IBM经验谈百年历程智慧转型

IBM经验谈百年历程智慧转型

本文是IBM公司全球高级副总裁兼销售、市场与战略部门总经理

GinniRometty在同济大学做的一次演讲摘录。他与大伙儿分享了三

条有益的体会教训：第一条：（企业）假如想要存活一百年，需要永

久引领商业应用趋势；第二条：大胆进取；第三条：必须把文化视为

一种竞争性武器。

分享三十年的毕生所学

1962年，老沃森领导IBM的时代，他给学生们做过一次演讲，就

像今天一样。当时是IBM50周年庆典，他问学生们：1900年时期的

全球25强公司，进展到1962年，还有多少家仍是全球25强？大伙

儿不妨猜一猜。从1900年到1962年。多少家？两家？或者四家？他

引用一个专门有力的数字。旧时，老沃森给学生们讲到了这些，今天

我再把这些话说给在座的大伙儿。老沃森说，这些例子警告我们，成

功的味道纵然美好，但公司本身是会不断被消耗而消逝的。正如你们

看到的，成功是会在不经意间流失的。你们猜的结果是什么？四家？

是四家吗？五十年后，也确实是2020年，假如我现在问大伙儿，1962

年的全球25强公司进展到今天，还有多少家仍是全球25强？今年是

IBM成立一百年。今天的讲座不是为了记录什么，不是为了什么历史

教训I,也不是为了什么庆祝活动。我们想利用IBM百年诞辰那个机会,

做些什么，以来回报社会，回报教育。

这次演讲在专门大程度上是我的一次个人演讲。我想了专门久，

今天要说什么。我回想到了我的大学时代，尽管差不多专门久往常的

情况，但那时我和你们现在一样。回想，在大学中我学到的最重要的

是什么？回想，大学到底教会了我什么东西。大学给予我的是：如何

摸索，如何解决问题的能力。这是大学给我的最好的礼物，让我受用

终身。想到那个地点，秉承同样的精神，我想把三十年的毕生所学，

那些我在大学和在百年老店IBM中所学的体会和教训I,在今天下午的

演讲里，浓缩于20分钟，分享给大伙儿。这些差不多上能够应用于

商业领域的，专门有用的体会教训。因此，在三十年中，从百年老店

IBM的身上，我学到了些什么？总结为三点，接下来，我会分别举例

加以说明。我想，在以后，这些体会教训可能会为你们好多人提供指

南，不论你是学生依旧年轻有为的领导者，又或者教授我们下一代的

学者。第一条：（企业）假如想要存活一百年，需要永久引领商业应

用趋势；第二条：大胆进取；第三条：必须把文化视为一种竞争性武

器。

永久引领商业应用趋势

下面，我将给大伙儿讲个故事，分别加以说明。第一：永久引领

商业应用趋势。有如此一句话，''不是每棵树都会能成为参天大树〃。

还记得录像中所看到的内容吗？大伙儿注意到了吗，开始IBM的名字

是CTR。那时IBM做什么的？大伙儿还记得录像中是如何说的吗？有

谁记得？IBM在1911年刚刚产生时是做什么的？IBM生产打卡机，钟

表，录像中还说IBM还制造奶酪切片机和肉切片机。这不是今天我们

所认识的IBM。我必须和大伙儿说及这一体会教训。假如不能阻碍以

后客户，那我们将无法生存。另外一句对那些在业务成长中的公司企

业大有裨益的老托马斯•沃森先生的名言是，他说''公司永久不要认

为自己今天生产的产品会满足十年之后的客户，永久不要这么认为。

当时，当老托马斯•沃森来到公司，他说：大伙儿明白，仅生产多样

化产品是不够的，这可不能长久。IBM曾经几乎不记得它。

大胆进取

那是个人电脑时代，公司当时差点要垮掉了。IBM是世界上最早

发明了个人电脑的公司之一，然而之后便迷失其中。那时，IBM不记

得了''必须生产以后产品”的体会教训。那时，IBM几乎濒临死亡。

后来，我们认识到企业需要革新自己的业务以制造更高价值，同时我

认为这条体会教训适合于任何公司，包括当今中国那些〔新进展起来）

年轻公司。体会教训的核心是一一必须不断寻求更高价值。因此，这

么多年来，我们一直不断推出各种新产品，变革新业务。同时，我们

卖过食物加工设备，卖过储备器，卖过硬盘。现在，取而代之，我们

现在努力提供软件、服务、解决方案等业务，中国，专门多公司现在

也都集中在这一业务领域中。因此说，第一条体会教训是，要想幸免

商品同质化，你必须寻求更高价值。现在第二条体会教训：不断大胆

进取，也确实是敢于冒险。历史告诉我们，专门多公司失败的缘故是

行动缓慢，决策迟疑。想想网络革命，往事历历在目。专门多公司通

过一段时刻之后便灭亡了，什么缘故？新兴业务模式的显现。它引发

业务模式的革新。大伙儿在录像中是否注意到，IBM在1960年进行

了重大投资，System-360o现在大伙儿拥有的一切都能够编程，因此

我们专门容易把这视为理所因此的事儿。两个时代，到今天为止，有

两个运算机时代。开始是，计数，机器是用来计数的。之后添加了新

内容，那确实是制表机。制表机连续了好几十年。到了1960年，IBM

推出System-360,这第一能够编程的台运算机。我想给同学们深入

地说明一下。事实上这是运算机的第二个时代一一编程时代。从开始

的制表，到今天的编程。便说一下，超级运算机系统''沃森"，它会

让我们见证第三个时代。之后的演讲，还会讲到。回到3System-360,

这是一次庞大的投资。我们在System-360上的投资专门大，并从此

开启了一个黄金时代。

把文化视为一种竞争性武器

正如吴教授的介绍，我个人曾经负责完成IBM对普华永道咨询业

务的收购。你必须对有些情况深信不移，否那么你也许会在决策中犯

错。所有重大举措必是建筑于一个差不多信念。在进行一项大胆决策

的时候，我想给大伙儿的另外一个分享，专门是你作为一个行业领导

者正在运筹帷幄的时候。收购普华永道是因为我们坚信客户期望从

IBM得到更加创新和整合的服务，IBM必须建设一整套新的技能。完

成这么大型，涉及到人员的收购，冒险是值得的。不同于收购专利中

的某项设备，我们清晰的明白如何预备、接收，当收购涉及到人员的

时候，人是能够选择离开的。我们必须坚决不移。这是我首要看重的

情况，大胆决策必须基于我们对要做的情况有着专门强大的信念和热

情。或者，大伙儿认为文化关于企业而言是一个可用于竞争的武器

吗？第三条，也是最后一条体会教训，假如我说''文化"，你们当中

多少人认同？我们举手表决一下。我给大伙儿两个选项。我想明白，

大伙儿认为文化是一个学术话题吗？好，第一条体会教训是幸免商品

同质化，第二条是基于强大信念的大胆进取。二者选一。多少人认为

文化是一种学术话题？请举一下手。两位，三位。多少人认为文化是

一种竞争性武器？我相信专门多人认为文化是软性的，没有那么大用

处。但，我们认识到文化是公司所拥有的最重要的竞争性武器之一。

我想告诉大伙儿我是如何定义文化的。第一，你能够有意识地重新定

位''公司文化〃文化即为行为。文化是根植于信念的一系列行为之

和。有时人们说，文化表现为在无人关主下人们的所做所为。即，行

为。摸索以后时，我想与大伙儿分享三种文化，三种可能阻碍以后的

文化。这三种文化会涉及你经营的业务，阻碍你的进展之路，我们认

为这三种文化会在以后几十年起作用。要了解文化实施的新形式和属

性。

分享企业三种文化

第一种是系统化摸索的文化，第二种是形成分析的文化，第三种

是服务于更高目标的文化。我这么说是意思？一种系统摸索的文化。

大伙儿明白，几年前，三年、五年或六年前，我记得客户们总是谈论

世界是变得多么复杂。对，世界是平的，情况变得复杂了，也变得没

有效率。

全球污染、道路收费、健康医疗等，专门复杂。总有一个刻，我

们认识到这有多么糟糕。

我想给大伙儿讲个故事，通过我所谓的''热点话题〃来关心大伙

儿明白得那个世界是多么复杂。这大致是在2007年，当时我正在亚

洲I。当时我正在亚洲，因为时差问题，我早起就看电视，CNN,唯独

英文节目。看电视时，我记得电视播放了这么一个情况，当时人们在

抢购大米。

结果有专门多版本的缘故，观点各不相同。后来我来到办公室，

问同事们什么缘故人们抢购大米？

大伙儿记得这件情况吗？时刻并不太久。有些人说因为油价阻碍

了交通，大米运输成本提高，价格上涨。其他人说，因为油价问题，

油价上涨，更多的人投资生物石油。还有人说不对，是因为中产阶级

人数在增加，他们的食品消费多了。这确实是我们成长的世界。

我给大伙儿讲述那个故事的缘故在于，后来农业部的报告显示这

些缘故差不多上对的。然而大伙儿明白吗，另一个事实是当年是有史

以来大米供应最充足的一年。一方面人们抢购大米，另一方大米供应

最充足。这是如何回事？现实中存在那么多复杂且不透亮的系统，你

是无法反映这些系统之间的相互关系的，无法明白得其中的关系。另

外的人说，是因为全球气候变化造成的。因此，所有的系统不再是确

定性的。这就需要系统摸索的文化。人们应当明白得系统之间相互关

系，我指的不是技术系统，可能是生物系统，可能是物理系统，这些

差不多上业务系统，而且它们之间的相互关系可能是让人无法明白

得。因此，大伙儿必须在大学期间养成系统化摸索的适应。系统化思

维。我们所说的系统化摸索往往是对数据的分析。

第二种文化是形成分析的文化。我认为，它会给以后带来重大挑

战。那个地点，形成分析的文化是什么意思？你们当中有多少人去过

纽约？当我说到纽约时，你想到了什么？我会告诉你有关形成分析的

文化的问题。我在纽约时，第一，我觉得那个专门现代的都市。我觉

得人们在那儿过着富足的生活。另外，我感受纽约给人一种自由的感

受，因为大伙儿会跟你自由畅谈，人们都专门友善，我总会问路人专

门多的问题，他们都能回答我的问题。假如在十年之前，大多数人会

说纽约是一个专门危险的都市犯罪，犯罪率专门高。世纪上在这十年

期间，纽约的犯罪率降低了27%。纽约现在是世界上最安全的都市之

一。这与分析学有什么关系？纽约能够做到这一点的缘故之一是它建

立了一个实时犯罪监控中心。因此，专门简单，图片、视频、这些就

如同我现在背后的大屏幕一样。假如发生犯罪案件，假如警察在大街

上，他们就会进入犯罪监控中心猎取资料。犯罪监控中心与专门多不

同的数据相连，猎取图像或录像资料。假如我看到一个犯罪分子，他

的颈项上有刺青，戴着耳环。我会猎取相关数据。

我开始猎取所有人的照片，他们曾经的居住地信息以及他们常去

的地点等信息。这些都会关心更快速地破案，从而降低犯罪率。这确

实是形成分析的文化，因为，想想这一点，这是了解数据而不是推测

数据的文化。假如说有些过去有些职业是基于''直觉"，那么警察确

信是其中一种。但现在有数据作为依据来帮住他们工作。事实上，他

们告诉我一个新名词。他们说现在不在是一个HIPPO时代。我说什么，

HIPPO是什么意思？意思确实是，人们在决策的时候，不用再依靠那

些大人物的意见，而是要基于数据信息(来做决定)。这确实是我说

的形成分析的文化。

那么第三种文化是什么？服务于更高目标的文化。从录像中看

到，同专门多公司一样，企业应该关注业务、制造利润、进展规划。

然而，假如你转向追求更高价值的进展同时具有正确的企业文化，那

么你将有机会阻碍社会。能否阻碍社会是区分好公司和伟大的公司的

标准。100年的录像中能够看到IBM曾参与人类的月球登月打算，社

会保证，以及其它专门多举措。我们有一项新的被称作''企业全球理

想服务队"打算，我们的职员能够到世界一些都市去工作关心那儿进

行进展，如此就会有机会阻碍社会。一家好公司最了不得的成就在于

能够阻碍社会。

结语：引领商业应用趋势，大胆进取，把文化视为应对以后的竞

争性武器。

因此，在座的各位，现在正是你对自己的工作进行摸索同时做出

明智选择的时刻，你想要做什么，如何样去阻碍别人。我想说，我来

总结一下今天的演讲，我经常被人问到，下一个一百年会是什么模

样？21世纪IBM的重大举措是什么？事实上我在刚才提及过，你可

能在录像资料中也看到过。我会告诉大伙儿IBM第三大重大决策是什

么我问过吴教授，大伙儿有多少人在报纸上或录像资料中看到名为

''沃森"的超级运算机参加一种名为''危险边缘(Jeopardy!)"的

美国电视游戏节目。有人明白沃森么？记得我说过在历史上我们见证

了两个重要的运算时代，制表时代和编程时代，编程运算机。2月份,

我们发明了以IBM创始人沃森命名的运算机''沃森",它在游戏节目

''危险边缘(Jeopardy!)〃中和迄今为止世界上这项赛事得分最高

的两位选手相持。假如你从没有看到过''危险边缘(Jeopardy!)〃

节目，你们也能够明白这种依照一些答案的线索来反推问题的游戏，

你必须弄清晰问题到底在问什么。假如要做到这一点，不仅要明白得

语言本身，还必须了解语言的涵义。''沃森"所要做的确实是要熟知

语言，它是能够进行问答的机器。而且要应对海量信息。实际上，''沃

森〃有一百万本书的信息量。无需连接英特网。''沃森〃所占空间大

致有讲台坐席这么大，需要专门大功率，75,000瓦功率。而人脑只

需要45瓦功率。然而，''沃森"要与两个人类相持，两个聪慧得和

机器差不多的人类。Itwon,沃森赢了。我们请来一位大夫，他来自哥

伦比亚大学。在以后十年内，''沃森"将完全顺应人类的掌控。一周

之前，在一次投资大会上，我们展现了''沃森"与一位大夫合作工作

的场面。先不提竞赛节目。(沃森)的真正应用是要解决世界上最重

要的难题。我想你们能够看到''沃森"具有学习能力，这正是我们进

入到认知运算时代的开始。他与超级运算机一起工作，问了运算机有

关某个病例的四个问题。他曾经花费四个月的时刻才做出诊断，然而

''沃森〃在回答了四个问题之后就做出了诊断。我敢说这专门可能是

下一个重大决策。

因此世纪之训是：引领商业应用趋势，大胆进取，坚决的信念，

并把文化视为应对以后的竞争性武器。我必须说的是，也许像''沃

森”如此的发明会是以后下一个100年的期望所在，我们会像看到刚

才录像中那些过去的成就一样感到兴奋。然而我必须指出，即使大伙

儿观看录像感到兴奋，也必须认识到是我们所有人，我们所做的情况

成就了企业的今天，我们是（企业）一段时刻的执掌者。一些重大的

成就在我们加入公司前差不多发生了，期望在我们离开公司后仍能有

伟大的成绩产生。最后感谢大伙儿今天能够抽出时刻来参加这次讲

座。然而我认为关于所有在座的各位来说，最重要的是要记住你们毕

生所追求的应该是不断的学习，不断的去阻碍他人，并把这些精神传

给下一代。

分享企业三种文化

第一种是系统化摸索的文化，第二种是形成分析的文化，第三种

是服务于更高目标的文化。我这么说是意思？一种系统摸索的文化。

大伙儿明白，几年前，三年、五年或六年前，我记得客户们总是谈论

世界是变得多么复杂。对，世界是平的，情况变得复杂了，也变得没

有效率。

全球污染、道路收费、健康医疗等，专门复杂。总有一个刻，我

们认识到这有多么糟糕。

我想给大伙儿讲个故事，通过我所谓的''热点话题〃来关心大伙

儿明白得那个世界是多么复杂。这大致是在2007年，当时我正在亚

洲。当时我正在亚洲，因为时差问题，我早起就看电视，CNN,唯独

英文节目。看电视时，我记得电视播放了这么一个情况，当时人们在

抢购大米。

结果有专门多版本的缘故，观点各不相同。后来我来到办公室，

问同事们什么缘故人们抢购大米？

大伙儿记得这件情况吗？时刻并不太久。有些人说因为油价阻碍

了交通，大米运输成本提高，价格上涨。其他人说，因为油价问题，

油价上涨，更多的人投资生物石油。还有人说不对，是因为中产阶级

人数在增加，他们的食品消费多了。这确实是我们成长的世界。

我给大伙儿讲述那个故事的缘故在于，后来农业部的报告显示这

些缘故差不多上对的。然而大伙儿明白吗，另一个事实是当年是有史

以来大米供应最充足的一年。一方面人们抢购大米，另一方大米供应

最充足。这是如何回事？现实中存在那么多复杂且不透亮的系统，你

是无法反映这些系统之间的相互关系的，无法明白得其中的关系。另

外的人说，是因为全球气候变化造成的。因此，所有的系统不再是确

定性的。这就需要系统摸索的文化。人们应当明白得系统之间相互关

系，我指的不是技术系统，可能是生物系统，可能是物理系统，这些

差不多上业务系统，而且它们之间的相互关系可能是让人无法明白

得。因此，大伙儿必须在大学期间养成系统化摸索的适应。系统化思

维。我们所说的系统化摸索往往是对数据的分析。

第二种文化是形成分析的文化。我认为，它会给以后带来重大挑

战。那个地点，形成分析的文化是什么意思？你们当中有多少人去过

纽约？当我说到纽约时，你想到了什么？我会告诉你有关形成分析的

文化的问题。我在纽约时，第一，我觉得那个专门现代的都市。我觉

得人们在那儿过着富足的生活。另外，我感受纽约给人一种自由的感

受，因为大伙儿会跟你自由畅谈，人们都专门友善，我总会问路人专

门多的问题，他们都能回答我的问题。假如在十年之前，大多数人会

说纽约是一个专门危险的都市犯罪，犯罪率专门高。世纪上在这十年

期间，纽约的犯罪率降低了27%。纽约现在是世界上最安全的都市之

一。这与分析学有什么关系？纽约能够做到这一点的缘故之一是它建

立了一个实时犯罪监控中心。因此，专门简单，图片、视频、这些就

如同我现在背后的大屏幕一样。假如发生犯罪案件，假如警察在大街

上，他们就会进入犯罪监控中心猎取资料。犯罪监控中心与专门多不

同的数据相连，猎取图像或录像资料。假如我看到一个犯罪分子，他

的颈项上有刺青，戴着耳环。我会猎取相关数据。

我开始猎取所有人的照片，他们曾经的居住地信息以及他们常去

的地点等信息。这些都会关心更快速地破案，从而降低犯罪率。这确

实是形成分析的文化，因为，想想这一点，这是了解数据而不是推测

数据的文化。假如说有些过去有些职业是基于''直觉〃，那么警察确

信是其中一种。但现在有数据作为依据来帮住他们工作。事实上，他

们告诉我一个新名词。他们说现在不在是一个HIPPO时代。我说什么，

HIPPO是什么意思？意思确实是，人们在决策的时候，不用再依靠那

些大人物的意见，而是要基于数据信息（来做决定）。这确实是我说

的形成分析的文化。

那么第三种文化是什么？服务于更高目标的文化。从录像中看

到，同专门多公司一样，企业应该关注业务、制造利润、进展规划。

然而，假如你转向追求更高价值的进展同时具有正确的企业文化，那

么你将有机会阻碍社会。能否阻碍社会是区分好公司和伟大的公司的

标准。100年的录像中能够看到IBM曾参与人类的月球登月打算，社

会保证，以及其它专门多举措。我们有一项新的被称作''企业全球理

想服务队"打算，我们的职员能够到世界一些都市去工作关心那儿进

行进展，如此就会有机会阻碍社会。一家好公司最了不得的成就在于

能够阻碍社会。

结语：引领商业应用趋势，大胆进取，把文化视为应对以后的竞

争性武器。

因此，在座的各位，现在正是你对自己的工作进行摸索同时做出

明智选择的时刻，你想要做什么，如何样去阻碍别人。我想说，我来

总结一下今天的演讲，我经常被人问到，下一个一百年会是什么模

样？21世纪IBM的重大举措是什么？事实上我在刚才提及过，你可

能在录像资料中也看到过。我会告诉大伙儿IBM第三大重大决策是什

么我问过吴教授，大伙儿有多少人在报纸上或录像资料中看到名为

''沃森"的超级运算机参加一种名为''危险边缘(Jeopardy!)"的

美国电视游戏节目。有人明白沃森么？记得我说过在历史上我们见证

了两个重要的运算时代，制表时代和编程时代，编程运算机。2月份,

我们发明了以IBM创始人沃森命名的运算机''沃森〃，它在游戏节目

''危险边缘(Jeopardy!)〃中和迄今为止世界上这项赛事得分最高

的两位选手相持。假如你从没有看到过''危险边缘(Jeopardy!)"

节目，你们也能够明白这种依照一些答案的线索来反推问题的游戏，

你必须弄清晰问题到底在问什么。假如要做到这一点，不仅要明白得

语言本身，还必须了解语言的涵义。''沃森"所要做的确实是要熟知

语言，它是能够进行问答的机器。而且要应对海量信息。实际上，''沃

森〃有一百万本书的信息量。无需连接英特网。''沃森"所占空间大

致有讲台坐席这么大，需要专门大功率，75,000瓦功率。而人脑只

需要45瓦功率。然而，''沃森"要与两个人类相持，两个聪慧得和

机器差不多的人类。Itwon,沃森赢了。我们请来一位大夫，他来自哥

伦比亚大学。在以后十年内，''沃森"将完全顺应人类的掌控。一周

之前，在一次投资大会上，我们展现了''沃森"与一位大夫合作工作

的场面。先不提竞赛节目。(沃森)的真正应用是要解决世界上最重

要的难题。我想你们能够看到''沃森"具有学习能力，这正是我们进

入到认知运算时代的开始。他与超级运算机一起工作，问了运算机有

关某个病例的四个问题。他曾经花费四个月的时刻才做出诊断，然而

''沃森"在回答了四个问题之后就做出了诊断。我敢说这专门可能是

下一个重大决策。

因此世纪之训是：引领商业应用趋势，大胆进取，坚决的信念，

并把文化视为应对以后的竞争性武器。我必须说的是，也许像''沃

森〃如此的发明会是以后下一个100年的期望所在，我们会像看到刚

才录像中那些过去的成就一样感到兴奋。然而我必须指出，即使大伙

儿观看录像感到兴奋，也必须认识到是我们所有人，我们所做的情况

成就了企业的今天，我们是〔企业）一段时刻的执掌者。一些重大的

成就在我们加入公司前差不多发生了，期望在我们离开公司后仍能有

伟大的成绩产生。最后感谢大伙儿今天能够抽出时刻来参加这次讲

座。然而我认为关于所有在座的各位来说，最重要的是要记住你们毕

生所追求的应该是不断的学习，不断的去阻碍他人，并把这些精神传

给下一代。

大中华区钱大群谈IBM百年创新转型之路

2020年，IBM公司将迎来其''百年华诞〃。从1911年创立以来，IBM

曾带领全世界进入主机时代、PC时代、电子商务时代，以及今天的

''聪慧地球"时代。世界经济不断进展，科学技术日新月异，IBM始

终引领着信息产业前进的步伐，并推动着社会的进展和进步。有些人

会说，IBM虽已至期颐之年，自然也足够成熟，但并不显老，仍旧朝

气蓬勃，干劲十足，他们到底是如何样做到的？

IBM在百年的历史中，经理了多次转型：最初，我们是一家生产

打孔卡制表机、钟表、秤和奶酪切片机的制造企业；在美国二战后的

繁荣时期，IBM在电子管运算机、小型数据处理运算机、集成电路运

算机方面差不多有所建树的基础上，转战大型运算机领域，当时推出

的System/360大型运算机，也是大型机时代来临的标志；1981年8

月12日，IBM公布了第一台PC,从此又进入了个人电脑领域，也开

启了一个新的纪元；

此后，由于公司文化和治理上的一时失误，在90年代初期IBM

一度陷入了逆境，但在时任总裁郭士纳所引领的转型变革之下，改变

了原有的生产模式，并调整了结构，不仅重振了大型机业务，拓展了

服务业范畴，还带领IBM再次向PC市场发动了攻击，IBM自此重新

振作了起来；一直到现任总裁彭明盛的那个时期，我们差不多变成全

球最大的信息技术与服务公司。

尽管IBM在历史上大部分时刻都被认为是一家治理有方的成功

企业，也多次被评为''最受尊敬企业〃，然而公司历史上也发生过几

次起伏。其中最严峻的一次发生在1990年代初期，当时IBM显现巨

额亏损，处于破产边缘。之因此能够挽回局面，重新成为产业领头羊,

是因为这十几年来IBM在先后两任CEO的带领下实施了浴火重生的转

型和创新。

1993到2002年，在郭士纳先生的带领下实现了第一次转型，使

公司脱离了逆境，回到行业前列。2003年至2020年，在现任CEO彭

明盛先生的领导下，IBM进行了第二轮转型，实现了全球整合企业，

并向高价值业务转移。从2003年至2020年，IBM的每股盈利连续以

两位数字成长。2020年和2020年，IBM连续两年被评为全球品牌价

值第二名。2020年底，彭明盛先生代表IBM提出''聪慧的地球"愿

景，开启了第三次转型，要在聪慧的时代取得更大成功。

总结过往的一百年里，我们由衷的感叹，企业遇危机的时候难，

顺境的时候更难。IBM转型的一个重要体会确实是始终牢牢把握企业

领导力建设，使之与企业转型战略紧密结合。

例如，第一次转型期间，IBM于1996年开发出领导力素养

(leadershipcompetency)模型来支持''高绩效文化"。郭士纳先生

看到，IBM经理和职员的能力和素养都专门优秀，什么缘故这么优秀

的团队会陷入逆境呢？因此他强调，领导团队不只要做好日常工作，

更要''期望成功的动力〃，要有对''事业的热情〃；不只是要有打算,

更要注重执行，注重实效；不只是要自己赢，更要整个团队赢。正是

如此一种领导力文化，关心IBM摆脱逆境，重新走上正轨。第二次转

型，IBM要建立全球整合的企业，光自己的部门成功还不够，还需要

与其他部门合作成功。2004年开发出一组新的领导力素养体系，促

进新的价值观。其中专门强调跨组织协作和阻碍，横向的思维。2020

年IBM提出''聪慧的地球〃愿景和战略以后，那个能力体系不仅仅针

对领导层，而且扩展到面向每一个IBM职员，每一个IBM职员都应当

是具备拥抱挑战、作客户的成功伙伴、全球协作、大局观和系统化思

维、建立互信、以理服人、连续转型、注重沟通实效、关心同事取得

成功，九项特质，达到自己的最正确状态。

由此可见，我认为，历经百年的洗礼，IBM做为现代企业的典范

差不多把握了连续转型，不断创新的能力。IBM之因此能够活到100

岁，我们的制胜关键是把握了变与不变的艺术。因此企业要明白自己

什么能变，什么不能变。不能变的那些确实是你那个企业的基因，确

实是企业的命，命是一定要坚持的，其他的都能够变。而且你该坚持

的越坚持，那么该变的就越容易变，这确实是有坚持才能善变化，即

持以可变，变以可持。

与此同时，IBM公司过去十几年所开展的一项要紧的业务，确实

是在全世界范畴内关心数十个行业内的企业转型。在那个过程中，我

们认识到，企业转型不是一项孤立的能力，而是企业自身进展总水平

的一个反映。换句话说，企业做得越''好〃，转型能力就越强，在经

济转型中的主体性作用就越强。但那个地点的''好"，又并不能简单

的用规模、进展速度和盈利状况来评判，而是类似像''综合国力〃那

样的总体水平。因此，IBM公司用''现代企业〃如此一个概念来描述

那些综合进展水平高、主体性强、能够与时俱进的企业，而且IBM公

司自身也不断努力成为真正意义上的''现代企业"。

从IBM公司自身的实践，以及关心大量的世界一流企业转型进展

的体会来看，做好现代企业，有专门多因素需要考虑，比如公司的科

技创新能力，经营治理水平等等。然而其中最重要的动身点，确实是

企业要建立一套健全的理念，并将其作为它所有政策和行动的前提。

一般企业能够仅仅是一个以盈利为目的机构，但现代企业决不能

止步于此，必须有一套有高度的、健康的、符合公众利益的理念，如

此的理念才能够长久存在。光有理念还不行，更重要的是把理念渗透

到公司的价值观念和组织决策治理体系里。

在全球，公司历史上经历了政治、经济、产业和科技趋势的多次

剧烈变化，每一个不同时期，IBM都能与时俱进地改变自己的业务和

组织形状，把外部环境的变化变成进展机遇。之因此能做到这一点，

恰恰是因为这家公司有坚决不变的基础理念，那确实是要促进现代社

会的不断进步，要促进全球的沟通与合作，让世界变得更美好。那个

理念是健康的，不是''一己之私"的，而是有利于公众的，它从公司

成立早期就确定下来，同时一直坚持下来，渗透到所有的策略和行动

中，给予了IBM自我扬弃、不断变革的能力。

比如说，因为IBM公司专门清晰的明白，自己的业务并不是制造

打卡机、打字机，而是关心客户提高商务处理效率，因此当电子运算

机显现的时候，IBM就能够第一时刻看到它的商业应用前景，拥抱那

个新发明，进行业务转型，并成为那个行业的领头羊。正是因为如此,

在上世纪90年代中期，IBM处于逆境时，也就能够专门迅速地看到,

要想在互联网的时代更好的践行自己的理念，死死守住运算机硬件业

务是不对的，而是要向软件和服务领域进展，从而找到正确的战略方

向，迅速重振。也正是因为抱有那个健康的理念，在金融危机之后，

IBM能够总结危机所暴露出来的一些问题，看到物联网等新技术的进

展趋势，提出''聪慧的地球〃战略。

现在的中国，经济进展方式的转变势在必行。要实现转型，中国

必须通过大规模企业转型的方式落实经济进展方式的转变。关心中国

企业做好转型，是IBM在2020年以及以后最重要的一项使命。从我

们自身百年体会总结来看，我认为，中国企业假如能把以下五个步骤

都解决好，那么就能做好转型这篇大文章：第一，找到企业自己的全

然理念，如''以人为本"等；第二，让那个全然理念成为公司一切战

略、决策和行动的前提；第三，加强领导力，把优秀的人才以最有效

的方式组织在一起，最大程度发挥他们的才能；第四，开放协作，因

为没有任何一家企业在封闭的环境下，能够完成转型和创新，而必须

结合企业各自的优势，以开放的心态进行协作，才能取得成功；第五,

一直坚持下去。

随着中国经济的进展，中国企业也在不断成熟中。我们差不多看

到专门多中国企业也建立了专门好的企业理念，同时能够落实和实

践，进展成为现代企业。例如苏宁、华为、阿里巴巴等，这些企业将

能够在中国转变经济进展方式的大局中发挥专门好的作用。然而现在

还不够，中国还需要更多的企业迅速进展为现代企业，成为转变经济

进展方式的主体。只有如此，国家的经济转型战略才能够落实下来，

转型过程也才能够比较平稳顺利。

IBM榜样：中国企业成功转型也需''六要"

企业转型战略、领导力升级、企业的连续创新、企业文化转型、构建

商业模式和优化运营模式，这确实是《与大象共舞一一向IBM学转型》

作者许正所总结出来的IBM转型六要。曾经在IBM（中国）工作10

年的许正认为，这''六要"同样适用于中国的企业。

品牌世家：：〃ppsj.cn

企业转型战略和领导力升级是目前中国企业所最需要的

六要虽每条都专门重要，但并非同等重要，关于迅猛进展

的中国企业来讲，关于日益融于全球化的中国企业来讲，许正认为，

企业转型战略和领导力升级目前是最为迫切的，这是中国企业转型的

基础，是建立基础治理的框架。

许正有一个专门深的体会，在他所经历的国内外企业的治

理实践以及与国内众多企业交往的过程中，我们的企业和企业家并不

缺少市场机会，也不缺少发觉机会的能力，但在中国企业转型的道路

上，最大的一个障碍可能确实是中国的专门多企业目前还专门缺乏治

理的科学架构，甚至有一些企业家尚不明白得什么是治理的架构。

假如不谈公司治理等内容，但就公司治理而言，这就好比

要盖一座房子，是在旧房子的基础上重新改造，或者再建筑更加华丽

的新房。一座宏伟的建筑，有好的构想因此重要，如何夯实建筑的基

础，设计建筑的结构，然后用日常一砖一瓦的积存来构筑它，这才是

构筑宏伟建筑的必由之路。许正讲，企业治理也是如此，企业转型更

是如此。建立了好的治理架构，在架构的基础之上，按照企业自身的

运行规律，去认真运营，才有可能实现构想。

许正认为，中国的企业治理进展到今天，通过了20年爆发

式的机遇引领的企业进展历程后，中国企业应该用一种沉静的心态去

梳理企业特有的治理架构，从企业治理的差不多环节入手，总结和研

究出有价值的中国企业治理的科学方法和手段，并将之体系化。

中国企业进展承袭了太多中国社会特有的机会导向和机会

捕捉的特质，有必要用治理的科学结构和框架来加以校正。否那么，

中国企业要想连续做大做强，并与世界先进企业比肩同台竞技，在治

理差不多面上差距还会拉大。纵然有宽敞的国内市场，但假如没有成

熟的差不多的科学治理架构和方法的支撑，中国企业进展之路难以长

远。

今天，中国的众多企业都在使用着全世界最先进的生产工

具，在专门多技术领域，我们也花巨资引进了并不落后的技术。但是

在生产效率、生产质量乃至战略治理、运营治理的诸多方面，专门多

企业与全球的先进水准仍旧差距甚大。究其缘故，其中之一确实是我

们缺乏理性的治理思维和治理的架构，许正期望自己所总结出来的企

业转型模型，能够给中国的企业界提供一个参考。

形成客户导向的运营体系

现在，企业生存和进展的全然，确实是要建立客户导向的

体系和企业的能力。许正认为，那个概念差不多深入人心了。

许正认为，有三个方面必须给与足够的关注。一是组织。

企业的组织应该按照客户导向的方式进行重新摸索和设计。正如IBM

在20世纪90年代进行的组织再造那样，假如企业的组织结构无法对

市场和客户，以及企业服务客户的使命形成足够的支撑的话，如此的

组织结构是不必存在的。IBM创建的复杂的多维矩阵式结构有着IBM

的专门性，它背后的思想是值得关注的，那确实是整合资源、服务客

户、单点接触，提供整体解决方案。

二是流程。流程是衔接组织之间的工作和任务完成的程序。

真正客户导向的组织要形成一种流程驱动的文化，从而突破组织之间

的壁垒和工作的界限。专门在企业转型过程中，流程以及相应组织的

匹配是转型的关键支撑。合理的组织设计和流程，最终是为了形成企

业的专门能力，企业的专门能力要使企业在支持客户成功和服务市场

方面形成差异化的竞争优势。

三是核心能力。在向服务转型的路线图中，我们能够清晰

地明白基于制造的核心能力在于效率和为客户提供可用性的方案，基

于服务的能力是增值，为客户的价值链带来效益。这些差异化的能力

是什么？不同的企业完全不同，同一行业的企业也可能有完全不同的

设计，然而这一切的设计要和企业的战略定位、文化、设计中的组织

结构和业务流程相配合。每一个企业形成的核心能力是不同的，是有

差异化的，但又是使它能够在竞争中取得成功的关键因素。

领导力转型，贯穿中国企业转型的始终

许正指出，从IBM的领导力转型的案例中，能够看出领导

力在IBM转型成功中至关重要。事实上，在转型的不同时期，企业对

领导力的素养要求和匹配的原那么有所不同，关键是通过识别企业转

型的具体要求来进行匹配和设计。专门是在如何建立团队的领导力

时，以及对领导者不同时期、不同任务的领导力要求方面要进行定向

的识别和开发，尽管有专门多动态的因素，然而一些差不多的领导力

素养在企业的变革转型和连续经营进展中，绝对是不可或缺的。

这些差不多的领导力素养并不随着时刻的变化而变化，它

包含一个领导者勇于承担责任的心态，对事业和他人充满激情的态

度，对他人的信任，以及在团队中构建信任的差不多能力、正直的情

操，为团队和企业的成功情愿付出，乃至牺牲个人时刻和精力的付出

的情怀。

所有这些是一个企业在识别好的领导人才和开发领导力方

面的一些差不多要求，IBM公司在开发领导力方面的杰出成就，就在

于为企业的转型进展勾勒出了领导力的差不多素养的架构，同时以此

对领导人才的培养、对领导力的开发建立了完整的体系，从而便于识

别、开发、提升相应的领导力。

许正讲，这些将看似不行把握的领导力素养纳入了一个能

够进行测量进而能够进行提升的整体架构中。中国的企业，专门是那

些有着远大转型目标、立意高远的企业，建立与战略目标和战略愿景

相匹配的领导力模式，并将之纳入到企业运营的重要日程之中，矢志

不渝地进行推进和提高，是企业转型成功的重要软性保证和基础。没

有了领导力提升的基础，再宏伟的战略目标和远景也难以落地实施。

IBM中国运营战略首席顾问白立新博士在《与大象共舞一一

向IBM学转型》一书的序中介绍，1993年3月25日，这天距离郭士

纳正是履职还有4个工作日。当天出版的《商业周刊》在封面上介绍了

郭士纳就任IBM董事长和CEO的消息。郭士纳事后回忆说，那一天是

他个人职业生涯最关键的一天，也是IBM十年转型最重要的一天。

当天下午，郭士纳与IBM的50人核心治理团队见面。确实

是在那个会上，郭士纳阐述了他闻名的8个治理哲学：1.我按照原那

么而不是流程程序治理。2.市场决定我们的一切行为。3.我是一个深

深地相信质量、强有力的竞争战略与规划、团队合作、绩效工资制和

商业道德责任的人。4.我渴求那些能够解决问题和关心同事解决问题

的人，我会开除那些政客式的人。5.我将致力于战略的制定，剩下的

执行战略的任务确实是你们的事了。只需以非正规的方式让我明白相

关的信息。不要隐瞒坏消息，我痛恨意外之事；不要试图在我面前说

谎；要从在生产线以外解决问题，不要把问题带到生产线上。6.动作

要快。不要怕犯错误，因为即便是犯错误也要由于我们动作太快而不

是太慢。7.我专门少有等级制度的观念。不管是谁，也不管其职务高

低，只要有助于解决问题，大伙儿就要在一起商量解决。要将委员会

会议和各种会议减少到最低限度。取消委员会决策制度。让我们更多

一些坦率和直截了当的交流。8.我对技术并不熟知，我需要学习，然

而不要希望我能够成为一名技术专家。分公司的负责人必须能够为我

说明各种商业用语。

在《谁说大象不能跳舞》中，郭士纳回忆说：''当我回忆自

己在IBM的9年任期中所持的观点时，我惊奇地发觉，我所说的几乎

都变成了现实。不管是媒体的报道、作为一个顾客的感受，依旧我自

己的领导原那么、所需要完成的以及差不多完成的工作，几乎都在我

正式开始我的IBM职业生涯4天之前的那个45分钟的会议上讨论过

了。〃

许正认为，郭士纳是一个成功的战略家，或许不久的今后，

中国也会涌现出越来越多的郭士纳。

IBM的服务转型启发

服务营销方兴未艾

中国制造业担负了''产业兴国"的历史重任，有着不可替代的地位，

相伴着中国外向型经济的兴起，以及''世界工厂〃地位的形成，制造

业达到了一个前所未有的高度和规模，不经意间，我们拥有了专门多

产业的''世界第一”。然而，随着2020年全球金融危机的来临，出

口业务锐减；而国内市场那么竞争猛烈，大部分行业利润率日益下降,

同时客户的要求却越来越高，而这些难题不光是制造业，所有的企业

都在面对。

那么，当降低成本、提高生产效率、薄利多销、品牌塑造等手段都用

尽之后，我们的企业还有什么方法呢？

服务，也确实是service,是我们尚未挖掘的另一桶金。从宏观的角

度来看，随着社会经济的进展，科学技术的进步，制造业价值链各环

节差不多发生了重大变化，高附加值环节不断向产业链的上下游转

移，研发和服务差不多成为一个单独的、进展空间宽敞的商品。1992

年，宏基创始人施振荣先生为再造宏基提出的''产业微笑曲线〃理论

中就有如此的论述：在微笑曲线上，中间是制造，左边是研发（属于

全球性的竞争）；右边是营销（要紧是地区性的竞争）。当前制造产生

的利润低，全球制造也已供过于求，然而研发、营销、服务的附加价

值高，因此产业以后应朝微笑曲线的两端进展，也确实是一边加强研

发，制造知识产权，一边加强客户导向的营销与服务。（见图1）

知识产权品牌/服务

研发制造营铺

全球性的竞，地区性的竞争

图1:微笑曲线示意

（本文来自：博锐治理在线）

随着产业价值链的上移，服务在整个社会经济活动中的比例会不断增

加。最典型的莫过于西方发达国家的服务进展史，相伴着传统制造业

的下滑，西方国家经济产值的60%以上都来自于服务部门，服务的地

位日益重要，成为社会进入后工业化的最重要推动力。按照治理学家

德鲁克的观点：各国经济增长的冲击差不多从商品贸易转向服务贸

易。因此，以后我们的企业向服务转型，是应对行业竞争越来越猛烈

而利润率却走低的必定选择。

提到服务，专门多人会理所因此地想到售后服务，事实上服务是一个

专门宽泛的定义。美国市场营销学会（AMA）对服务的定义是：服务

是用于出售或是同产品一起进行出售的活动、利益或满足感。而市场

营销学泰斗菲利普•科特勒对服务的诠释是：服务是一方向另一方提

供的差不多上是无形的任何东西或利益，同时不能导致任何所有权的

产生。它的产生可能与某种有形产品联系在一起，也可能毫无关系。

相信大伙儿都差不多了解，服务''看上去专门美"，只是，如何样去

做服务？如何实现服务转型呢？我们不得不提IBM,一头能轻舞飞扬

的大象，当年是如何做到的呢？

IBM的四时期服务转型

1993年初，作为硬盘、PC等一系列IT产品的发明制造者，当时世界

上最闻名的运算机企业IBM走到了盛极而衰的最低点，面临着如此的

逆境：一方面，由于IBM内部组织僵化，结构臃肿，差不多不能及时

对市场需求做出反应，导致收入和利润都无法达到目标；另一方面，

由于运算机行业正处在更新换代的变革时期，硬件产品利润率下降，

同时竞争日趋猛烈，市场遭到反应快且生命力极强的新兴企业的蚕

食，公司的传统优势业务大型主机销售急速下滑，个人电脑业务那么

一直不景气，由IBM初创的软硬件捆绑销售的模式也遭到了挑战。

与此同时，IBM软件业务也找不到方向，被迫大规模裁员17.5万人;

现金流严峻不足，三年累计亏损高达160多亿美元；整个公司有被拆

分的危险（拆分成几个或几十个专业化中小型公司）；治理委员会找

不到合适的领导人，人心焕散；社会舆论一边倒，认为那个IT巨人

差不多寿终正寝……当时的媒体描述称，IBM''一只脚差不多迈进了

坟墓〃，就像一头步履阑珊，一步步迈向沼泽地的大象。

所幸的是，危机也是转机。在极度''黑暗"，充满''悲伤〃的境况下,

郭士纳这位企业治理大师接过了帅印，因此IBM开始了它长达9年的

服务转型历程。

IBM发觉，IT行业进展的趋势是产业逐步细分，各种硬件、软件逐步

进展和分化，形成一个个的细分需求和市场，IT业变得越来越复杂。

在这种背景下，IBM看到，在以后的十年中，客户将逐步看重那些能

提供整体解决方案一一即能将各种供应商所提供的电脑零部件和软

件进行整合的技术方案，以及能将技术整合到一个企业流程中的公

司。信息技术产业将变成以服务为主导的产业，而并不以技术为主导。

一个企业不可能把所有环节都做到，因此，IBM选择了做行业的整合

者，成为一个综合的服务方案提供商。因此，IBM这头蓝色大象，在

那个思路的指引下，逐步进行了四个时期的转型。

第一时期，保持IBM的完整，不分散实力，同时通过降价、技术更新

等手段重新建立IBM在传统产品的领导地位。

第二时期，重组核心流程，进展服务、软件等新业务。让大象面向市

场，提出''客户中心〃模式，对内进行组织机构改革，改变原有的''地

域分割、各自为政〃的组织体系，组建以客户为导向的组织结构。IBM

将原有的机构和人员重新改造为面向不同行业的12个集团，并重组

了全球的分支机构，完全改变了''以产品为核心”的经营策略，以整

合各种资源为客户制造价值。如此，IBM一改之前以单独产品线为划

分的销售方式，保证每个经销商都能够经销全部的软件产品和解决方

案。

第三时期，通过流程、LT和网络的整合，进入电子商务和知识治理

时代。

第四时期，剥离常规性的硬件业务，并积极收购重组服务和软件业务。

2002年以35亿美元收购了普华永道的咨询部门，同一年，IBM舍弃

全球磁盘储备市场20%的份额，将硬盘业务出售给日立；2005年，将

全球PC业务出售给中国联想；2007年，将商用打印机业务出售给日

本理光，同事，IBM也收购了许多软件企业……通过一系列兼并重组,

完全转变为服务提供商，同时业务重点转向服务及外包。

IBM忍耐了服务业务不成熟前一直亏损的痛楚，也承担了转型过程中

的不断跌倒，现在终于能够做到''轻舞飞扬"，转型过后，IBM的营

业收入稳步增长，同时服务及软件业务在总体营收中所占比例也日益

扩大，占据要紧地位。

纵观IBM服务转型的整个过程，其中的关键是经营理念从''产品中

心〃转为''客户中心〃，提供整体的解决方案，为客户提供高的顾客

让渡价值。服务营销的核心是服务理念，而服务理念的核心确实是以

客户为导向。IBM第一改变了过往的''产品导向"（总觉得自己的产

品最先进最强大，不愁销售，闭门造车，却不考虑客户的真实需求）

为''客户导向"，同意服务营销的理念，从客户的角度动身考虑问题,

再整合自己的资源来满足客户需求，最终为客户提供高的客户让渡价

值。（见图2）

图2：顾客让渡价值示意

注：菲利普•科特勒在《营销治理》一书中提出，''顾客让渡价值〃是

指顾客总价值(TotalCustomerValue)与顾客总成本(Total

CustomerCost)之间的差额。即顾客让渡价值=顾客总价值-顾客总

成本〔楷体〕

理性的客户能够判定哪些产品或服务将提供最高价值，并作出对自

己有利的选择。在一定的搜寻成本、有限的知识、灵活性和收入等因

素的限定下，客户是价值最大化追求者，他们形成一种价值期望，

并依照它作出行动反应。然后，他们会了解产品或服务是否符合他们

的期望价值，这将阻碍他们的中意程度和再购买的可能性。因此，客

户将从那些他们认为提供最高顾客让渡价值的公司购买产品或服务。

IBM所大力推动的客户导向的服务解决方案，事实上质正是从客户企

业CEO/CIO/CFO等角度动身，解决直截了当阻碍业务增值的问题（如

盈利增长、利润减少、人工成本削减等），为客户带来了足够的价值

（让渡价值）。通过上述的经营理念的转变，以及内部组织结构的调

整〔全球部门重组为12个行业，同时各部门依照客户来进行交叉销

售），还有一系列的剥离出售，并购重组，这些全然性的改变造就了

今天''服务的IBM”。

从1993年直到现在，IBM的整个服务转型过程充满了阻力和危险，

时刻考查着''大象〃的意志，但即使如此，IBM转型的步履仍旧越来

越轻巧。

中国企业服务转型：从增值服务到专业服务

我们专门多企业对服务的明白得还停留在''售后服务〃上，事实上服

务是一个