第5章管理的决策

第五章决策与决策方法思考问题:●你所见到的公司亏损的主要原因是什么？你将来能防止吗？●你或你〔包括您的父母〕认识的人是怎样成功的？●你向班主任请示工作时,一般准备了几套方案?不会是“行不行〞吧？●1●将来工作您能找到最好的〔投资工程、工作、女朋友吗？以最好为标准的结果是什么？●当你工作以后，您开了公司，当您的公司决定投资一个1000万元的工程时，你愿意拿出100万元请人做市场调查吗？●当你面临问题时,你是一个人解决还是和朋友、同学、家人一起解决?为什么?2结论:这些问题都跟我们今天学习的内容决策有关。决策是管理的一个重要职能活动,是管理者从事管理工作的根底，在管理过程中，管理者会面临各种各样的问题，它们都需要管理者予以解决。决策的失误，将会给组织带来重大损失，甚至会影响组织的生存和开展3开篇案例：“今日可乐〞与“非常可乐〞今日可乐？茶饮料！非常可乐！乐百氏娃哈哈4错过了今日可乐，1998年也成为乐百氏开展上的转折点。这一年，乐百氏的增长速度从前一年的85.3％大幅下滑到33.3％，并且从那时起就一直处于较低的开展水平，平均仅为25％左右。与此同时，竞争对手娃哈哈的增长却是乐百氏的好几倍，两者之间的差距迅速拉大。开篇案例：“今日可乐〞与“非常可乐〞5?梦溪笔谈?记载：海州知府孙冕很有经济头脑，他听说发运司准备在海州设置三个盐场，便坚决反对，并提出了许多理由。后来发运使亲自来海州谈盐场设置之事，还是被孙冕顶了回去。当地百姓拦住孙冕的轿子，向他诉说设置盐场的好处，孙冕解释道："你们不懂得作长远打算。官家买盐虽然能获得眼前的利益，但如果盐太多卖不出去，三十年后就会自食恶果了。"然而，孙冕的警告并没有引起人们的重视。他离任后，海州很快就建起了三个盐场，几十年后，当地刑事案件上升，流寇盗贼、徭役赋税等都比过去大大增多。由于运输、销售不通畅，囤积的盐日益增加，盐场亏损负债很多，许多人都破了产。这时，百姓才开始明白，在这里建盐场确实是个祸害。一时的利益显而易见，人们往往趋利而不考虑后果。这种现象，古今皆然。看到什么行当赚钱，就一窝蜂而上，结果捷足先登者也许能获利，步入后尘者往往自食恶果。走进管理--管理故事：——海州盐场决策

6作为一个企业的经营者，在制定一个经营决策的时候，一定要综合考虑各方面的因素，而不能被一时的利益蒙蔽了眼睛。一个团队的领导一定要学会发挥集体的力量，特别是做事关企业命运的决策的时候。万万不可因头脑一时发热，拍拍脑袋就制定个错误决策而毁掉自己经营一生的成果呀。决策时拍脑袋，指挥时拍胸脯，失误时拍大腿，追查时拍屁股。这"四拍"型领导需要反思了。

案例启示？7走进管理--管理故事

—克莱斯勒汽车为何亏损？

世界闻名的克莱斯勒汽车公司，规模仅次于通用汽车公司和福特汽车公司，1979年9月亏损到达7亿美元之巨，企业面临倒闭的危险。克莱斯勒汽车为何出现巨额亏损？

8克莱斯勒汽车为何出现巨额亏损巨额亏损原因：当世界性的石油危机到来时，克莱斯勒公司仍生产耗油量大的大型汽车，造成汽车大量积压。起死回生原因：该公司聘任福特公司总经理艾科卡主持工作后，由于公司果断采取向政府申请贷款、解雇数万名工人和产品改型换代等重大决策，终于使克莱斯勒公司起死回生。

9决策失误的后果:造价不菲而参观者却寥寥无几的伦敦千年穹顶欧洲迪斯尼乐园的选址决策三鹿奶粉事件10本章讲授内容、重难点第一节决策与决策理论第二节决策的类型第三节决策的过程及影响因素第四节决策的方法重点：决策的定义、特征、决策过程，方法

难点：准确理解决策的方法及应用

11第一节决策与决策理论一、决策的概念及含义狭义：在几种方案中进行选择。广义：组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。〔包括在做出最后选择之前必须进行的一切活动〕。广义：管理者识别并解决问题以及利用时机的过程12包含的涵义〔1〕主体：管理者或个人〔2〕决策的本质：多步骤构成的过程决策的科学性表达在：决策有一定的程序和规那么。决策的艺术性表达在：决策受诸多价值观念和决策者经验的影响。结论：对同一个问题不同的人有不同的决策结果，是正常的现象。管理者要作出科学的决策，就必须不断提高自己的决策能力。13〔3〕决策的目的：解决问题或利用时机没有目标就无从决策，没有问题那么无需决14二、决策的特点1、目标性任何组织决策都必须首先确定组织决策活动目标。目标是组织在未来特定时限内完成任务程度的指向和标志。组织决策是为了实现组织在某一时间内的特定目标的活动，没有目标就无从决策。2、可实践性决策的目的是为了指导组织未来的实践活动。决策方案的拟定和选择，不仅要考察采取某种行动的必要性，而且要注意实践条件的限制。

15二、决策的特点3、可选择性决策的根本含义是抉择。在制定可行方案时，应满足整体详尽性和相互排斥性要求。所谓整体详尽性，是指将各种可能实现的方案尽量都考虑到，以免漏掉那些可能是最好的方案。所谓相互排斥性，是指方案之间不可雷同替代。可抉择性就要求管理人员善于调查、集思广益以及利用科学的方法尽量产生尽可能多的方案，这样才可能找到“最正确〞方案。

16二、决策的特点4、决策依据：适量信息〔为什么？〕信息数量和质量直接影响决策的水平人的有限理性时间和本钱17二、决策的特点5、满意性选择活动方案的原那么是满意原那么，而非最优原那么。“没有最好，只有更好〞。〔为什么？〕全部信息－有限信息全部方案－有限方案全部结果－有限结果18二、决策的特点5、过程性：决策是一个过程，而非瞬间行动。6、动态性

19三、决策理论〔一〕古典决策理论—完全理性决策理论1950年以前盛行基于经济人假设最优决策原那么完全理性目的：为组织获取最大的经济利益忽略非经济因素的作用20〔二〕行为决策理论—有限理性决策始于1950年代满意性原那么有限理性强调非经济因素个人行为表现，如态度、情感、经验和动机等把决策视为一种文化现象21第二节决策的类型分类标准类型影响的时间长期决策、短期决策调整的对象的深度与广度战略决策、战术决策决策的主体的数量集体决策、个人决策问题的重复程度和有无先例可循程序化决策、非程序化决策需要解决的问题性质初始决策、追踪决策环境因素的可控程度确定型决策、风险型决策、不确定型决策22〔一〕长期决策与短期决策长期决策：指有关组织今后开展方向的长远性、全局性的重大决策，又称长期战略决策。短期决策：为实现长期战略目标而采取的短期策略手段，又称短期战术决策。

23〔二〕战略决策与战术决策战略决策：事关企业未来的生存与开展的大政方针方面的决策。战术决策：通常包括管理决策和业务决策，均属于执行战略决策过程的具体决策。管理决策：对企业人、财、物等有限资源进行调动或改变其结构的决策，涉及信息流、组织结构、设施等。业务决策：主要是解决企业日常生产作业或业务活动问题的一种决策，与改善内部状况及效率有关，如生产进度安排、库存控制、广告设计等。

24〔三〕集体决策与个人决策集体决策：是指多个人一起做出的决策。个人决策：那么是指个人做出的决策。

25〔四〕程序化与非程序化决策程序化决策：是指那些例行的、按照一定的频率或间隔重复进行的决策。例如：上班迟到的处分决策招聘新员工的决策非程序化决策：是指那些非例行的、很少重复出现的决策。这类决策主要处理的是那些非常规性的问题。例：并购决策、再造流程以提升效率、是否卖掉赔钱的部门等决策。

26〔五〕初始决策与追踪决策初始决策：是指组织对从事某种活动或从事该种活动的方案所进行的初次选择；追踪决策：那么是在初始决策的根底上对组织活动方向、内容或方式进行重新调整。

27〔六〕决策确定型决策、风险型决策与不确定型确定型决策：指在稳定〔可控〕条件下进行的决策。风险型决策：也称随机决策，在这类决策中，自然状态不止一种，决策者不能知道哪种自然状态会发生，但能知道有多少种自然状态以及每种自然状态发生的概率。不确定型决策：指在不稳定条件下进行的决策。在不确定型决策中，决策者可能不知道有多少种自然状态，即便知道，也不知道每种自然状态发生的概率。28结论：1、决策重要性：决策是管理者从事管理工作的根底，是衡量管理者水平上下的重要标志之一，在管理活动中具有重要的地位与作用。决策贯穿于管理过程始终决策正确与否直接关系到组织生存与开展决策能力是衡量管理者水平上下的重要标志29【思考题】如何才能提高自己的决策能力？有效的决策取决于三个方面：一是具有有关科学决策原理、概念和方法的坚实知识；二是收集、分析、评价信息和选择方案的娴熟技能；三是经受风险和承担决策中某些不确定因素的心理素质。30结论：2、决策是一项创造性的思维活动，表达了高度的科学性和艺术性。如何提高决策的科学性？决策的科学性主要表达在决策过程的理性化和决策方法的科学化上。决策失误在很大程度上与没有遵循科学的决策过程有关。31第三节决策的过程与影响因素决策的目的或是为了解决某一问题或利用时机或是为了到达某一目标。[思考题]决策的起点是什么？决策的起点：存在某个需要解决的问题或时机。问题：指实际状况与应有状况之间的差异。时机：良好的环境32〔一〕科学的决策过程认识和分析问题确定决策目标确定决策准那么，给每个决策准那么分配权重拟定方案分析方案和筛选方案实施方案评价效果331、诊断问题、识别时机

─认识和分析问题和时机认识和分析问题和时机是决策过程中最为重要也是最为困难的环节。为什么？重要是因为问题、时机不清，无从决策，问题、时机找错，一错百错。困难是因为真正的问题、时机常常为众多的表象所掩盖，需要我们进行深入的分析，才能找到真正的问题和时机34[思考题]怎样才能正确地判断问题和时机呢？利用以下的思维方式，管理者对问题、时机的观察会更加细致和全面：首先确定是否存在问题、时机？--比较差异、时机问题是否需要解决？是否需要利用时机--是否严重、时机是否重要确定问题、时机出在何处？--进行初步调查明确真正的问题、时机及其可能的原因。--进行深入调查正确地判断问题和时机前提：收集精确信息并解释它352、确定决策目标决策是为了解决问题、利用时机，在所要解决的问题和利用的时机明确以后，还要指出这个问题能不能解决、时机有没有实力利用有时由于客观环境条件的限制，管理者尽管知道存在着某些问题和时机，也无能为力，这时决策过程就到此结束。如果问题、时机在管理人员的有效控制范围之内，问题是能够加以解决的，那么要确定应当解决到什么程度，明确预期的结果是什么，也就是要明确决策目标。决策目标是指在一定的环境和条件下，根据预测，组织所能希望得到的结果。同样的问题，由于目标不同，所可采用的决策方案也会大不相同。36目标确实定原那么经过调查和研究，掌握系统准确的统计数据和事实，根据问题、时机产生的原因在管理者可控范围之内的程度确定最高目标。根据对组织总目标及各种目标的综合平衡，确定最低目标。结合组织的价值准那么和决策者的价值观确定最终目标。373、确定决策准那么，给每个决策准那么分配权〔1〕确定决策准那么决策准那么：是做决策所考虑的重要因素即那么对于解决问题中起重要作用的决策因素。如购置轿车决策准那么？省油、价格、样式(双门或四门)、大小、品牌、配备(自排、冷气)、维修纪录？结论：无论明确表述与否，每一位决策者都有指引他决策的标准。在决策制定过程的这一步，不确认什么和确认什么是同等重要的。假设我们认为省油不是一个决策准那么的话，那么它将不会影响我们对轿车的最终选择。

38〔2〕给每个决策准那么分配权重为了在决策中恰当地考虑它们的优先权，决策者如何衡量准那么的重要性？决定决策准那么的相对重要性的最简单的方法是给最重要的准那么10分，依此类推。39购买轿车决策准则及权重标准重要性价格10省油8品牌5配备(自排、冷气)5维修纪录3操纵性1注：表中衡量准则的最高分为10分。结果：在此决策中，价格是最重要的标准，而操纵性的重要性要小得多。

404、拟定方案方案拟订原那么要紧紧围绕着所要解决的问题和所要到达的决策目标根据已经具备和经过努力可以具备的各种条件充分发挥参与决策者的积极性、创造性和丰富的想象力415、分析与筛选方案1〕首先要建立一套有助于指导和检验判断正确性的决策标准；决策标准：预期本钱、收益、不确定性和风险2〕根据决策准那么对各个方案进行评价打分；3〕然后根据组织的大政方针和所掌握的资源来分析每一个方案；4〕比较各方案利弊；42购买轿车决策6种可行方案的评价方案价格省油品牌配备(自排、冷气)维修纪录操控性A轿车2108755B轿车965686C轿车856646D轿车956765E轿车5691077F轿车105643343购买轿车决策方案的综合评价方案价格（10）省油（8）品牌（5）配备（5）维修纪录（3）操控性（1）总分A轿车2（20）10（80）8（40）7（35）5（15）5（5）195B轿车9（90）6（48）5（25）6（30）8（24）6（6）223C轿车8（80）5（40）6（30）6（30）4（12）6（6）198D轿车9（90）5（40）6（30）7（35）6（18）5（5）218E轿车5（50）6（48）9（45）10（50）7（21）7（7）221F轿车10（100）5（40）6（30）4（20）3（9）3（3）202结果：我们购置轿车决策中应该选择综合评价最高的B轿车作为最终的方案

44【思考题】选择时是不是就是选经过比较最好的那个方案？

在抉择时要注意：不要一味追求最正确方案在最终选择时，应允许不作任何选择。任何方案均有风险决策：在理性分析根底上根据直觉作出最终选择。456、执行方案1)资源保障:数量和种类、协调搭配、获取短缺资源的经济性和可能性；2〕做好职工的工作分解目标，实行目标责任制授权，责权对等设计合理的报酬奖惩制度467、评估效果目的：找偏差方法：实际执行的效果与方案最初设立的目标进行比较原因：决策过程偏差——调整决策方案，符合组织实际和环境的变化。执行偏差——加强监控和制定切实有效的措施。47【思考题】按此程序作出的决策是否就是正确的决策？按科学的程序进行决策并不能够保证决策结果就是正确的，但决策失误一般都是因为没有按照这一过程进行决策。决策的正确与否在很大程度上取决于决策时所依据的信息量的大小。因此，要提高决策的正确性，就必须提高决策时所依据的信息量，依据群体信息进行决策。48〔二〕影响决策的因素1、环境因素环境的特点对环境的习惯反映模式

稳定与否？市场结构：以垄断或竞争？492、过去的决策过去成功决策：有益的借鉴过去失败的决策：心理阴影、消极影响。3、决策者对待风险的态度决策是有风险的？为什么？4、伦理5、组织文化保守、进取、抵御50透视：文化特质对决策风格的影响

决策风格以及决策者愿意承担的风险程度，是反映一国文化环境下决策差异的两个方面。日本人：日本人就比美国人更倾向于群体决策，这可以从日本的民族文化特征得到解释。日本人崇尚遵奉与合作，你可以在他们的学校和企业组织中体会到这一点。制定决策前，日本企业的CEO要收集大量的信息，以便在群体决策时形成一致的舆论。由于日本组织中的雇员享有高度的工作保障，所以管理决策是从长远观点出发的，而不是只考虑短期的利润，而后者在美国企业中却十分普遍。51法国：普遍以专制方式制定决策。德国的管理方式反映了德国文化讲究结构和秩序的特征。在德国组织上中制定有大量的规那么和条例，管理者有明确的责任并按规定的组织路径进行决策。

瑞典：更宣于进取性，主动提出问题，并且不怕风险。瑞典的高层管理者也是把决策权层层委让，他们鼓励低层管理人员和雇员参与影响他们利益的决策。

52印度：权力差距高、不确定性躲避程度高。高阶管理者做决策、保守的决策。瑞士：权力差距低、不确定性躲避程度低。低阶管理者和员工参与决策、风险决策。53日本：服从、合作；群组决策。·高阶管理者搜集大量信息,在会议中建立共识,达成决策。·员工工作保障高，决策注重长期观点。

法国：独断的决策、躲避风险。德国：文化重结构和秩序。组织订有详细的规那么和法令管理者责任清楚，层层负责。546、时间时间敏感性和知识敏感性55[思考题]如何才能使决策基于群体信息？决策者要有自知自明，愿意听取他人的意见。智者千虑，必有一失。拓展信息接触面，建立专家参谋团，拿钱买意见和信息。建立法人治理结构和总裁办公会议制度，以制度保证重大决策基于群体信息。授权最了解情况的人负责相关问题决策，并据此建立相应的责任和分配制度。56

第四节决策方法一、集体决策方法二、有关活动方向的决策方法三、有关活动方案的决策方法57一、集体决策方法思考：集体决策优点和缺点？58群体决策的优缺点优点缺点完全的信息和知识；三个臭皮匠胜过诸葛亮；提供更多的经验和观点；可以开发更多的可行方案(alternatives)；提高解决方案的接受程度；增加正当性。1．费时；2．少数人垄断；3．服从的压力；4．“从众现象”（groupthink），即压抑不同的、少数的或不受欢迎的观点，以建立一致的表像；5．模糊的责任。59为了更好地发挥群体决策效益，我们应该注意把握以下几个方面：从总体上看，群体决策比个人决策好；要明确评估准那么。在决策速度方面，个人决策优于群体决策，在创意方面，群体决策优于个人决策；在解决问题的接受程度方面，群体决策优于个人决策；在决策效率方面，个人决策优于群体决策；

在群体决策规模的大小上看，一般5～15人较适宜，不少于5人，7人最能发挥效能。

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——经理们为了捕捉灵感，因此会去集思广益。英国心理学家奥斯本1939年首次提出“头脑风暴法”（开诸葛亮会）1、头脑风暴法：61〔1〕各抒己见，不作评论：在开会时，绝对禁止对别人的建议或意见指手划脚，横加批评，以减少禁区；〔2〕奇思妙想，畅所欲言，任何想法不必讲清理由，越开放越好，没有什么心理负担或压力；62〔4〕补充完善：为了激发一连串的灵感，欢送和鼓励协调别人的各种看法，演变成新的见解。〔3〕多多益善：数量高于质量，只要是献计献策，总有一些点子能派上用场；特点:倡导创新思维。时间：2小时；参加者：5-6人632〕名义小组技术〔Nominalgrouptechnique〕条件：对问题的性质不完全了解且意见严重分歧。独立提案逐个陈述方案群体评议投票优选643〕德尔菲方法〔兰德公司提出〕时间：20世纪60年代初美国兰德公司的专家们提出目的：为防止集体讨论存在的屈从于权威或盲目服从多数的缺陷提出的一种群体决策方法。方法：独立提案中心评议反响方案改进方案65德尔菲法的实施步骤确定调查目的拟定调查提纲选择专家20人左右通讯方式征询意见归纳分析意见反寄给专家专家再次提出意见根本一致66优点：既能发挥专家会议集思广益、取长补短的优点，又能防止权威人士的意见影响他人或碍于情面不愿意发表与其他人不同的意见或出于自尊心而不愿意修改自己原来不全面意见的缺点。缺点：就是耗时太长。672、有关活动方向的决策方法经营单位组合分析法政策指导矩阵68经营单位组合分析法〔四象限法〕波士顿咨询公司提出根本思想：2个以上经营单位相互区分的产品－市场片为每个经营单位确定方向两种标准：业务增长率和相对竞争地位业务增长率：反映业务增长的速度(>10%为高增长，<10％为低增长),影响投资的回收期限。影响：市场占有率和决定投资时机的大小。相对竞争地位：表达市场占有率，决定企业的销售量、销售额和赢利能力。企业经营业务四种：金牛、明星、幼童、瘦狗69金牛：“吃的是草，出的是奶〞，不需要进行太多的投资。明星：“出场费很高，捧出不容易〞，需要资金投入和扩大生产规模。幼童：对未来很难说，但开展很快，对其策略是要非常关注。瘦狗：“弃之可惜，食之无味〞明星瘦狗金牛幼童转变放弃收缩或放弃高高低低10%业务增长率相对竞争地位70●“金牛"业务：特点是企业拥有较高市场占有率，业务增长率低，能获高额利润，投资少，可以产生大量的现金。应将当前市场占有率的维护和增加作为经营的主要方向，其目的是使该类业务成为企业开展的重要资金来源。●"明星"业务：市场占有率和业务增长率高，能给企业带来较高利润，但同时也需要企业增加投资，以便跟上总体市场的增长速度。●“幼童〞业务：业务增长率高，但市场占有率较低，企业需要将由其他渠道获得的大量现金投入该项业务，转为“明星〞，或放弃。●“瘦狗〞业务：市场占有率和业务增长率较低，应采取收缩或放弃策略。71结论：较理想的经营业务组合企业有较多“明星〞和“金牛〞类业务，同时有一定数量的“幼童〞类和极少量的“瘦狗〞类业务：1〕把“金牛〞类业务作为企业近期利润和资金的主要来源来加以保护，但不作为重点投资的对象；2〕本着有选择和集中运用企业有限资源的原那么，将资金重点投放到进来有希望的“明星〞或“幼童〞类上；3〕根据情况，有选择地抛弃“瘦狗〞类和无转化希望的“幼童〞类业务。

72政策指导矩阵荷兰皇家——壳牌公司a.根本思路用特制的矩阵来指导决策，特别是确定经营方向。b.两种标准①市场前景：总体市场大小、市场增长率、行业标准度、产品赢利能力、技术要求、政策法规、环境影响、通货膨胀、居民收入等因素——强、中、弱②相对竞争能力：市场占有率、份额成长、产品质量、品牌、分销网络、生产能力、单位本钱、供给商关系、研发能力等因素——强、中、弱733不发展不放弃6优先发展9优先发展2放弃5分配资金推动发展8分配资金提高竞争力放弃1放弃47区别对待经营单强位的竞争中能力弱

弱中强市场前景吸引力◆6和9经营单位竞争力强，市场前景好，确保资源优先开展；◆8前景好，竞争较弱，加强资源投入，提高竞争力；◆7前景好，竞争力弱，区别对待，淘汰或开展；◆5一般，分配足够资源，推动其开展；◆1、2和4，应选择放弃；◆3竞争力强，市场前景不容乐观，不继续开展，但不马上放弃，利用其为其它业务提供资金。74〔二〕有关活动方案的决策方法1、确定型决策方法2、不确定型决策方法3、风险型决策方法751、确定型决策方法条件：如果未来情况只有一种并为管理者所知。两种方法：线性规划和量本利分析76(1)线性规划：在一些线性等式或不等式的约束下，求线性目标函数的最大值或最小值的方法。方法：确定影响目标大小的变量列出目标函数方程找出实现目标的约束条件求出最优解77例：某企业经过市场预测，发现A、B两个产品有较大的市场需求，拟生产这两种产品，但生产受到甲、乙两种设备有效台时的限制〔设备的有效台时及A、B两产品的台时定额如下表〕根据市场行情和企业现状，A产品每件获利50元，B产品每件获利40元。如何进行产品品种的最正确组合，才能获得最大赢利？台时定额

产品设备A

B有效台时甲乙4

86

480060078解：1、确定决策变量：设A、B产品产量分别为X和Y。2、目标函数：MAX:Z=50X+40Y3、约束条件：4X+8Y≥8006X+4Y≥600X，Y≥04、图解求最优：A为50件，B为75件，可以获得最大利润5500元。100200100200CBAXY79(2)盈亏平衡分析法量本利分析也称保本分析或盈亏平衡分析，通过分析本钱、销润和销售量或产量三者的关系，掌握盈亏变化的临界点〔即保本点〕，从而定出能产生最大利润的经营方案。固定本钱变动本钱保本产量平安边际〔率〕80图解法产量0F总固定本钱总本钱曲线总收入曲线

盈亏平衡点亏损区盈利区总收入总利润产量总变动本钱总固定本钱平安边际收入/本钱〔万元〕81

2、不确定型决策方法条件：不知道未来结果有多少种，或知道有多少种，但不知道每种结果的概率解决方法：悲观：小中取大法乐观：大中取大法遗憾：最小最大懊悔值法，选择各方案可能的最大懊悔值最小的一个方案。82例：某企业打算生产某产品。根据市场预测，产品销路有三种情况：销路好，销路一般和销路差。生产该产品有三种方案：改进生产线；新建生产线；与其他企业合作。拒统计，各方案在不同情况下的收益如下表。问企业选择哪种方案？收益自然状态方案销路好销路一般销路差A改进生产线180120－40B新建生产线240100－80C与其他企业合作100701683解：1、小中取大法A方案的最小收益：40万元，B方案：－80万元C方案16万元。C方案的最小收益最大，选择C方案。2、大中取大法A方案的最大收益180万元B：240万元C：100万元B方案收益最大，选择B方案。843、最小最大懊悔值法：销路好的情况：A方案懊悔值：240—180=60；B方案懊悔值：240-240=0，C方案的懊悔值：240—100=140销路一般情况：A方案懊悔值：120—120=0B方案懊悔值：120-100=20C方案的懊悔值：120—70=5085销路差的情况：A方案懊悔值：16—〔—40〕=56B方案懊悔值：16-—〔—80〕=96C方案的懊悔值：16—16=0比较结果：A方案懊悔值的的最大懊悔值为60，B方案的最大懊悔值为96，C方案的最大懊悔值为140，A方案的最大懊悔值最小，选A方案。863、风险型决策方法知道有多少种可能的结果及这些结果发生的概率1〕某一阶段决策问题：①最大期望收益理论87状态预期收入概率期望值大雪850(5)0.3255(1.5)中雪725(4)0.5362(2.0)小雪350(1)0.270(0.2)total1.0687.5(3.7)期望损益理论88②期望效用理论E=∑u(Xi)Pi(i=1,2,…,m)效用值损失值123103171089期望效用理论：用收益的效用乘相应的概率，再求和。期望损益理论是最大期望效用准那么的一种特例。条件：适合小概率事件，概率差异不大。

缺点：有的事件发生的概率小，但一旦发生带来的收益或损失较大。

902〕多阶段决策问题与决策树决策分几个阶段做出决策树法绘制决策树：决策点、方案分枝，自然状态点、概率分枝，结果点计算每个阶段各方案的期望损益值比较每个阶段各方案的期望损益值选择每个阶段中期望损益值最大的方案91多阶段决策问题——决策树

123决策点方案枝状态结点状态枝收益值(损益值)92【案例】某公司新厂建设规划某企业为了扩大某产品的生产，拟建新厂。根据市场预测，产品销路好的概率为0.7，销路差概率为0.3。有三种方案可以供选择：方案1，新建大厂，需投资300万元。拒初步估计，销路好时，每年可以获利100万元；销路差时，每年亏损20万元，效劳期为10年。方案2：新建小厂，需投资140万元。销路好时，每年可以获利40万元；销路差时，每年仍可以获利30万元；效劳期为10年。方案3：先建小厂，三年后销路好时再扩建，需追加投资200万元，效劳期为7年，估计每年获利95万元。问：哪种方案最好？9394决策过程:●画出右图决策树图●计算期望值：●方案1：结点①的期望值=［0.7×100+0.3×(-20)］×10－300=340万元方案2：结点②期望值=［0.7×40+0.3×30］×10－140=230万元95●方案2：结点④期望值=7×95－200=465万元结点⑤期望值=40×7=280万元比照结点④⑤的期望值，销路好时扩建比不扩建好。●方案3：期望值:=(0.7×40×3+0.7×465+0.3×30×10)－140=359.5万元结果:方案3好.96总结决策是一项集高度科学性和艺术性于一体的活动。科学的决策必须依据一定的科学决策程序与方法。决策的正确性那么不仅于科学的决策过程有关，而且与所基于的信息有关。要提高决策的正确性，就必须使决策基于群体的信息和由适宜的人来进行决策并为此承担责任。97本章思考题：1、你如何理解决策的定义？2、决策的原那么和过程如何？联系我国企业的实际谈谈你的理解？3、常见的提高科学决策的方法有哪些？在日常生活和学习过程中，当你面临困难和问题时，