怡家乐公司人才流失研究毕业论文

PAGE0PAGE1公司管理专业(本科段)毕业设计(论文)设计题目：怡家乐公司人才流失研究PAGE0PAGE24摘要知识经济时代，拥有人才的优势是企业生存和发展的关键。但作为我国社会主义市场经济的重要组成部分，民营企业在人才资源方面的劣势显得非常突出。企业虽用高薪和其他丰厚的条件来吸引人才，却不能在较长时间里留住人才。民营企业应根据自身的发展和外部环境的变化，采取合适的激励措施，吸引人、留住人才、用好人才。作者对怡家乐公司的人力资源现状进行深入了调查研究，根据公司劳动力富余，冗员过多，员工素质较低，专业技术人员特别是高层次、高素质的人才严重缺乏，以及在考核和激励机制方面存在的问题，从精减机构、裁减冗员，建立完善的考评体系，形成有效的激励机制，从而充分调动员工的积极性等方面阐述了永业公司的人力资源管理思路与对策。关键词：怡家乐公司民营企业人才；激励

AbstractKnowledgeeconomy,hastheadvantageisthekeytothesurvivalanddevelopment.butaschina'ssocialistmarketeconomy,animportantpartoftheprivateenterpriseinhumanresourcesaspectoftheinferiorityis.withahighsalaryandotherenterpriseisagoodconditiontoattractforeigntalent,butnotinalongtimekeepingtalent.privateenterpriseshouldbeaccordingtotheirdevelopmentandtheexternalconditionschange,andtakeappropriatemeasurestoattract,motivateandretaintalent,withgoodtalents.Thecompanytoperpetuatethestatusofhumanresourcestocarryoutthoroughinvestigations,accordingtothesurpluslabor,toomuchdeadwood,andtheirquality,theprofessionals,especiallyhighlevel,high-qualitytalentaseriouslackof,andintheexaminationandmotivationalmechanismissues,fromareductionofinstitutionsandreducingthedeadwood,acomprehensiveevaluationsystemtocreateaneffectivemechanismtoencourageandfullyarousetheenthusiasmofthestaffwillexpatiateonthecompanyofhumanresourcesmanagementapproachKeywords：Yongyecompany;Privateenterprise;Talent;Inspire

目录摘要 IAbstract II第一章引言 11.1论文研究的背景 11.2论文研究的目的与意义 11.3论文研究的思路与方法 2第二章人力资源管理的相关理论 32.1人力资源与人力资源管理 32.2企业人力资源管理的意义 42.3企业人力资源管理的内容 5第三章怡家乐公司简介 73.1公司基本情况 73.2怡家乐公司HR现状 73.3外部环境因素的影响 83.3.1人才体制不完善 83.3.2劳动人才市场欠发达 83.3.3国际人才竞争日趋激烈 9第四章怡家乐公司吸引，保留人才经验 104.1待遇激励 104.2感情激励 124.3事业激励 124.4环境激励 144.5制度激励 144.6精神激励 15第五章怡家乐人力资源管理的启示 165.1加强职工队伍建设 165.2推进人事制度改革，建立有利于发展的用人机制 165.3加大力度，建立有效的人才激励机制 175.4加快调整，建立多层次的人才培养机制 185.5公司文化 195.6留住核心员工三步曲 195.6.1界定核心员工 195.6.2战略标准 205.6.3替代性标准 20第六章结束语 22参考文献 23致谢 24第一章引言1.1论文研究的背景从二十世纪五六十年代，美国著名经济学家舒尔茨提出人力资本理论发展至今，人力资源是企业和国家发展之根本的观念已经深入人心。二十世纪八十年代以来，对人力资源的管理已成为企业管理的新趋势。它强调以人为本，通过挖掘员工的潜能，充分调动员工的工作积极性和主动性，从而有效地为企业创造价值和财富。加强对人力资源的管理，就是通过人力资源的整合、调控及开发，合理有效地配置和使用人力资源，让组织中所有的人，朝着统一的组织战略目标而做出努力。西方各国企业在多年的人力资源管理实践中，已经形成了一套完整的人力资源管理的理念和方法，在日趋激烈的市场竞争中，人力资源管理显示了越来越重要的作用。近几年，国有企业的人事制度改革从落实自主权开始，在人员选拔、激励、开发等方面较传统的人事管理有了明显的改善，但还存在着不少的问题。现行的很多人力资源部门缺乏全面、系统的管理内容，主要的工作只是具体的、程序的事务，还没有对人力资源工作形成详细周全的件下企业发展的人力资源管理模式。1.2论文研究的目的与意义怡家乐公司是一家民营企业，企业具有了一定的规模，但是由于经营管理不善，企业难以快速发展，分析原因，可以找出许多，但归根到底是人员管理方面的原因。由于企业缺乏有效的人力资源管理，致使企业冗员过多，包袱沉重，人浮于事，而又人才缺乏，缺乏发展动力。本文旨在根据永业公司目前人力资源开发与管理的现状，借鉴国外人力资源开发管理的经验，依据人力资源开发与管理的发展趋势,提出永业公司人力资源的发展战略与建议。1.3论文研究的思路与方法本文包括引言、正文及结论。第一章为引言，正文分为五章，第二章对人力资源管理相关理论做了简单的概述。第三章阐述怡家乐公司人HRM存在的问题，分析了影响人力资源管理的因素。第四章针对怡家乐公司人力资源管理的的主要现状，提出了相应的发展战略与对策。第五章总结怡家乐公司人力资源管理的启示，对国源管理提出了相应的建议，以供我国的国有企业作为参有企业人力资考。根据研究目的，本文运用了理论联系实际的方法。在实践中提出问题，经过综合分析上升为理论，再用理论去解决实际问题，用实践来检验理论；本文综合采用了总体分析与结构分析结合的方法、总量分析与个量分析相结合的方法、定性与定量分析相结合的方法、规范分析与实证分析相结合的方法。本文试图通过对怡家乐公司的调查研究，运用管理学、人力资源开发与管理理论，采用实证研究方法，从人力资源的角度对公司管理进行深入的剖析，在充分分析现状的基础上，寻找企业在人力资源管理方面的不足，探求企业在人力资源管理方面的对策，为企业生存和发展找到一条出路。

第二章人力资源管理的相关理论2.1人力资源与人力资源管理人—是具有创新、生产和制造能力，并能运用思维而认识、改变环境的高级生物体；力—是这一高级生物体的智慧力和作用能力；资源—则是指智慧力与作用力的依附体、承载体。因此，我们把具有正常思维活动或劳动能力的人统称为人力资源。它是将人的体能、知识、技能、行动视之为一种“活”性的资源，它具有可能性、无限性、耐磨性和易损性。因此，人力资源是经济性的资源、是战略性的资源。企业人力资源管理在教材中定义为：是指一定时间、地点范围内，人口总体所具有的劳动能力的总和。简单而言，人力资源管理就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程，是以人为本思想在组织中的具体运用。人力资源管理是人事管理的继承和发展，具有与人事管理大体相似的职能，但由于指导思想的转变，造成了二者从形式、内容到效果上质的区别。另外，人力资源管理是对组织内人力资源的管理，但近年来由于组织形式的发展，特别是虚拟组织的出现，使组织边界变得模糊，以往被认为是组织外的人力资源也被纳入组织内部进行管理，使人力资源管理的对象扩大。人力资源管理中，人力资源管理作为一种思想贯穿于企业的各个层面，在组织内部建立整合式的功能。人力资源部在企业中的作用日趋重要。人事管理的主要对象是管理层，而企业中的操作层仍然被视为劳动力进行管理，这不仅伤害了他们的积极性，也很难融洽双方关系。在视员工为资源的人力资源管理中，对这种资源的开发就不仅限于管理层，以个人与企业的共同发展为目标的人力资源管理，将拓展到劳资关系的各个方面。人事管理中的绩效评价目的在于发现员工绩效的现状，并以此作为报酬、奖惩、提升的有力依据，因而员工有抵触心理，惧怕绩效评价。人力资源管理中的绩效评价目的在于获得员工绩效现状的信息，找到与目前及未来要求的差距，绩效优秀的员工将得到物质奖励、提升等鼓励，而绩效较差的员工将得到培训机会，为未来的职业生涯发展打下基础。所有员工将从中受益，绩效考评成为员工与企业之间主动交流的有力手段。以往人事部门的工作是被动的、例行的,如考勤、工资发放等，遇到问题平息了事，而人力资源管理从资源开发、职工职业发展与企业发展角度。前瞻性地注意组织内外环境的变化，如技术更新、员工心态等，根据组织发展的需要进行挑战性的开拓。总之，从人事管理到人力资源管理是一次思想上的创新，它们的差别并非仅仅是形式的，而是有本质的区别。2.2企业人力资源管理的意义在人类所拥有的一切资源中，人力资源是第一宝贵的，自然成了现代管理的核心。不断提高人力资源开发与管理的水平，不仅是当前发展经济、提高市场竞争力的需要，也是一个国家、一个民族、一个地区、一个单位长期兴旺发达的重要保证，更是一个现代人充分开发自身潜能、适应社会、改造社会的重要措施。目前，“科教兴国”、“全面提高劳动者的素质”等国家的方针政策，实际上，谈的是一个国家、一个民族的人力资源开发管理。只有一个国家的人力资源得到了充分的开发和有效的管理，一个国家才能繁荣，一个民族才能振兴。在一个组织中，只有求得有用人才、合理使用人才、科学管理人才、有效开发人才等，才能促进组织目标的达成和个人价值的实现。针对个人，有个潜能开发、技能提高、适应社会、融入组织、创造价值，奉献社会的问题，这都有赖于人力资源的管理。我们不从宏观层面和微观层面，即国家和个人来谈人力资源管理，而是从中观层面，即针对企业组织来谈现代人力资源管理。因此，我们更为关注现代人力资源管理对一个企业的价值和意义。在这里，我们认为现代人力资源管理对企业的意义，至少体现在以下几方面：（1）企业决策层。人、财、物、信、对息等，可以说是企业管理关注的主要方面，人又是最为重要的、活的、第一资源，只有管理好了“人”这一资源，才算抓住了管理的要义、纲领，纲举才能目张。（2）对人力资源管理部门。人不仅是被管理的“客体”，更是具有思想、感情、主观能动性的“主体”，如何制定科学、合理、有效的人力资源管理政策、制度，并为企业组织的决策提供有效信息，永远都是人力资源管理部门的课题。（3）对一般管理者。任何管理者都不可能是一个“万能使者”，更多的应该是扮演一个“决策、引导、协调”属下工作的角色。他不仅仅需要有效地完成业务工作，更需要培训下属，开发员工潜能，建立良好的团队组织等。（4）对一个普通员工。任何人都想掌握自己的命运，但自己适合做什么、企业组织的目标、价值观念是什么、岗位职责是什么、自己如何有效地融入组织中、结合企业组织目标如何开发自己的潜能、发挥自己的能力、如何设计自己的职业人生等，这是每个员工十分关心，而又深感困惑的问题。我们相信现代人力资源管理会为每位员工提供有效的帮助。2.3企业人力资源管理的内容人力资源管理服务于企业的总体战略目标，是一系列管理环节的综合体。人力资源管理的主要内容包括以下几方面。（1）人力资源战略规划企业为适应内外环境的变化，依据企业总体发展战略，并充分考虑员工的期望而制定的企业人力资源开发与管理的纲领性长远规划。人力资源战略规划是企业人力资源开发与管理活动的重要指南，是企业发展战略的重要组成部分，也是企业发展战略实施的有效保障。（2）人力资源管理的基础业务岗位分析与岗位评价是企业人力资源管理的基础工作。岗位分析就是对企业所有工作岗位的特征和任职要求进行界定和说明，岗位分析的结果是形成每一个工作岗位的职位描述、任职资格要求、岗位业务规范；岗位评价是对企业各工作岗位的相对价值进行评估和判断，岗位评价的结果是形成企业不同工作岗位的工资体系。岗位分析和岗位评价就如一个产品的说明书和产品标价，使员工“明明白白工作”、“清清楚楚拿钱”。（3）人力资源管理的核心业务包括招聘、培训、绩效考核、薪酬管理。招聘是人力资源管理核心业务的首要环节，它是企业不断从组织外部吸纳人力资源的过程，它能保证组织源源不断的人力资源需求；培训是企业人力资源开发的重要手段，它包括对员工的知识、技能、心理素质等各方面的培训，它是企业提升员工素质的重要保障；绩效考核是指运用科学的方法和标准对员工完成工作数量、质量、效率及员工行为模式等方面的综合评价，从而进行相应的薪酬激励、人事晋升激励或者岗位调整，绩效考核是实施员工激励的重要基础；薪酬管理是企业人力资源管理的一个极为重要的方面，它主要包括薪酬制度与结构的设计、员工薪酬的计算与水平的调整、薪酬支付等内容，它是企业对员工实施物质激励的重要手段。（4）人力资源管理的其他工作企业人力资源管理还包括其他一些日常事务性业务内容，如人事统计、员工健康与安全管理、人事考勤、人事档案管理、员工合同管理等。

第三章怡家乐公司简介3.1公司基本情况“怡家乐”是便利店（ConvenienceStore）品牌之一，中国华东之连锁企业，为英文"enjoylove"的音译,公司成立于2008年4月，前身苏州良友金伴便利连锁有限公司，经营业态集中于24小时便利店，总部坐落于中国江苏省苏州市吴中区东吴南路137号阳光水榭商业街51号楼101室。从公司现有员工的年龄结构看：35岁以下人员占全部员工总数的20%以上，36-45岁的人员占42%，46以上的员工人数占全部员工总数的比例接近38%。共有女员工633人，占总人数的23%，女员工中35岁以下的占女员工总数的12%，36-45岁的占女员工总数比例接近47%，46岁以上的占女员工总数的41%。3.2怡家乐公司HR现状怡家乐公司的人力资源管理制度，仍然沿用传统的计划经济中的办法对人进行管理，没有一支具有专业知识的人力资源管理队伍，人力资源部门工作人员缺乏综合工作能力。其弊端是：行政管理代替资源式管理，人力没有取得资源地位；没有测量人力资源的价值标准，也很难有权利根据市场变化调整公司内部的职位结构、人员结构和报酬结构。从领导者方面看，对人力资源管理的重要性仍然是“嘴上喊得响”，真正进行人力资源管理投资的少。例如，怡家乐公司虽然采用劳动合同用工制，但其签订合同期限一般较长，合同期满也无相应的考核制度，无法对是否继续聘用做出决策，经常都是无条件续约。劳动者聘用合同制的形同虚设，使得大量低素质、低层次的人员滞留于企业。在工资管理上，同样明显缺乏激励性。只要企业有效益，员工干好干坏都能升工资，对员工的业绩考核，多流于形式，缺乏硬性指标的约束，效率与公平失衡，工资的激励作用荡然无存，造成对人力资源的激励不足，分配上平均主义依然严重，人员的劳动生产率不高，优秀人员的流失率增大。引进人才、选拔人才、培养人才、激励人才、充分调动人才的积极性、主动性、创造性，这些是人力资源管理部门的重要工作。但是怡家乐公司多年来，对物质资源的重视超过对人力资源的重视。例如，企业培训工作，还没有从开发人的能力的角度，制定培养符合企业未来发展需要的人才规划。常常是因为上级有要求，不得不送出去培训，结果是形式重于实质，效果不佳，究其原因乃是觉得不培训，也能胜任工作。3.3外部环境因素的影响3.3.1人才体制不完善我们知道在知识经济时代，人才经常是成为企业的主要资产，他脑袋里的知识就是自己拥有的生产资料，这是可以随身携带的一笔巨大资产，所以他的流动性很大。但是在我国，首先，社会保障制度不完善，阻碍了人才流动。由于养老、医疗等没有完全社会化，失业保障承受能力有限，国有企业的人才流到非公有制企业就业时，社会保障的持续仍然存在较大困难；其次，劳动人才在城乡、地区、企业之间的流动程度不高，有着许多行政限制。3.3.2劳动人才市场欠发达在美国，劳动市场非常发达。从雇主一方来说，无论是需要什么人才，比如经理、研究人员或生产工人，就到市场上登广告，通过规范的人员筛选、招聘程序，聘用企业需要的人才，或者通过有目标的市场竞争，把自己需要的人才从别的企业“挖掘”过来，对企业不需要的会毫不留情地予以解雇，由市场杠杆来重新安排其就业和去向。但我国人才市场基本没有形成或成熟，其中有许多领域政策的规划性过强造成了操作上难度的加大，形成了对市场培育和完善非常不利的约束，阻碍了在市场化条件下运作的资源的进入和作为市场主体权益的切实保障。虽然正逐渐形成良性的操作模式，但人才市场仍处于低级和原始的竞争状况。社会上存在职业的求职人才，履历到处抛，到处去面试，试用后，拿了钱就跑，让企业莫名其妙。在得不到法律保障的情况下，我们的民营企业从市场上不能招聘到企业真正需要的优秀人才，进而影响了企业人才队伍的稳定性。3.3.3国际人才竞争日趋激烈加入ＷＴＯ后，对我们整个市场冲击最大的绝对不是我们的产品，而是人才。随着世界经济一体化，人才流动的范围拓宽、人才竞争加剧、人才的职业选择更大。人才流动不再局限于一个地区或自己的国家，超越了国家的范围。在这场国际间的人才竞争中，我国人才流向国外的情况非常严重。民营企业要吸引人才、留住人才就得参与国际竞争。如果没有更优厚的条件或环境，很难吸引人才，即使吸引过来，也很难留住他们。另外，在越来越多外国企业进入后，他们不能从本国派来大量的员工，会实行雇员本地化。微软中国研究院以高薪从国内招募人才，揭开了国际巨型企业在中国市场的人才争夺战。比尔•盖茨直言不讳地在信中宣称：“选择在中国设立我们在亚洲的第一个研究院，只因为中国有许多非常优秀的人才”。如果说以往的人才竞争多数属于“个案处理”的话，那么入世后的人才争夺很可能要成为“批量进行”。如果不采取切实有效的措施，届时高素质的人才有可能会流失一空。企业界包括国有、民营企业，必须清醒的认识，绝不可掉以轻心。

第四章怡家乐公司吸引，保留人才经验4.1待遇激励当今时代是知识经济时代，人们的生活水平已经显著提高，金钱与激励之间的关系弱化严重，但薪酬及福利还是人们的主要收入之一。物质需要终究是人们的首要需要，是人们从事一切社会活动的基本动力，衣、食、住、行，这些基本问题都得不到解决，就谈不上自我实现。对于处在创业阶段的民营企业而言，制定并实施竞争性的薪酬及福利是一项很重要的政策，一般可以采取“底薪＋奖金”的模式：“底薪”可以与企业原有的薪酬制度统一，基本上差距不大，而“奖金”可以根据工作性质和处于企业组织不同层次、不同岗位的人才，采取不同的评价标准和方式来评价人才的绩效和确定“奖金”的数额，以保证公平和效率的原则。具体做法如下：第一，对待从事技术工作的人才：可以根据他参与的项目为企业所带来的效益，以项目提成的方式给予奖励；而对于一般的技术员工或工人可以采取一次性奖金以鼓励他在具体生产或研发过程中的小发明或小创新。第二，对待从事管理工作的人才：可以采取“目标管理”的方式。制定一定的管理目标，并根据目标完成程度以及效果来确定奖金数额。对于目标的制定和考核标准可以由企业来制订，也可以由企业与人才双方协商制订。第三，对待从事市场方面工作的人才，可以采取以市场业绩为依据来确定报酬，同时可以辅以“目标管理”方式来鼓励人才在开拓新市场，创造潜在消费市场以及推广企业知名度等不能直接计量的工作。处于初创期的企业，由于企业价值比较低，运用股权激励的方法不仅能将企业员工与企业命运紧紧相联，同时也是一种成本较低的薪酬激励方法，实行员工持股和股票期权制度将职工的未来收益、养老计划和公司股值联系在一起，使职工重视企业的利益和资产的保值增值，通过将个体的利益和企业的利益统一起来，从而在公司内构建“利益共同体”，增强人才的责任心，激发积极性和创造性，达到增强企业凝聚力的作用。自２０世纪８０年代以来，美国大多数公司都实行了这种制度，许多小企业就是靠这种成本低廉而又行之有效的方式发展起来，如今在全球范围内股权激励已十分普遍，据调查，全球排名前５００名的大企业中，至少有８９％的企业对经营者和核心员工实行了股票期权制度，我国联想集团也是通过改制后的股权激励制度达到了很好的激励效果。每个企业都有自己的特点，引用股权的形式必然各不相同。企业可以根据自身的实际情况灵活运用如下形式：（１）期股权，即企业向人才提供的一种在一定期限内按照某一既定价格购买本公司一定数量股份的权利。这种政策主要适用于上市公司（股票容易兑现）或行业和企业都处于成长期（未来期望值高）的情况，其实施要点是工作绩效的评价，以及与工作绩效相对应的股权的大小。要保证其具有吸引力，同时必须保护企业利益；（２）干股，即企业送给人才的一种特殊股权，可以享受分红但不拥有产权，它实际上是一种用股权将资金、技术、管理等进行有机结合的经营机制；（３）岗位股权，即一种只与岗位对应的股权，通常的做法是建立职工持股会，但这里作为吸引人才、留住人才的一种条件，更注重其吸引力和激励力，宜与期股权配合使用；（４）贡献股，即根据员工对企业的贡献给予的一种股份，适用于进行产权改革的企业；（５）知识股，即根据人才的知识背景或特殊技能而给予的一种股份，其具体做法是企业在总股份中分出一块专门用于吸引人才，该形式的要点是对人才价值的合理评价，以确保企业和人才双方的利益。“留人贵在留心”，留心的关键在于让优秀人才成为企业的主人，这就是股权分享对人才有吸引力的“秘诀”。但目前我们在实施的过程中存在一些问题，如由于股票价格作为经营业绩的评价指标，刺激一些经营者不顾一切代价追求股价上涨；经理人员所持股比例低，期权奖励被限制；许多民营企业还没有实行规范的股份制等等，诸如此类的因素都会影响股票期权制度的实施。这就要求我们的民营企业在实行股票期权制时应避开它的副作用，借鉴股票期权的激励作用，用资本的纽带连接企业和员工，使企业能够顺利的吸引人才，也能使得企业有效的留住人才。4.2感情激励曾有位企业家说过：“企业一时的亏损并不可怕，最可怕的是职工感情的亏损。一旦职工对企业失去信心和热情，这个企业扭亏肯定是没有希望的。”这句话体现了我们的企业领导与职工的感情交流、培养对企业的生存和发展是至关重要的。如果一位经营者不能很好地与员工沟通和进行情感交流，不能向他的员工们表明危机确实存在，那么他就会失去信誉，因而也会失去效率和效益。通过感情交流和心理因素吸纳、感应人才，所谓情感引人，情感留人。我们的企业要在政治上爱护人才；工作上支持人才；生活上关心人才；人格上尊重人才；心理上满足人才，这样才能切实的留住人才。4.3事业激励事业激励是指企业的目标，发展前景让人才感觉有吸引力、值得留下来，并为之奋斗和努力。其实，事业的发展需要人才去推动，人才的稳定需要事业来吸引，越是高层次的人才越看重事业、成就和发展前景。事业红火，既能吸引人才，又能留住人才。因此，我们的企业要拓展事业领域，要不断给人才提供好的项目。只有好的事业和知识与科技含量高的岗位，才可能为人才充分发挥才干提供舞台。这就是说当一个组织的所有成员都深信其所从事的事业有广阔的前景和崇高的社会价值时，他们就会充满热情、才思敏捷、积极进取，就会最大限度地发掘自己的潜能，并与企业风雨同舟，为实现自己和企业的共同目标而奋斗。学习本身即是一种可以获得精神满足和回报的体验。大多数人都对学习、发展和体验新事物的机会心驰神往，在职业生涯中尤其如此。它能够帮助员工提高专业技能，积累新的知识，实现不断的自我超越，最终提升他们的市场价值，帮助他们去竞争获取更有价值、更具挑战性的工作。企业如何培养员工发展自身技能，将在很大程度上影响员工对工作环境的态度，因此企业应该在员工入职伊时就向他们明示这一点。员工有权知道谁对他的前途负责，他在未来的工作中能得到哪些具体的支持，以及企业如何看待员工的职业发展。实时培训（Just-in-time）既适用于新员工，作为其上岗培训的一部分，也适用于老员工，当在新的技术、新的客户服务和预算要求，或是其他一些新的管理系统的运用影响了他们工作的领域时，他们可能需要更新自己的技能。在金融服务公司第一金融（CapitalOne），每个新员工都要经过四天的上岗培训，由专人向员工介绍企业的业务、价值观等等，并通过这几天评估员工的才能。这种培训项目紧扣企业的胜任素质模型，它作为指导员工发展及学习的方法贯穿于员工职业生涯之中。另一种员工培训方式是常规培训。常规培训最终能够提升员工的绩效。教导员工如何思考问题、解决问题，以及其他一些技能有益于员工更好地开展工作并获取与工作相关的其他技能。最有趣的培训活动之一当数涵盖了各种培训课程的“企业大学”项目。至少有一千多家企业对外声称它们创办了专属性质的企业大学。不少大学是虚拟性质的，只是依靠外部资源办学，自身没有教员或者教学建筑物，不过它们确实代表企业完成了员工培训及技能发展的任务另一种鼓励员工学习与发展的方法是让他们勇于实验。在这方面，英特尔（Intel），戈尔（W.L.Gore，制造和生产高科技产品的跨国公司———编者注）和3M等公司都有创新的表现。这些公司采取了以下行动：拨出专项资金以鼓励员工在新业务上大胆地开拓和创新，给他们时间去学习和实验新创意与新计划，并对进行实验及努力获得成功的人员予以鼓励性的奖励。如果你的企业也致力于创造这样的学习文化，千万不要对失败的价值视而不见。有许多企业在分析与褒奖成功上表现卓著，却很少会鼓励员工从不成功的努力中汲取应有的教训，更不用提对失败给予奖励了。但事实上，失败给予我们的经验往往比成功时更多，因而必须将从失败中汲取教训当作是企业学习文化的一部分。4.4环境激励环境激励是指通过改善政治环境、工作环境、生活环境和人际环境等来吸纳和稳定人才。环境宽松，人际关系融洽，氛围温馨，生活安定，心情愉悦，人的潜能就能得到充分发挥。一些人不愿在国内工作，不完全是收入问题，而是觉得管得太多、太死，限制太厉害。面对激烈的人才竞争，收入是重要的但不是唯一的，为了把优秀人才引进来，把优秀人才留住，除了通过各种方式使人才增加收入外，还要改善企业的工作环境。良好的企业环境是一个能够让企业的员工获得与其贡献相适应的回报的环境，所以，只有当企业给予员工的回报让他感到有所值时，才能达到吸引、留住人才的目的。4.5制度激励制度激励是指通过改革和完善人事制度、分配制度等来吸引、安抚和稳定人才。我国的民营企业存在着家族式管理，它能充分发挥传统体制资源优势，加快资本原始积累的速度，但是，一旦民企完成原始积累，如果依然过分依赖传统家族制度来整合企业资源将会严重束缚企业的进一步发展。家族企业“近亲繁殖”、“宗派文化”和“圈子文化”现象，将会限制多渠道吸引人才。为吸引人才和留住人才，企业要改进内部管理结构，把人力资源开发提高到关系企业命运的位置，重视对人才资本的投入，形成吸引人才、凝聚人才、搞活人才的良性机制，通过劳动股、技术股、经营股等途径构造新型股权结构和收益分配制度，为吸引人才、留住人才构造新型的企业制度。随着宏观经济环境的改善，民营企业面临着新一轮巨大的发展机遇，同时随着经济开放程度的提高，民营企业面临的竞争也迅速加剧。人才也已成为企业确立竞争优势，把握发展机遇的关键。可以说“重视人才，以人为本”的观念已被广泛接受。但从接受一个观念到将观念转化为有效的行动，是一个任重而道远的过程。在这个过程中，有效的方法是根据内外环境的实际情况，因地制宜制定相应的吸引人才、留住人才的策略，并在实际管理过程中不断改进、完善，从而使民营企业实现更高层次的规模经济。怡家乐公司近来实施了“项目经理制”集团根据市场发展趋势选好项目和项目经理后，给予项目经理一个项目的全部指挥权，用人权，财权和奖励分配全。这一机制极大的激发的集团员工的积极性。4.6精神激励公司管理者应在员工精神萎靡的时候适当的给予员工一些精神上的鼓励和支持，缓解工作压力。减缓工作的疲劳。公司管理给员工讲述一个故事：故事名字是再撑一百步，美国华盛顿山的一块岩石上，立下了一个标牌，告诉后来的登山者，那里曾经是一个女登山者躺下死去的地方，他当时正在寻觅的庇护所，登山小屋，只距她一百步而已，如果他能多撑一百步，她就能活下去。这个故事是想提醒员工们，倒下之前再撑一会。胜利者，往往是能比别人多坚持一分钟的人。同样。工作也是。当你认为你不能完成这个工作的时候，坚持一下，就会有希望。即使精力已耗尽。人们仍然有一点点的能源才留着，用那一点点能源的人就是最后的成功者。

第五章怡家乐人力资源管理的启示企业的经营管理说到底是资源的争夺、组织及利用。在企业的众多资源中，人才作为一种特殊资源，其重要性越来越引起重视，任何企业的发展都离不开优秀的人才。如何发掘人才，留住人才并发展人才，从而为组织保持强劲的生命力和竞争力是企业面临的重要课题。永业公司在人力资源方面对策的实施，对其它国有企业在人力资源方面的发展带来了些经验和启示。5.1加强职工队伍建设职工队伍的建设必须以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，树立科学发展观和人才观，国有企业要进一步解放思想，树立全新的人才观念。要树立人才资源是企业第一资源的观念，人才工作是企业党政主要领导的核心工作，从这个高度来认识和重视职工队伍的建设。要树立提高人才整体素质是人才工作第一任务的观念，营造人才成长的环境和氛围，找准职工队伍建设工作的切入点。在造就人才方向上，要破除“以量胜质”、单纯追求数量的观念，树立“以质取胜、质量第一”的新观念，在企业范围内形成尊重知识、尊重人才的良好氛围。5.2推进人事制度改革，建立有利于发展的用人机制(1)在选拔人才上，要破除“论资排辈”的老框框，要敢于大胆提拔、破格评聘、越级重用那些年轻而有真才实学的人才。要引入竞争机制，体现公开、公平、公正的原则，由“相马”改为“赛马”。树立人才市场化配置观念，变人才主要由组织选配为主要由市场配置，采取多种方式，拓宽选才渠道。（2）在使用人才上，要建立平等竞争、优胜劣汰的动态管理新机制，通过竞争发现人才，以利于提高人才的素质和人才队伍的整体水平，为保持和提升企业的综合竞争能力创造必要的条件。实行各类人才的人性化管理，提高他们在企业工作中的满意度，促进人才效能的最大发挥。各级人力资源部门要对各类人才进行个性化的职业生涯设计；各单位要建立与人才队伍的沟通渠道，切实解决他们在工作中的困难。5.3加大力度，建立有效的人才激励机制建立有效的激励机制，是激发和调动人才的积极性、创造性，促进和保证人才价值得以充分发挥的重要手段。针对企业目前的人才现状以及面临的市场化人才激烈竞争，应从实际出发，重点制定好以下三方面政策：（1）人才工资政策。要大力推进以建立长效激励机制为基础的分配制度，实行分配方式多元化，把按劳分配与按生产要素分配结合起来，同时进一步完善对优秀高级人才和急需的特殊人才实行谈判工资的制度，使人才的报价真正由其价值和市场供求关系来决定。对以市场为导向的营销人才实行弹性工资制，将他们的工资收入与他们的业绩挂钩；对科研、设计人才实行项目工资制，将他们的收入与其研究、设计项目的评估结果挂钩。各企业要根据企业实际，结合市场和行业人才价值，制定本企业各类专业技术人才的工资指导线。（2）人才奖励政策。有条件的企业要建立人才奖励基金和人才奖励制度，对做出突出贡献的人才进行重奖，逐步形成以企业奖励为引导，各企业和用人单位相结合的多层次的人才奖励模式，企业每年要拿出一定数量的工资总额指标用于人才的奖励。（3）人才职称政策。大力推行评聘分开、自主聘任的管理办法，做到申请权给予个人，评审权赋予社会，聘任权归于使用单位。科学合理地重新设置企业的专业技术岗位，并制定岗位规范，形成一套公正评价，合理使用，能上能下，能进能出的专业技术管理体系，对优秀的人才可实行“低职高聘”的管理办法。总之，企业要良好的发展，必须贯彻以人为本的思想。“大学，非大楼之谓，乃大师之谓也。”永业这样的高科技公司更是如此。员工水平的高低才是公司水平的真正体现。公司的领导者从尊重人、关心人出发，在知人、用人、培养人方面下功夫，使公司成为人才的摇篮，为员工的发展创造一个良好的环境。愿永业公司能一路走好。5.4加快调整，建立多层次的人才培养机制要建立多层次的人才培养机制，开展多层次、多渠道培训工作，提高人才队伍的整体素质把员工划分成四种类型来管理。(1)创新人员：他们创造并执行企业独特的价值主张或商业模式，包括高级经理和时装店的首席设计师。这类型人才比较稀缺。培养他们的技能需要很长的时间和昂贵的经费。(2)大使型人才：他们代表企业的形象，并且创造顾客的体验。他们有可能是银行出纳员、超市收银员、护士和外派的安装技工。这类型员工所需的技能并不复杂，可以替代。但是，如果他们工作得不好，会严重影响企业的形象，给企业带来很大的损失。(3)技术型人才：他们决定企业产品的质量、上市时间和成本收益，是企业战略能否得到完美执行的关键人物。他们是高科技企业的技术工程师、香水企业的闻香师、酿酒厂的调酒师、会计公司的会计人员。(4)行政人员：他们维持企业的日常运转。他们是流水线上的操作员、后勤人员、行政助理。虽然他们不是风险投资成功的关键人物，也不是企业最需要的人才，但是在很多公司这类型的员工最多，如果对他们管理不善，就可能造成运营中断或者产生质量问题。把员工安排到正确的工作岗位上后，就必须使用不同的方式来管理他们。即使是两个职位相同的员工，如果他们的角色分属不同的类型，那么，在薪水、评估和激励方面都必须差别对待5.5公司文化文化是企业的灵魂，也是吸引人才的要点，4年的发展历程，坚持“凝聚，开拓，做的更好”的精神理念，以“优质的商品，优秀的服务”为经营总之，努力营造“团结，谦虚，进取”的文化氛围，凭借现代科学的管理方式以及兢兢业业的工作精神，将优质，温馨，便捷的服务奉献给广大消费者。enjoylove人一直用心做好企业文化建设，形式多样的回报社会、传递爱心的公益事业，大大小小的健康向上、丰富多彩的集体活动，不仅体现浓厚的社会责任感，而且彰显健康的企业文化，enjoylove将一如既往努力为构建和谐社会作出应有贡献！5.6留住核心员工三步曲“如果把我们最优秀的20名员工拿走，我可以说微软就是无足轻重的公司”，比尔·盖茨对于公司核心员工作用的认识真正说出了核心员工对于企业的价值。分析近些年异常火热的最佳雇主评选，无非是要找出那些最令员工满意、员工敬业度和忠诚度都很高的企业。最佳雇主评选的本身不是我们所要关注的对象，其背后的挽留、吸引、激励核心员工等人力资源管理系统，才是真正值得业界学习的典范。5.6.1界定核心员工为增强人力资源政策对于核心员工的有效性，并有效降低公司的管理成本，在针对核心员工定制相应的人力资源政策时，必须首先界定在公司内部哪些人属于核心员工的范畴。根据最佳雇主的实践，在界定核心员工时，有三种标准。绩效标准在强调执行的时代，绩效是判断员工价值的首要尺度。因此，界定核心员工时，首先要求企业有比较系统完善的绩效管理体系，从近些年获得最佳雇主和被提名的企业的绩效管理实践来看，其绩效管理的体系均兼顾了结果和过程两个方面。在对结果的衡量上普遍采用KPI（Keyperformanceindicator，关键业绩指标）的方法；在对过程的衡量上则一般通过建立Competencymodel（胜任能力模型）的方法来进行。对KPI的考核，往往根据直接上司和员工共同确定的标准和考核计分方式，在考核周期结束后由上司根据员工的实际表现给出相应的结果；对于员工胜任能力的评估，则根据企业的胜任能力模型，采用360度量化评估的方法进行确定。绩效管理的过程和结果两个方面构成了对员工绩效考评的两大纬度（如图1）。图1中的A区域表示员工在KPI和Competency两个纬度上很优秀，即所谓的"双高员工"。对于在多个绩效周期连续表示为"双高"的员工则为公司的核心员工。5.6.2战略标准入选最佳雇主的公司均有清晰的战略，为保证战略目标的实现