雇主品牌塑造与形象管理研究毕业论文设计

PAGE25目录摘要 1ABSTRACT 2引言 3一、雇主品牌的内涵与特点 3（一）雇主品牌的内涵 3（二）雇主品牌的特点 4二、雇主品牌价值 4（一）企业外部价值 4（二）企业内部价值 5三、雇主品牌塑造 7（一）优秀雇主品牌举例 7（二）优秀雇主品牌的类型 8（三）雇主品牌塑造建议 9四、雇主形象管理 11（一）雇主形象管理的必要性 11（二）雇主形象管理建议 12结论 13附录 14参考文献 23致谢 24摘要很多研究表明，我们正在进入一个缺乏胜任能力的漫长时代。无论是在中国还是在世界范围内，对于胜任工作能力的快速增长需求远远高于供给。在人才竞争越来越激烈的同时，很多企业开始关注如何通过有效的战略以使自己在劳动力市场上与众不同。除了劳动力市场的紧缩外，对于专业技能的强烈需求，也使企业在留住现有员工和雇佣新员工方面变得越来越困难。雇主品牌被称为“吸引人才的最有效战略”，它是企业清晰界定自己作为雇主身份的标准。在这样的时代里，雇主品牌正在成为现代企业的一种新的竞争优势。因此，如何打造并维护好雇主品牌，便显得至关重要。本文就近年来一些相关社会热点进行解析，寻找出雇主品牌的价值所在，进而探索企业进行雇主品牌塑造与维护的一些关键点，最后试着为企业的雇主形象管理提出建议。关键词：雇主品牌；雇主品牌价值；雇主形象管理ABSTRACTMoststudiesshowthatweareenteringalongerperiodoflackofcompetence.Thedemandforqualifiedworkingcapacityisincreasingfasterthantheoffering,bothinChinaandinternationally.Ascompetitioninthelabormarkethasintensified,companieshaveshownanever-increasinginterestinstrategiestodifferentthemselves.Strongdemandforspecificskills,inadditiontoevertighterlabormarketsgenerally,ismakingitmuchmoredifficultbothtoretaincurrentemployeesandtorecruitnewemployees.EmployerBrandingiscalledthe‘hotteststrategyinemployment‘.Itisarulethatacompanymaketheidentityclearasanemployer.Inthisera,theemployerbrandingisbecominganewcompetitiveedgeinmodernenterprises,so,howtomoldandmaintaintheemployerbrandingisplayingadecisiverole.Inthisarticle,first,Iwillresolvesomeinterrelatedsocialhotnews,then,findoutthevalueoftheemployerbranding,andexplorekeypointsforemployerbrandingmolding.Finally,Iwilltrytobringoutsomeadvicesforemployersimagemanagement.Keywords:EmployerBranding；TheValueofEmployerBranding；EmployersImageManagement引言新世纪带来了新的经济时代：经济全球化、市场一体化，这一切，促使了企业竞争重点的转移，产品、原材料、设备这些传统的竞争优势，已由大多数企业所共有，取而代之的是“核心技术、品牌、人才”这些新经济时代的稀缺资源，尤其是人才，更是成为企业竞争的核心资源，如何获取卓越人才，成为企业所面临的关键问题。问题的难以解决，意味着解决后将带来巨大效益，由此也就会引导大量的投入来解决。伦敦商学院教授查尔斯·汉迪说：“今后，我们将不再‘寻找工作’，而是要‘寻找雇主’”。肖明超．打造雇主品牌，留住优秀人才[J]．现代企业，2005，（3）:p24．“雇主品牌”随之而来。近年来，“最佳雇主”在企业界的热度节节攀升，除了一些知名咨询公司如翰威特举办的“最佳雇主”评选活动外,主流媒体也给予了高度的关注，如“CCTV年度雇主调查”。不同的活动会有不同的评选标准，结果不尽相同。但企业参与数量的攀升、活动宣传力度的加大以及社会参与度的提高，都大大反映出“雇主品牌”意识在劳动力市场已日益受到关注与重视。肖明超．打造雇主品牌，留住优秀人才[J]．现代企业，2005，（3）:p24．一、雇主品牌的内涵与特点什么是品牌？经典的品牌理论认为,品牌是产品和消费者的一种关系。而随着品牌理论的发展,品牌的涉及层面也就越来越丰富,比如我们经常提到的除了产品品牌,还会有企业品牌等,这是品牌因应不同主体而衍生出的概念。同样道理,如果以受雇的职员角度看,他与雇主间也存在着一种关系,也就有评价和印象的产生，“雇主品牌”应运而生。（一）雇主品牌的内涵雇主品牌这一概念产生于20世纪90年代初，由于人才竞争的加剧近年来受到日益关注。雇主品牌是企业在人力资源市场上的定位，是对企业未来、现有以及已离职员工树立的品牌形象。它以雇主为主体，以核心雇员为载体，以为雇员提供优质与特色服务为基础，旨在建立良好的雇主形象，提高雇主品牌在人才市场的知名度与美誉度，从而汇聚优秀人才并提高企业核心竞争力。同时，它不仅仅是公司和雇主之间所建立的关系，还体现为公司为现有和潜在员工提供的工作经历。（二）雇主品牌的特点每个人会有自己的信仰，每个企业也都有自己的“信仰”，这个“信仰”对企业而言就是指企业文化：一种传统、一种风气、一种非正式的交流。而雇主品牌正是企业文化的一种具体体现，它具有以下特点：1、求职人才的标杆企业寻找人才，人才也在寻找优秀的企业，这是一个双向选择的过程，一个声名卓著的雇主品牌，可以作为求职人才的一个标准、尺度，促使人才中符合企业要求中的多数为企业所吸引。2、目标人才的期许卓越的雇主，对于那些潜在的，有意去往工作的人才，是一种向往，而对于在职的员工来说，这是一种荣耀。这种声望在企业外部就像磁石一样，吸引求职的人才；而在内部，则利于增强员工的忠诚与献身精神。3、无形资产的组成卓越的雇主品牌一旦塑造，就能像企业的产品一样形成一定的品牌效应，这种效应是企业在人力资源方面的一项宝贵的无形资产。二、雇主品牌价值企业的产生是源于它可以为社会创造价值，同样，雇主品牌的产生，也正是源于它可以为企业创造价值。它的这种价值主要体现在对与企业内、外部相关的人员产生的影响和作用。从组织环境的角度来看，雇主品牌价值包含企业外部价值与内部价值两方面。（一）企业外部价值通过雇主品牌，企业既可以向社会传递其经营理念，树立企业公众形象，又可以向潜在雇员传递企业的人才诉求。这就是雇主品牌的社会价值与人才吸引的外部价值。1、社会价值雇主品牌是企业品牌经营的重要内容，也是企业核心的无形资产。尤其对于卓越雇主品牌而言，它是整个企业品牌经营的最高层次，也是最高的境界。所谓最高层次，就是它反映了企业品牌内涵的最核心内容，也反映了企业品牌经营的最高层次的诉求。企业不止在销售产品也在销售它的文化以及承担企业在社会上的社会责任。要把最佳雇主品牌真正纳入到企业品牌经营战略范畴之内事实上是很难的。需要作为一个企业长期战略经营，而不仅仅是追求一个企业的知名度，更重要是追求一个企业在消费者心目中和人才心目中的美誉度和闻名度。一个企业要承担更多的社会责任，更多通过企业文化为整个社会的文化作出应有的贡献。通过雇主品牌，提升企业自身整体实力，为社会创造更大的财富。2、吸引人才信息化时代，传统的招聘方式已经过时，网上招聘正越来越成为公司招聘人才的主要渠道。企业与员工之间维持的关系更加具有短期性，员工流动频繁异常，任职期缩短，求职者都在寻找最值得自己为之工作的雇主。雇主通过招聘，向现有及潜在的员工提供独特的工作经历，由此在人才市场中确立雇主品牌价值定位。对现有及潜在员工来说，这个品牌形象是一种清晰的信号。雇主品牌可以帮企业吸引最好的认同和支持企业文化和价值观的人才。它可以确保公司在潜在的优秀雇员中享有知名度，使公司成为优秀人才的第一选择，是一种将公司推销给优秀人才的方式。参与亚洲最佳雇主评选的翰威特咨询有限公司的调查统计显示，各雇主品牌企业每登一个职位的招聘广告所获得的求职信比率，比一般企业要高得多。人均获得求职信的比率400%397％397％300%209％200%209％100%0雇主类别最佳雇主其他图1不同类别的雇主人均获得求职信的比率（资料来源：钟孟光．雇主品牌，正在流行的竞争力[J]．职业导航，2003，（10）:p49．）如图1所示，最佳雇主能够吸引较多的求职者，这不仅为企业降低了人才招揽的成本，同时也减少了求职者在选择雇主时所花费的时间和精力。一旦确立了雇主品牌，就可以作为未来的招聘模式。雇主品牌形象地确立，将使企业在获取优秀人才方面始终占有优势，持续获得核心的关键人才，从而在竞争中赢得优势。（二）企业内部价值即雇主品牌对于企业内部现有雇员留住并有效激励的价值体现。1、留住人才

如何留住公司的核心人才一直是企业人力资源管理的核心问题。雇主品牌在企业内部的价值定位使企业在人才市场及社会公众中树立了良好的企业形象，有助于在企业内部创造良好的环境，增强在职员工留下来的信念。受员工欢迎的雇主往往更注重关心员工的生活，满足员工成长和发展的需求，使员工产生一种强列的归属感，从而留住企业所需的人才，有效地降低员工流失率。图2是品牌雇主企业与一般企业员工流失率的比较。人员流动率30.0%26.0％26.0％24.0%18.0%12.6％12.0% 12.6％6.0% 0.0％雇主类别最佳雇主其他图2不同类别雇主的人员流动率（资料来源：钟孟光．雇主品牌，正在流行的竞争力[J]．职业导航，2003，（10）:p49．）可以看出，雇主品牌企业的员工流失率比一般企业低得多，人们找工作更多的是为了寻找一个最适合自己的位置，寻找一片最适合自己发展的平台，而好的雇主都会最大程度的满足他们的这些需求，因此，员工也会非常珍惜在品牌雇主企业工作和发展的机会，珍惜彼此的合作关系，不会轻易离去。2、激励人才成功的雇主品牌不但能留住精英人才，更能鼓励、推动员工提高生产力及产品和服务质量。如果品牌雇主企业能根据员工的专长、兴趣和能力，用适当的、带有挑战性的任务让其充分发挥才干，发展事业，就能最大限度地提高生产力。生产力提高，就会带来企业效益的提升，同时，也使得企业股东收益的最大化。这一点，在卓越雇主与其它雇主之间也体现的十分明显，如图3所示。三年总体股东回报率年份108％100%2000年108％2002年80%66％60%66％40% 8％24％20%24％0雇主类别最佳雇主其他图3不同类别雇主的三年总体股东回报率（资料来源：\o"刘砺利"刘砺利．卓越雇主的品牌价值[J]．\o"经营管理者"经营管理者，2006，（5）:p28．）雇主品牌实质上是雇主对员工的一种承诺，只要是人才并努力工作，事业发展机会就更多，这种良好形象与被尊重的声誉会激励那些为声誉而努力工作的员工，使他们为维护和支持这一品牌继续努力，在他们取得了成绩后就愿意留下来完成挑战并因此种经历而产生成就感。三、雇主品牌塑造近几年，一些权威的咨询机构以及主流媒体举办的“最佳雇主”评选活动，使得许多的优秀雇主品牌为人们所熟悉，它通过对企业内部雇员的工作环境与工作状态的展示，使得人们对于优秀雇主品牌更加认可，同时也为其他在这一方面尚显不足的企业提供了良好的借鉴。本节中，首先简单介绍了几个优秀雇主品牌在这方面的一些做法，从而通过对他们的解析，寻找出塑造优秀雇主品牌的有效方法。（一）优秀雇主品牌举例一系列“最佳雇主”评选活动，让人们有了更多的机会来接触、了解优秀的雇主品牌，无论是国外的，还是国内的，也无论是制造业，还是服务业，这些企业大都拥有独特的人才文化，在雇主品牌建设上有一套行之有效的方法，下面选取了三家比较典型的雇主品牌加以简要介绍：1、精英人才文化－麦肯锡麦肯锡闻名于世就在于它能提供报酬丰厚的工作，但竞争极为激烈，一般只有最优秀的申请人才才会被录用，而且他们毫不掩饰所提供的工作职位不是面向普通人的这种招聘理念。麦肯锡始终认为，一流的企业就要用一流的人才，也正是这种人才观使得众多的人才将能够加入麦肯锡当作一种荣耀，这也正是麦肯锡能够持续获得精英人才的原因所在。2、人才培养文化－华为华为给员工的回报中有很大的一部分就是给员工机会，即升职的机会，培训的机会等，因为华为觉得给员工机会比金钱更重要。华为在这方面引入了国际先进的员工培训经验，培养出了大批职业化的工程师和管理者。华为吸引人的另一个重要之处还在于，人才来到华为能够迅速地接触到核心技术，这对个人的发展至关重要。华为的这种人才培养模式使人们对其发展前景和个人在华为的发展充满信心。3、创新人才文化－海尔现在缺的不是人才，而是出人才的机制。管理者的责任就是要通过为每个员工营造创新的空间，使每个员工成为自我经营。在海尔，最让人感动的是，很多普普通通在平凡工作岗位上的员工，能够用心去做自己的工作，每个人都能够用心去创造，去发明，去把自己的工作做好，把自己的工作再提高一步。也正式这种创新的人才文化不断推动着海尔的进步。人才是最重要的同时也是最难以把握的资源，不同的行业、不同的地域、不同的文化背景，人才的需求满足都是不一样的，这也正是很多优秀的雇主在进行雇主品牌建设时，做法相似但实质上却不相同的原因。这就需要企业在进行雇主品牌建设时，根据企业的实际情况，做出自己的选择。（二）优秀雇主品牌的类型通过对于一些优秀的雇主品牌深入了解，会发现很多企业在塑造品牌雇主方面有自己独特有效的方法，但他们的做法很多又是相似的。通常来说，优秀的雇主品牌存在以下几种类型：1、薪酬绩效型薪酬绩效是企业吸引人才最传统的的但却最有效的管理工具，它可以充分体现员工的价值，越来越多的企业建立起了完善的薪酬绩效体制，鼓励核心员工的长期行为和对企业的忠诚度。2、感情文化型这一类型的雇主力图营造和谐温馨的组织氛围，加强企业与员工的亲密关系，提倡家庭般的友善气氛。实行感情文化的企业还致力于采取众多措施解决员工的后顾之忧如企业的托幼中心、保险、住房等补充福利计划等，这些措施极大地增强了企业的凝聚力，提高了员工对企业的归属感。3、优化管理型许多组织中存在的内部管理问题是员工不满意的根源，许多企业据此重新设计组织结构，完善组织的沟通渠道和管理措施。此外，在员工配置过程中，遵循能岗匹配的原则，谋求员工与岗位的最佳组合，实现资源优化。4、创新发展型企业注重员工的创新精神和创新行为，在企业加快技术更新换代的同时为员工提供足够多的发展机会和培训机会，企业和员工都希望通过员工的培训提高员工的创新技能和现代化知识，规划员工的职业生涯，藉此企业也可大大提高自己的雇主品牌形象。（三）雇主品牌塑造建议雇员是企业内部的客户，那么雇主品牌的塑造就可以像产品品牌一样，通过满足客户的需求来提升自身的形象，只不过，产品品牌要满足的是客户对于产品的需求，而雇主品牌则要满足内部客户的生存需求。马斯洛需求层次理论是心理学中的一个理论，阐述了人们的需求层次是从生理需要到自我实现需要逐层递进的。其中包括五个方面：生理、安全、社交、尊重、自我实现需求。基于此，雇主品牌的塑造可以从需求层次理论出发，引申出企业在满足员工需求方面所需要努力的方向，提出相应的举措，使企业的内部客户满意。图4即需求层次导向--雇主品牌塑造模型，通过对员工五个方面的需求分安全需求安全需求自我实现尊重需求社交需求生理需求发挥潜能、实现抱负、职业生涯尊重、认可、能力的提升、拓展人际交往、团队合作职业的稳定性、工作环境的安全性工资待遇需求层次实施方向图4需求层次导向--雇主品牌塑造模型析，企业进行相应的建设满足员工需求，从而实现雇员对雇主的满意，树立良好的雇主品牌。下面是进行雇主品牌塑造在满足雇员五个方面需求的相关建议：1、生理需求实行竞争性的薪酬制度。薪酬一直以来都是企业寻求经营成功并且吸引人才的最有效的方式，它可以充分体现雇员的价值及其重要性。行业中领先的薪酬竞争策略，无论对于那一层次的人才，都具有相当的吸引力。2、安全需求营造健康、舒适的工作环境。为雇员提供完善的工作环境。身体是革命的本钱，保持生理健康和心理健康是维持良好工作情绪的前提，而舒适的工作环境（包括工作场所的室内环境和室外环境）是员工保持健康身体不可或缺的条件，也是影响员工行为态度、工作效率、工作满意度的重要因素。3、社交需求顺畅的沟通机制、活跃的工作氛围。通过优化管理,完善组织的沟通渠道和管理方法，实现企业与外部、企业内部上下级之间、同级之间的无障碍沟通，加强组织内部成员之间的团队合作意识，从而形成强有力的凝聚力，使雇员产生强烈的归属感。4、尊重需求尊重员工、肯定、认可员工的贡献。尊重员工几乎是所有知名企业所共有的，与之相对，在现在的一些企业中，雇员与雇主间仍然是简单的契约关系，这在很大程度上打击了员工工作的积极性和主人翁精神。当然，尊重员工有很多方式，对于员工对企业做出的贡献，能够给与肯定，通过物质或精神方面的奖励认可员工的奉献；真诚倾听员工的意见、让员工一定程度上参与企业战略决策，了解企业的远景、规划，让员工持有企业的部分股权，将员工当作企业的主人；提供针对性地职业咨询和技能培训，提升员工的技能拓展员工的素质；通过满足员工对工作的兴趣，使员工在工作时间、工作地点和工作岗位上有更大的自由选择余地，培养同事之间的友情，企业收入与开支透明，制定团队行动准则等等。这些方面的改进，都能够极大程度上，增强员工的忠诚、献身和主人翁精神，促进企业与员工的共同进步。5、自我实现需求这是员工最高层次的需求形式，要满足这个要求，需要企业与员工的共同努力。首先，企业要做大做强，为员工搭建施展才华的广阔舞台。企业只有不断发展壮大，才能为员工提供足够的成长机会和空间，使员工在应对挑战中不断超越自我，获得快乐和满足，产生与企业共荣辱的激情与干劲。其次，形成企业的特有的核心文化与价值理念，让员工接受并潜移默化的成为员工思想的一部分，这样，才可以使企业和员工步调一致，向着共同的目标前进。再次，为员工制定良好的职业生涯发展规划，为其创造挑战、创新的机会，促使其实现自己的理想、抱负，当然，员工的自我实现通过企业文化已经与企业的实现连接在了一起，实现人企合一的最高境界。四、雇主形象管理

雇主品牌是近年来逐渐获得企业重视的一个理念，但是，在刚刚过去的一年中，中国企业所出现的问题还不是用雇主品牌所能够说清楚的。雇主品牌着眼于企业和员工之间的关系（对内留住并激励关键人才，对外吸引合适的人才），而雇主形象管理除了包含雇主品牌塑造的内容外，还包含着雇主形象维护以及企业社会责任的方面。这就要求当今企业在雇主品牌方面由简单的进行品牌的塑造过渡到更加系统完善的雇主形象管理。（一）雇主形象管理的必要性随着企业、社会对于雇主品牌关注的不断提升，众多的企业开始投入大量的精力进行雇主品牌的塑造，也就在这时，一系列的意外事件发生在了“最佳雇主”身上，这使得人们对雇主品牌开始进行更加系统深入的思考。下面是过去一年中在这一领域发生的极具影响力的几个事件：1、EMC“邮件门”2006年4月，EMC（全球网络信息存储领导厂商之一，总部设在美国）大中华区总裁与其秘书因秘书下班锁门这一琐事引发争执，随即双方通过邮件相互指责对方，并抄送公司的各部门，事件由此进一步激化，最终升级为一场席卷外企的邮件风暴，闹得沸沸扬扬，人尽皆知，一时，EMC被推到风口浪尖。

2、富士康“血汗工厂”事件2006年6月中旬，英国《星期日邮报》报道称苹果公司的iPod是“血汗工厂”生产出来的，其中所提及的代工工厂为台湾代工巨头鸿海集团旗下富士康公司，随后，国内的《第一财经日报》对此事件进行了追踪内幕报道，富士康公司不但没有就此报道进行正面澄清，反而采取强硬手段，向财经日报记者提出巨额索赔，此举备受各方指责。3、百度裁员“强者的傲慢”2006年7月10日，百度企业软件事业部分布在北京、上海和深圳的员工突然接到辞退通知并被要求4小时内离开百度公司，被裁员工所持的剩余期权被收回。不久后，网上发出了“百度闪电裁员内幕”的贴子，百度企业软件事业部被整体撤销，被裁员工对百度赔偿方案表示不满，从上面这些突发事件中，可以看出，一系列知名企业的雇主形象受到严重损害，其中的原因，正是和他们作为“雇主”的身份有关。这说明，雇主形象管理已经成为企业面临的紧迫问题。同样在过去的一年中，一些企业的形象却获得了提升，比如，新浪、海信等。其中的原因同样和他们“雇主”的身份有关。这进一步表明了雇主形象管理对于企业的重要性。（二）雇主形象管理建议1、建设独特的企业文化这是塑造雇主形象，甚至是整体企业形象的根本。企业文化是企业的内在表现,是雇主形象的灵魂。良好的企业文化能够使员工全心全意地投入工作,对自己所在企业产生认同感、信任感、依赖感、自豪感,更加鼓励员工积极参与企业内部管理、决策,以企业为家,把企业的事情看成是自己的事情。企业文化是企业价值的体现,也是雇主形象内在素质的凝聚。由此可见,塑造企业形象,要求企业确定企业价值观,提炼和塑造有个性的企业文化。2、建立并不断完善企业危机管理机制前面的事件回放中，富士康、百度等企业在面对突发事件时所作出的不当表现，不但不利于问题的解决，反而使企业处于更加尴尬的境地，严重损害它们作为优秀雇主的形象，所以，企业需要明确如何妥善处理好危机事件，建立完善的危机处理机制，在危机发生后，尽最大可能减少对企业的伤害，最佳境界就是扭转形象，把坏事变成好事圆满解决，最有价值的是能吸取教训、总结经验，增强企业的危机意识，变危机管理为管理危机。3、加强员工关系管理，优化组织内部环境在企业品牌建设上，不少业的投入可谓不遗余力，但是在针对雇主的品牌形象上，很多企业并不重视，比如如何妥当地解决雇主和员工之间产生的纠纷，如何较好地处理离职员工等。这些关系处理不好，就会损害到雇主的品牌形象，反过来影响到企业的整体品牌形象。可见，如何让员工之间保持一种良好的协同共处的关系，甚至是员工在离职后也能传播对企业有利的信息，也是企业树立良好雇主声誉需要重视的问题。4、重视网络文化，引入“网碑”管理EMC的“邮件门”事件使原本发生在公司的内部冲突演变成一场网上风暴，成为尽人皆知的热门话题。百度的“闪电裁员”也使得其苦心建立起来的最佳雇主形象几乎以闪电的速度崩塌。这一切，让我们见证了网络的威力。信息网络时代，互联网的影响力已经举足轻重。这就要求企业能够很好的掌控网络资源，让网络能够更加积极的为企业的雇主形象塑造、维护服务，及时了解网络上组织内部员工与组织外部关于企业雇佣关系方面的相关信息，将不利于企业雇主形象的因素降到最低，当然，也可以通过网络信息的反馈，改进企业在雇主形象管理上的不足。5、承担企业社会责任，履行企业社会义务求职者喜欢一个雇主品牌，通常总是认为这个雇主品牌在各个方面都是最好的，他们不仅仅关注企业的内部环境以及企业能够为他们提供的一切，他们还会非常关心企业外部社会形象，尤其是企业承担的社会责任，企业为社会做出的贡献，这些构成了了求职者对于一个雇主品牌的总体评价。因此，企业应该将社会基本价值与企业日常经营政策、运作与实践整合起来，在维护企业与关键利益相关者的良好关系、有效保护环境以及履行社会公益义务等方面全力而为。结论作为一种人力资源竞争新策略，雇主品牌塑造正在受到越来越广泛的企业、社会关注，它也必将会成为企业品牌建设的重要方面。而作为一项新的管理实践，雇主形象管理对于大多数企业而言，没有多少可以借鉴的经验，这就需要企业在有关人力资源的方面做更多的思考，提出有效的雇主形象维护举措，谨慎的处理突发事件。随着人力资源管理理论的深入发展和企业实践经验的不断积累，相信在不久之后，雇主形象管理在企业中会得到更好地运用。附录：英文文献Captivatingcompany:dimensionsofattractivenessinemployerbranding（part）PierreBerthon.MichaelEwingandLiLianHah.Captivatingcompany:dimensionsofattractivenessinemployerbranding．InternationalJournalofAdvertising，2005（2）:151-157．PierreMichaelLiLianHahMPH,MalaysiaTheinternalmarketingconceptspecifiesthatanorganization’semployeesareitsfirstmarket.Themessuchas‘internaladvertising’and‘internalbranding’haverecentlyenteredthemarketinglexicon.Onecomponentofinternalmarketingthatisstillunder-developedis‘employerbranding’andspecifically‘employerattractiveness’.Employerattractivenessisdefinedastheenvisionedbenefitsthatapotentialemployeeseesinworkingforaspecificorganization.Itconstitutesanimportantconceptinknowledge-intensivecontextswhereattractingemployeeswithsuperiorskillsandknowledgecomprisesaprimarysourceofcompetitiveadvantage.Inthispaper,weidentifyandoperationalisethecomponentsofemployerattractivenessfromtheperspectiveofpotentialemployees.Specificallywedevelopascaleforthemeasurementofemployerattractiveness.Implicationsoftheresearcharediscussed,limitationsnotedandfutureresearchdirectionssuggested.IntroductionUntilfairlyrecently,customerswereseentobeonlythoseexternaltotheorganization.Indeed,manymanagerswouldarguethatexternallyorientedmarketingisdifficultenoughwithoutintroducingthenotionof‘internalcustomers’(Ewing&Caruana1999).Theinternalmarketingconceptarguesthattheorganization’spersonnelarethefirstmarketofanycompany(George&Gronroos1989；George1990),therationalebeingthatemployeesareinternalcustomersandjobsareinternalproducts.Jobproductsmustattract,developandmotivateemployees,therebysatisfyingtheneedsandwantsoftheseinternalcustomers,whileaddressingtheoverallobjectivesoftheorganization(Berry&Parasuraman1991).Infact,Kotler(1994)definesinternalmarketingas‘thetaskofsuccessfullyhiring,trainingandmotivatingableemployeestoservethecustomerwell’.Thepresentstudyisconcernedprimarilywiththesuccessful‘hiringofemployees’inKotler’s(1994)definition.Itexamineshowastuteemployerscanembracetheprinciplesandpracticesassociatedwithexternalbrandmanagementandmarketingcommunication,internally.Inotherwords,itextendsbeyondtheHRMnotionofrecruitmentadvertising(Gatewoodetal.1993)andconsidershowfirmsmightassessthedegreetowhichtheyareconsideredtobe‘employersofchoice’andintheprocess,attractthehighest-calibreemployees.Itisgenerallyrecognizedthatintellectualandhumancapitalisthefoundationofcompetitiveadvantageinthemoderneconomy.Accordingly,thecontestamongemployerstoattractandretaintalentedworkerstakesplaceinaworldwheretechnologicaladvancesandglobalcompetitionaredrivingwidespreadchangeinemploymentpatterns(Osborn-Jones2001).Thispaperbeginsbyconsideringtheeffectofanorganization’sadvertisingonitsownemployees.Next,webroadenthefocustointernalbrandingandemployerbranding.Wethenintroduceanddefinetheconceptofemployerattractivenessanddevelopareliableandvalidscaletoassesstheconstruct.InternaladvertisingBerry(1981)appearstohavebeenthefirsttorecognizethepotentialimpactofadvertisingon(current)employees,yet,asGillyandWolfinbarger(1998)note,marketerstodayarestilloverlookinganimportantinternalor‘secondaudience’fortheiradvertisements:theirownemployees.Theyconcludethatadvertisingdecision-makersmayunder-estimatetheimportanceoftheemployeeaudienceforadvertisements.Giventhatemployeeswillbeinfluencedbyadvertisements,itisimportantthatcompaniesmakeeveryefforttoensurethatthisinfluenceispositive.Consequentlyadvertisingdecision-makersneedtounderstandtheeffectthatadvertisinghasoncurrentandpotentialemployees–forexample,thefactthatcurrentemployeesenjoyan‘insider’roleandwantinformationinadvanceofmarketingcommunications(Gilly&Wolfinbarger1998)andthatfutureemployeescanbeinfluencedbymainstreamadvertising(Ewingetal.2002).InternalbrandingEmployeesarebecomingcentraltotheprocessofbrandbuildingandtheirbehaviorcaneitherreinforceabrand’sadvertisedvaluesor,ifinconsistentwiththesevalues,underminethecredibilityofadvertisedmessages.Itisthereforeimportanttoconsiderhowemployees’valuesandbehaviorcanbealignedwithabrand’sdesiredvalues(Harris&deChernatony2001).Internalbranding,accordingtoBergstrometal.(2002),referstothreethings:communicatingthebrandeffectivelytotheemployees；convincingthemofitsrelevanceandworth；andsuccessfullylinkingeveryjobintheorganizationtodeliveryofthe‘brandessence’.Coca-Cola’srenownedformerchiefmarketingofficer,SergioZyman(2002,p.204)concurs:‘Beforeyoucaneventhinkofsellingyourbrandtoconsumers,youhavetosellittoyouremployees.’Hegoesontoarguethathowabrandispositionedinthemindsofconsumersisheavilydependentonacompany’semployees.Itisworthnotingthatthefirstconferenceon‘internalbranding’wasrecentlyheldinChicago.1EmployerbrandingEmployerbrandinghasbeendescribedasthe‘sumofacompany’seffortstocommunicatetoexistingandprospectivestaffthatitisadesirableplacetowork’(Lloyd2002).Advertisingmaybecomeacriticaltoolintheeffortsthatfirmsmaketoidentify,acquireandretainskilledemployees.Increasingly,itislikelytoalsobeusedtocreatewhathasinthepopularbusinesspressrecentlybeenreferredtoas‘employmentbrands’(Sherry2000)–buildingandsustainingemploymentpropositionsthatarecompellinganddifferent.Themoniker‘employerbrand’appearstohavefirstbeencoinedbyAmblerandBarrow(1996),whodefineditas‘thepackageoffunctional,economicandpsychologicalbenefitsprovidedbyemployment,andidentifiedwiththeemployingcompany’(p.187).Theauthorsgoontosuggestthat,justlikeatraditionalbrand,anemployerbrandhasbothpersonalityandpositioning.Employmentbrandingisthereforeconcernedwithbuildinganimageinthemindsofthepotentiallabormarketthatthecompany,aboveallothers,isa‘greatplacetowork’(Ewingetal.2002).AccordingtohumanresourcesconsultantsHewittAssociates,2therearefivestepstodevelopingastrongemployerbrand:(i)understandyourorganization,(ii)createa‘compellingbrandpromise’foremployeesthatmirrorsthebrandpromiseforcustomers,(iii)developstandardstomeasurethefulfillmentofthebrandpromise,(iv)‘ruthlesslyalign’allpeoplepracticestosupportandreinforcethebrandpromise,and(v)executeandmeasure.Moreover,itispositedthatcompanieswithstrongemployerbrandscanpotentiallyreducethecostofemployeeacquisition,improveemployeerelations,increaseemployeeretentionandevenofferlowersalariesforcomparablestafftofirmswithweakeremployerbrands(Ritson2002).CollinsandStevens(2002),confirmingpriorresearch,suggestthatearlyrecruitmentactivitiesareindirectlyrelatedtointentionsanddecisionsthroughtwodimensionsofemployerbrandimage:generalattitudestowardsthecompanyandperceivedjobattributes.Examplesofemployerbrands,andindeedemployeradvertising,arebecomingincreasinglycommon.Ewingetal.(2002)classifyexistingapproachestoemploymentbrandingbyidentifyingthreebasictypesofemploymentadvertisingstrategy,andprovidenumerousexamplesofeach.Lloyd(2002)citestheexampleofanAustralianbank’sTVcommercial,clearlyaimedatexistingandpotentialemployees.Whiletherearenumerousexamplesof‘employeradvertising’,fewareasexplicitasarecentDaimlerChryslerad,whichappearstotargetpotentialemployeesastheprimaryaudience.ThedoublespreadadvertisementEmployerattractivenessAcloselyrelatedconceptto‘employerbranding’isthenotionof‘employerattractiveness’.Thisconcepthasbeenbroadlydiscussedintheareasofvocationalbehavior(Soutar&Clarke1983),management(Gatewoodetal.1993),appliedpsychology(Jurgensen1978；Collins&Stevens2002),communication(Bergstrometal.2002)andmarketing(Ambler&Barrow1996；Gilly&Wolfinbarger1998；Ambler2000；Ewingetal.2002).Ithasalsobecomeanincreasingly‘hottopic’inthecontemporarybusinesspress(see,forexample,Sherry2000；Lloyd2002；Ritson2002),and‘BestEmployer’statusissomethingthatmoreandmoreorganizationsarestrivingfor,asattentionisdrawntothismantleinboththecontemporaryelectronic3andprintmedia(e.g.TheEconomist2003).Wedefine‘employerattractiveness’astheenvisionedbenefitsthatapotentialemployeeseesinworkingforaspecificorganization.Theconstructmaybethoughtofasanantecedentofthemoregeneralconceptofemployerbrandequity.Inotherwords,themoreattractiveanemployerisperceivedtobebypotentialemployees,thestrongerthatparticularorganization’semployerbrandequity.Thisstudyseekstocontributebyidentifyingandoperationalisingdimensionsofemployerattractiveness.ThestudyOurresearchobjectivecentersondevelopingandvalidatingascaletoassessemployerattractiveness.Researcherscangeneratescaleitemsusingeitheradeductiveoraninductiveapproach(Hinkin1995).Theformerentailsthedevelopmentofaclassificationschemaortypologypriortodatacollectionandfollowingathoroughreviewoftheliterature.Thisenablesresearcherstodevelopatheoreticaldefinitionofaconstruct,whichisthenusedtoguidethedevelopmentofscaleitems(Schwab1980；Rossiter2002).Suchanapproachhasbeenusedinthedevelopmentofvariousmarketingscales,includingmeasuresofconsumer-basedbrandequity(Yoo&Donthu2001),marketorientation(Narver&Slater1990)andmanyothers.Theseresearchershavenotedthatbasedoninformationgeneratedfrompriorstudies,apoolofitemsrelatedtoeachconstructcanreadilybeformulated.Incontrast,aninductiveapproachinvolvesidentifyingconstructsandpossiblescaleitemsbasedonqualitativeinsightsgleanedfromrespondents(Hinkin1995).Thisapproachisoftenusedwhenthereislimitedtheoryorknowledgeinrelationtoatopic.Ourinitialworkessentiallycombinedthetwoapproachesdiscussedabove.Wehadastrongdeductivefoundationtobuildon,courtesyofAmblerandBarrow’s(1996)inductivedelineationofthreedimensions(functional,psychologicalandeconomic).Thus,astheensuingdescriptionofthesurveywillreveal,weessentiallyconfirmedAmblerandBarrow’s(1996)threedimensions(i.e.deductive)anduncoveredanadditionaltwo(i.e.inductive).Atotalofsixfocusgroupswereconductedinall,usingfinal-year(final-semester)graduateandundergraduatestudentsatalargeAustralianuniversity.Participantswererecruitedusingatransparency‘advertisement’inlecturesandoffereda$20gratuityfortakingpart.Eachgrouplastedapproximately90minutes.Ourmoderatorguidecontainedquestionsaboutparticipants’‘ideal’employers(i.e.organizationstherespondentswouldmostliketoworkfor,andwhy),whatfactorstheyconsideredimportantwhenconsideringpotentialemployers,organizationstheywouldleastliketoworkfor(andwhy)and,finally,howtheygoaboutlookingforemployment(i.e.internet,classifieds,recruitmentagencies,wordofmouth,networking,etc.).Allgroupsweretape-recordedandlatertranscribed.Inaddition,whileoneauthormoderated,anothertookcopiousnotes.Bothauthorsthancomparednotesaftereachgroup.Ofcourse,thepurposeofthefocusgroupswastodevelopasetofitemsthattapeachofthedimensionsoftheemployerattractivenessconstruct.Thefocusgroupsculminatedinthegenerationof32potentialscaleitems.Theseitemswheretheneditedtoensurewordingwasaspreciseaspossible(Churchill1979).Thisledtothenextstageintheprocedure:datacollectionandscalepurification.译文独具魅力的公司：在雇主品牌层面的吸引力（节选部分）PierreMichaelLiLianHahMPH,Malaysia内部营销概念说明，一个组织的员工是它的第一个市场。主题如'内部广告'和'内部品牌'，最近已进入行销词汇。作为内部营销的一个组成部分，'雇主品牌'和具体的'雇主的吸引力'正在流行。雇主的吸引力，是指在一个特定组织中的潜在雇员所看到的好处。这是一个重要的概念，在知识密集型的情况下，吸引具有卓越的技能和知识的员工，是企业竞争优势的一个主要来源。在这篇文章中，我们从潜在雇员的视角确定出雇员吸引力的组成部分。具体来说，我们制定了测量雇主吸引力的尺度。问题的研究讨论，指出局限性和未来研究方向的建议。简介直到不久前，顾客被认为是只有那些组织外部的群体。的确，许多经理人会说，外向型营销是非常困难的如果没有引入“内部客户”的概念(Ewing&Caruana，1999)。内部市场营销观念认为，该组织的工作人员，是第一市场，对于任何公司而言(George&Gronroos，1989；George，1990)。其理由是，员工都是内部顾客，工作是内部产品。工作产品必须吸引，发展和激励员工，从而满足这些内部客户的需要和渴望，从而实现组织的总体目标(Berry&Parasuraman，1991)。事实上，Kotler(1994)界定内部营销作为“成功的雇用、培训和激励员工能为客户提供良好服务的任务”。本研究关心的主要是成功的选聘雇员在Kotler(1994)的定义中。在内部，审核精明雇主能接受的原则和做法，通过与外部的品牌管理与营销传播进行联系。换句话说，它超出了人力资源理念的招聘广告(Gatewoodetal，1993)，并认为公司是如何可能被看作是雇主选择，而在这个过程中，吸引最优秀员工。人们普遍意识到，在现代经济中，知识分子和人力资本是竞争优势的基础。因此，这次竞争是雇主为吸引并留住人才的地方，发生在这个因技术进步和全球竞争从而广泛改变就业模式的世界上(Osborn-Jones，2001)。本文首先考虑了一个组织对自己的雇员宣传的效果。接下来，我们的重点扩大到内部的品牌和雇主品牌。然后我们引进的概念界定雇主的吸引力，建立一个可靠和有效的尺度评估架构。内部广告Berry(1981)是第一个认识到内部广告对于雇员的潜在影响力。然而，正如Gilly和Wolfinbarger(1998)注，今天市场仍在俯视一个重要的内部或“第二观众”的广告:自己的员工。他们的结论是，广告的决策者可能会低估了对于雇员观众的广告的重要性。由于员工将受广告影响，公司尽一切努力，确保这种影响是正面的是非常重要的。因此，广告的决策者需要了解，广告对于现有和潜在的员工的效果，比如事实上，现有员工享有的“内部人”的角色，并希望提前获得行销传播的信息(Gilly&Wolfinbarger，1998)，未来的雇员可以受到主流广告(Ewingetal，2002)的影响。内部品牌员工正在成为建立品牌过程的中心，并且他们的行为可强化品牌传播的价值观，或者如果与这些价值观不一致，会破坏了广告讯息的可信度。因此，重要的是要考虑如何使雇员的价值观念和行为能够与品牌的预期价值一致(Harris&deChernatony，2001)。内部品牌，据Bergstrometal.(2002)，是指三件事:品牌与雇员的有效沟通；认可他们的意义和价值；并成功地把每一个工作与品牌的实质联系在一起。可口可乐著名的前任首席营销官SergioZyman(2002)认为:“在将你的品牌推销给消费者之前，你必须将它卖给你的雇员。”他接着指出，如何使品牌扎根于消费者心中要依赖公司的雇员。值得注意的是，第一次“内部品牌”会议近日在芝加哥举行。雇主品牌雇主品牌，被称为“一家公司，向现有和潜在工作人员说明这是一个理想的工作地方努力的总和”(Lloyd，2002)。广告有可能成为一个重要工具，努力使企业识别，获取并留住熟练员工。它也越来越可能被用来制造那些想在流行的新闻业务，最近被称为“雇佣品牌”类的东西。(Sherry，2000)建立和维护就业的建议是令人信服并且不同的。“雇主品牌”是由AmblerandBarrow第一次提出来的(1996)，把他定义为“通过雇用提供的经济和心理方面的福利，也可通过此识别雇用公司”。作者说明，就像一个传统品牌，雇主品牌既具有个性又有自己的定位。就业品牌，因此关心的是在潜在的劳动力市场建立一个形象，使该公司由于他，成为一个伟大的工作场所'(Ewingetal，2002)。据人力资源顾问翰威特公司，建立一个强大的雇主品牌需要五个步骤:(一)了解你的组织(二)就像对顾客的承诺一样为雇员创造的令人信服的品牌承诺(三)制定的标准来衡量，品牌承诺的实现情况(四)坚决的促使所有的人的做法，支持和加强品牌承诺(五)执行并检测。此外，还设想，公司的雇主品牌，也可降低成本的员工收购成本，改善劳资关系，降低员工流动率，甚至提供给员工较低的薪水相对于较弱的雇主品牌(Ritson，2002)。CollinsandStevens(2002)，先前的研究证实，显示早期的招聘活动，与两个层面雇主品牌形象简介相关:一般的态度，倾向于公司与预先就业分配。例如雇主品牌，和雇主广告，越来越普遍。Ewingetal.(2002)，把现有的就业途径的品牌分类，通过确定3种基本的就业广告策略，并提供了许多例子。Lloyd(2002)举了一个例子是澳洲银行的电视商业广告，显然是针对现有和潜在的雇员。尽管有许多'雇主广告'的例子，很少有明确的作为近期的广告，以潜在雇员作为主要服务对象的广告。雇主的吸引力一个与'雇主品牌'密切相关的概念是“雇主的吸引力”。这个概念已得到广泛的讨论，在职业行为(Soutar&Clarke，1983)，管理(Gatewoodetal，1993年)，应用心理学(Jurgensen，1978；CollinsandStevens，2002)，通讯(Bergstrometal，2002)和营销(Ambler&Barrow1996；Gilly&Wolfinbarger，1998；Ambler，2000；Ewingetal，2002)等方面。在当代商业评论中，它也越来越成为热点(例如，Sherry，2000；Lloyd，2002；Ritson，2002)，最佳雇主的地位是有越来越多的组织所追求的，如果注意一下当代电子和印刷媒体(如经济师2003)。我们确定'雇主吸引力'的是潜在的雇员看在工作的特定组织所得到的设想的效益。换句话说，被潜在的雇员认为更具吸引力的雇主也，那组织的雇主品牌也就越强。这项研究的目的是协助查明雇主的吸引力的层面。一项研究我们研究目标的中心是开发和验证一个尺度去衡量雇主的吸引力。研究者可以形成衡量的标准，无论是使用一种演绎或归纳法(Hinkin，1995)。前者需要先依据有关文献收集数据，制定一套分类模式或类型并经过彻底检讨。这使得研究者开发了理论定义建构，这是当时用来指导确定衡量的标准(Schwab，1980；Rossiter，2002)。这种方法已用于开发各种营销标准，包括测定以消费者为基础的品牌资产(Yoo&Donthu，2001)，市场定位(Narver与Slater，1990)以及其他许多。这些研究人员指出，这是基于由预先研究产生的信息，一批与每项建设相关的项目，都可以制定。相比之下，归纳方法包括找出架构和可能的测量标准基于定性从受访者的见解，(Hinkin，1995)。这种方法往往被用来就一个题目仅有限的理论和知识。我们最初的工作主要是结合上面讨论的这两种方法。我们有一个强有力的演绎基础建设，(Ambler&Barrow的说法(1996)将其归纳划分为三个方面(功能，心理和经济)。因此，在随后的调查统计显示，我们基本上肯定(Ambler&Barrow，1996)的三个层面(即演绎)，并得出了另外两层(即归纳)。共有6个重点小组进行，利用在一家大型澳大利亚大学即将毕业的(最后一个学期)研究生和本科生。与会者被聘用通过