商业模式的核心层面。如果缺乏合理有效的运营模式，即使再高效的销售模式也会由于缺乏持续而优质的产品服务供应而变得空心化。微软的产品更新换代模式、麦当劳的房地产零售模式、安利的开发与生产结合模式、携程的低价酒店经营模式等都是比较有特色的运营模式。资本模式：指企业获得资本的方式以及资本运行的方式，这是商业模式的支撑体系。缺乏有效的资本模式，前两种模式都可能会遇到现金危机而导致整个商业模式的崩溃，如美国的安然、中国的德隆以及港湾网络公司等。微软的风险投资＋收费模式、国美的地产＋供应商资金占用模式等均是可圈可点的模式。535.1、商业模式创新的六个步骤在整个企业中，产品的生命周期中，对产品和服务的创新形式的不同，更多表现的是盈利模式的创新、流程的创新、营销模式的创新、管理的创新，而在产品技术应用的衰退期，更多强调的是价值链的、产业链的创新，这是在整个创新模式上的不同。在分析了整个所处的外部环境，商业模式具有的一些内涵，赛迪顾问提出了中小企业如何进行商业模式创新的六个步骤：第一，打破市场常规边界，进行创新式的思维。第二，整合创新资源。第三，要把握经济规律，掌握创新核心和本质。第四，选择创新路径。第五，形成商业模式机制第六，形成整个企业的核心竞争优势。545.2、商业模式的创新-维持型和破坏型创新一个企业最根本的创新是盈利模式的创新。在盈利模式创新这个核心的基础上，我们必须通过技术创新、管理创新和业务流程的创新去实现。哈佛大学有位教授研究认为，创新有两种类型，一种类型是维持型，它的思维是新来者希望提供比既有者更好的产品和服务。另外一个创新思路是破坏型的，利用技术成熟所带来的成本下降，给市场提供质量较好、价格便宜的东西。皓辰传媒ＣＥＯ王超说，互联网对传媒业从创新的角度讲是破坏的技术，在ＩＴ领域，像戴尔、ＡＭＤ这样的公司都是利用维持型创新进入市场。在汽车行业里面，比如日本、韩国和今天中国的市场都是通过破坏型进入市场的。555.3商业模式的创新的战略性眼光用战略性的眼光看待和衡量商业模式，就是当企业要建立和发展一种新的商业模式的时候，不但要考虑目前的投入和短期的回报，而是要带着长远的，将来的和世界性的视角去看待这样的商业模式是否符合商业发展的潮流，是否代表了某种商业类型未来发展的趋势，是否可以对商业的发展资源进行长久的整合和优化。565.4、商业模式的创新需要注意的问题在创新过程中需要注意以下几点：一是深入研究目标客户群的偏好，一个优秀的商业模式一定是一个为顾客创造价值的好模式；二是仔细认清行业的本质，任何优秀的商业模式都是行业本质的集中精彩体现；三是选择的方式突出规模效益性，随着经营规模扩大，效益越来越好，才是一种比较优秀的商业模式；四是注重独特资源的培育，基于独特资源的优秀商业模式才不易被外界模仿，才可能构建强大的经营壁垒；五是必须依靠团队的高效执行，不是靠“某个英雄人物”，依靠一只团队的运营才是比较稳定而且能够复制的模式。575.5、商业模式的创新方式

第一，通过量的增长扩展现有商业模式

第二，更新已有商业模式的独特性

第三，在新领域复制成功模式

第四，通过兼并增加新模式

第五，发掘现有能力，增加新的商业模式

第六，根本改变商业模式58六、创新思维与商业模式创新企业创新的商业模式596.1、创新思维与产品创新：功能与品牌商业模式1、产品价值与企业挑战2、产品价值重塑造模式蓝海战略核心分析模型3、新品类创造4、品牌组合(1)品牌定位(2)品牌组合——品牌金字塔蓝海战略核心分析模型6061多维品牌定位模型62产品的3个层次——品牌的3个层次63[案例]“金六福”的商业模式创新新华联集团在投资白酒业的时候，中国白酒市场已经非常成熟，群雄纷争，分食着中国全国性和地方的白酒市场。一些著名品牌长盛不衰，假冒伪劣也打不倒。新创品牌此起彼伏。如果用传统商业模式，投资建窖地，做配方、发酵、酿酒、出售、占领市场、打出品牌，会有很大的风险，投资量大、投资周期长、又不擅白酒的生产、经营、管理。新华联采用“借鸡生蛋”的商业模式，踩着巨人的肩膀，与中国白酒第一品牌五粮液合作。自创品牌又不生产一瓶酒，连一个酒盖都不生产，并在营销上下功夫，建立了庞大的销售体系，获得巨大成功。固定资产连一家小酒厂的规模都没有，却拥有年20亿的销售额金六福的商业模式的精妙处在于：将五粮液成功的一切“据为己有”；不做大量固定生产投资，可根据自己的资金实力由小而大的去从事经营，量力而行，避免了投资风险；金六福品牌的无形资产属于金六福公司，即使与五粮液合作发生了分歧，金六福自己的品牌也已经可以自立门户了。同时，金六福与五粮液之间虽为不同的体制，不同的投资主体，相互之间还没有股权关系，仅仅是OEM关系，但金六福并没有冲击五粮液的主打品牌市场，使五粮液反而在不用发生营销成本的基础上增大了销售量；五粮液的品牌也被金六福每年仅数千万的广告投入在宣传。64所有客户都有利可图到大部分客户都没有盈利[案例]客户模式创新客户模式利润转移微型分割权力转移重新定位从相同不同到独一无二LEVI定做牛仔裤优势来回交替零售业INTELINSIDE656.2、创新思维与产业链创新：产业链互动商业模式1、产业链定位（1）微笑曲线模型（2）

产业链移位(a)向上延伸模式创新：(b)业务外包模式创新：劳斯莱斯(c)反向OEM模式创新：2、社会产业链多赢模式创新(1)接力地产模式创新案例：麦当劳招商(2)横跨行业模式创新案例：(3)传统与互连网结合模式创新6667行业性过剩价格控制艰难客户越来越挑剔新兴企业的进攻传统利润支柱抽走例子：产业链的“规模”商业模式规模模式无利润利润复归趋同中间的陷落行业标准全盘技术转移星巴达克：定义咖啡是体验供应商趋同产品趋同辅助产品趋同产品为中心问题解决方案低成本，广泛的客户苹果与微软的界面策略竞争对手、客户、供应商关系都被扭转、重塑和重新定义68消费者类型倍增重大技术变革例子：渠道模式创新渠道模式渠道倍增渠道集中渠道压缩中间商再生在分销系统中创造新的增值服务环节创造交换站平台家乐福集中模式对小商店系统的替代网上钻石店696.3、创新思维与经营创新：内部价值链整合商业模式1、内在价值链讨论：收费报纸、免费报纸在商业模式、盈利点和发展瓶颈上有什么异同？2、核心价值链赢利创新(1)混业创新模式案例：“良子”足浴健身星巴克(2)基础产品模式案例：吉列(3)利润乘数模式案例：(4)区域领先模式案例：太太蒙牛脑白金(5)客户方案模式案例：利乐枕3、价值复制：连锁加盟70从价值链到价值网模型71集中战胜一体化耐克的外包微软与英特尔的专业化例子：价值链模式价值链模式价值链分拆价值链压缩强化价值链薄弱环节价值链重新组合跳出钳子攻势丰田训练供应商麦当劳的土豆供应爱尔医院72从有形到无形例子：产品模式创新产品模式从产品到品牌从产品到拳头产品从产品到利润倍增器从产品到解决方案改进系统的经济性GE的转型从均衡的产品组合到几个产品超女从单个产品获得最大利润到重复多次利用这个产品迪斯尼的产品衍生、姚明电视、广播、报纸、网站的内容应用从产品到金字塔在底部建立防火墙在顶部获取最大利润736.4、创新思维与营销创新：低成本营销商业模式1、低成本营销传播模式——炒作(1)炒作定义与种类正向、反向炒作天津飞鸽（正向）加尔文（反向）(2)炒作的火候控制联通秦池2、传播的种类、原则与借推广(1)原则：造势三件事(2)低成本营销传播模式——借力推广a）借力政治力量b）借力经济力量c）借力科技力量d）借力文化力量3、低成本营销传播模式——事件营销(1)事件营销定义(2)事件营销经典案例：湖南电视台的超女节目74★突出表现：

随着“超级女声”品牌产业链的延伸，短信、广告、冠名、代言、演出、销售、活动、影视、唱片、图书、服装、食品、玩具等产业形成了一个巨大的、长长的娱乐产业价值链，保守估计，近3年内其带动产值将超过10亿元。“超级女声”实现了一个传媒从吸引受众注意力资源到开发消费者购买力资源的过程。在这个意义上，“超级女声”不仅仅是一场娱乐的盛宴，更是一次财富的狂欢。

★核心逻辑：

“超级女声”作为一个新兴起的娱乐节目，改变行业旧有模式和竞争规则，其根本原因都在于“超级女声”能够释放整个产业价值链的系统协同效应。“超级女声”综合运用并整合市场要素，打造了一条在目前中国传媒界比较完整的传媒产业价值链，突破了原有的电视节目在收视率和广告之间赢利的商业模式，创造性地制造了更多赢利点，而且使各个赢利点环环相扣，互相增益。案例：超级女声756.5、创新思维与融资创新：产业金融结合商业模式1、产业与资金(1)资金法则(2)资源支配原则2、产权融资模式分众海外上市3、信用融资模式(1)选择不同的融资模式(2)信用融资应用(3)产业与金融的综合运营a）卖方担保模式案例：TCL与上海经销商b）银行动产及货权凭证质押模式案例：汽车销售76例子：融资模式创新：怡亚通模式77附一：企业赢利的三十六种商业模式七、企业赢利的三十六种商业模式78赢利模式8大类别797.1.价值链模式4种807.1.1价值链分拆模式定位于分拆后价值链中的最优环节案例：微软切入IBM一体化PC价值链817.1.2价值链挤压模式将价值链的某个片段外包出去案例:耐克运动鞋的制造环节外包827.1.3价值链修补模式改善那些阻碍企业创造价值的业绩不良的上下游企业案例：丰田通过培育供应商实现即时上线模式837.1.4价值链重新整合模式重新整合价值链，控制系统中的盈利点案例：可口可乐从经营价值链的20%（原浆和广告）发展到经营价值链的80%（从原料到分销）847.2.客户模式4种857.2.1利润转移模式利润从所有客户分布变成大部分客户没有盈利案例：银行对不同客户采用差别定价、差别服务和差别投资867.2.2微型分割模式客户得到的产品或服务由相同到不同，再到独一无二案例：保险业根据年龄、收入水平或其他变量收取不同保险费877.2.3权力转移模式客户与供应商之间的市场定价权力优势会来回交替变动案例：沃尔玛利用渠道优势逼使供应商降低价格887.2.4重新定位模式从旧的客户世界到新的你希望的客户世界案例：GE将其客户由采购部经理转移到高级管理人员897.3.渠道模式5种907.3.1渠道倍增模式将同一产品通过不同渠道以不同价格销售案例：图书销售渠道由书店扩张到机场、超市、报摊、礼品店以及网站917.3.2渠道集中模式从数量众多的细小渠道到少量的大规模渠道案例：家乐福将多种多样的商店集中到一个超级市场内927.3.3渠道压缩/无中间商模式取消多余环节，与客户建立直接联系案例：戴尔计算机直销模式937.3.4配电盘模式在分销系统中创造出新的增值服务环节案例：eBay电子拍卖平台947.3.5区域领先模式在某个区域内构建产品销售市场的绝对优势案例：啤酒957.4.资源模式4种967.4.1优势资源模式率先抢占人、财、物等各项稀缺资源案例：深圳明思克航母世界977.4.2寄居蟹模式借助某种壳资源经营案例：挂靠经营、加盟、连锁经营987.4.3资源整合模式创建资源交易环境，经营各类资源案例：各类专业市场997.4.4创业家模式节约利用企业一切资源案例：沃尔玛使节俭成为企业文化1007.5.知识模式4种1017.5.1经验曲线模式积累员工经验降低成本，提升边际利润案例：GE六西格玛模式1027.5.2从产品到客户知识模式从一系列的产品业务中提取关于客户的知识案例：沃尔玛按消费者习性开发精确销售模式1037.5.3从经营到知识模式从经营有形资产到经营精髓的专业知识案例：酒店托管模式1047.5.4从知识到产品模式将无形的专业知识具体化成易销售的产品案例：SAP软件，企业出书，出售培训课件等1057.6.巨型模式4种1067.6.1走为上模式逃离复杂技术、持续投资和没有经济回报困境案例：英特尔忍痛退出蕊片制造1077.6.2趋同模式相邻行业的边界被推倒，产生无边界竞争模式案例：计算机、电视、电讯行业开始争夺客户1087.6.3行业标准模式提供简便和兼容的标准创造高价值案例：微软、英特尔、思科1097.6.4技术改变格局模式以新的技术改变整个行业的战略格局案例：汽车的出现创造了福特和洛克菲勒1107.7.组织模式4种1117.7.1技能转移模式将获利重点和资源从一种职能转到别一种职能案例：诺基亚将核心技能由硬件工程转向软件工程1127.7.2从金字塔到网络模式使组织与外界的接触最大化案例：ABB公司构建了数以万计的利润中心与每一市场的客户密切相连1137.7.3基石建设模式整个组织从某个战略性强项开始，加强，再加强案例：微软从BASIC到DOS到WINDOWS到OFFICE到NT1147.7.4数字化企业设计模式将所有无形（信息、沟通、知识）

的业务专移到电子管理案例：戴尔数字化采购、销售、物流模式1157.8.产品模式7种1167.8.1从产品到品牌模式从有形的产品和功能到无形的品牌承诺案例：同样的手表“瑞士制造”可以产生品牌溢价1177.8.2卖座大片模式从制造多个普通产品到集中力量开发几个拳头产品案例：电影大片、医药1187.8.3利润乘式模式从单一产品获取最大利润提升到重复多次利用这个产品盈利案例：迪尼斯从电影《狮子王》到狮子王玩具、服装、书籍、音乐等1197.8.4金字塔模式创建一个多层次的产品体系确保顶端产品高额利润案例：瑞士手表、吉利刀片、芭比娃娃1207.8.5客户解决方案模式超越产品功能去改进客户的系统经济性案例：思科“一站式商店”1217.8.6速度创新模式快速、持续创新产品，在别人模仿之前赚取高额利润案例：英特尔、华为1227.8.7售后利润模式销售产品的后续配件、维修等服务案例：汽车4S店模式、复印机/打印机、软件升级123参考文献1、（美）斯莱沃斯基等著，凌晓东等译。《发现利润区》，中信出版社，2007年10月。2、（美）斯莱沃斯基等著，张星等译。《利润模式》，中信出版社，2007年10月。3、（德）孔翰宁，（中）张维迎，（德）奥赫贝著《2010商业模式：企业竞争优势的创新驱动力》机械工业出版社，2009年12月4、魏炜，朱武祥著《发现商业模式》，机械工业出版社，2010年4月124思考题和作业请运用你所学的商业模式的理论，分析一个你所熟知的创业案例的商业模式，指出其结构和要素是什么，其模式创新表现在哪里？字数要求：1500-3000字。