绩效管理名词解释

绩效管理名词解释

绩效管理规范1.总则目的：为使集团各项绩效管理措施规范有序，使集团考核管理工作有章可循，特制定本管理规范。

绩效管理的目的：

就是通过一系列规范、有效的考核评价手段，对员工的工作表现和努力程度做出公正合理的评价，促进人力资源管理工作的公正和高效，提高员工的工作热情和工作效率，使企业持续健康的向前发展，实现人力资源价值的最大化，实现企业价值的最大化。

通过考核，全面评价员工的各项工作表现，使员工了解自己的工作表现与取得报酬，待遇的关系，获得努力向上改善工作的动力。

绩效管理定义：绩效管理是根据集团核心价值评价理念与标准，依据一定的程序与方法对员工的工作产出与贡献进行制度性的管理。

绩效管理的地位：绩效管理是人力资源管理体系的基础，绩效评估的结果是确定员工晋升、岗位轮换、薪酬、福利、奖惩等人事决策的客观依据，同时也是员工职业生涯发展规划与教育培训的客观依据。

绩效管理的基本目标：

通过绩效管理系统实施目标管理和项目管理，保证公司整体目标的实现，提高在市场竞争环境中的整体动作能力与核心竞争实力。

通过绩效管理帮助每个员工提高工作绩效与工作胜任力，建立适应企业发展战略的人力资源队伍。

在绩效管理的过程中，促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的企业文化，增强企业的凝聚力。

绩效管理依据：

绩效管理的依据只能是员工在绩效期内工作过程中的工作表现和工作结果，员工工作过程之外的言行均不作为绩效管理的依据。

适用范围：

本集团范围内各中心、各控股公司在对部门经理（含经理级）以下所有人员进行绩效考核、工作评价、转正、调迁、晋升、晋级、调薪、奖惩、任免等考核评价管理时均需依照本规范执行。部门经理级以上员工由董事会办公室制订考核规范。

实行事业部管理的单位，可以参照本规范执行考核，也可以根据本单位的实际情况制定对员工工作绩效评价方面的具体考核管理制度和实施办法以及具体操作流程，也可以制订或简化关于晋升、转正、加薪、奖惩、调迁、任免等基本考核操作流程，但不能与本规范的基本原则和基本规定相抵触。

各事业部单位自己制订的绩效管理规范和考核制度必须提交集团人事管理中心审核备案，各类考核结果也必须提交人事管理中心备案，作为考核监督的依据。

所有单位必须根据自身的实际情况制订、不断完善绩效管理制度和考核评价办法，实施绩效管理，对所有员工做出公正合理考核和评价。

基本原则公开性原则：各级考核管理者要向被考核者明确说明绩效管理的标准、程序、方法、时间等事宜，使绩效管理有透明度。

客观性原则：绩效管理要做到以事实为依据，对被考核者的任何评价都应有事实根据，避免主观臆断和个人感情色彩。

开放沟通原则：在整个绩效管理过程中，考核者和被考核者要开诚布公地进行沟通与交流，评估结果要及时反馈给被评估者，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进的方向。发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。

差别性原则：对不同部门、不同岗位进行绩效评估时，要根据不同的工作内容制定贴切的衡量标准，评估的结果要适当接开差距，不搞平均主义。

常规性原则：绩效管理是各级管理者的日常工作职责，对下属做出正确的评估是管理者重要的管理工作内容，绩效管理的工作必须成为常规性的管理工作。

发展性原则：绩效管理通过约束与竞争促进个人及团队的发展，因此，管理者和被管理者都应将通过绩效管理提高绩效作为首要目标。任何利用绩效管理进行打击、压制、报复他人和小团体主义的做法都应受到制度的惩罚。

一致性原则：绩效管理措施在连续的时间内，考评的内容和考核标准不能有太大的变化，要保持考评方法的一致性。

可行性原则：绩效管理必须根据客观环境情况制定，并且能够顺利开展实施。

量化原则：绩效管理者设定考核指标尽量采取尽可能用数字化指标来衡量工作成果及进步成长状况，不可只凭主观感觉或印象等方式来考核，以免造成不公平现象。

2．绩效考核内容（考核项目）：

根据绩效考核对象的不同类别，分别设定不同的考核内容，但总体上基本包括以下几个方面，在具体的考核操作上要根据考核对象的关键指标和实际情况确定考核内容各的比例和权重，：

德（思想品德、价值观）。德是人的精神境界、道德品质、价值观念和思想追求的综合体现。德决定一个人的行为方向--为什么而做；

行为的强弱--做的努力程度；

行为的方式--采取何种手段达到目的。

能（素质能力、专业技能）。能是指人的能力素质，即认识世界和改造世界的能力。当然，能力不是静态、孤立存在的。因此，对能力的评估应在素质考察的基础上，结合其在实际工作中的具体表现来判断。一般包括动手操作能力、认识能力、思维能力、表达能力、研究能力、组织指挥能力、协调能力、沟通能力、规划能力、决策能力、专业技能、经验运用能力等。对不同的职位，在评估过程中根据岗位应各有侧重，区别对待。

勤（工作态度）。勤是指一种工作态度，它主要体现在员工日常工作表现上，如工作的积极性、主动性、创造性、努力程度、服务意识以及出勤率上。对勤的评估不仅要有对量的衡量，如出勤率，也要有质的评估，即是否以满腔的热情，积极、主动地投入工作。

绩（工作业绩）。绩是指员工的工作业绩，包括完成工作的数量、质量、经济效益、岗位职责、工作计划完成情况、市场结果、客户状况等。在企业中岗位、责任不同的人，其工作业绩的评估重点也有侧重。对绩的考评是对员工绩效评估的核心。对业绩的评价一方面要看实际完成的、可见的，另一方面要看无形的、可预见的业绩。

重要任务：由公司领导下达的在一定期限内完成的特殊的重大任务。

3．考核评价指标：

定义：绩效考核指标是衡量员工是否达成考核要求的重要因素，考核者根据考核内容，与被考核者双方沟通达成一致的结果，结合其他部门对工作产出的满意度评估进行全方位的绩效评估。

绩效指标制订原则：绩效考核指标制订要体现与业务战略、工作标准和组织战略相关，制订的标准的要有可靠性，绩效指标要简单明确。

绩效标准，作为分析和考察员工的尺度一般可分为绝对标准和相对标准。绝对标准又可分为业绩标准、行为标准和任职资格标准三大类。

绩效计划与关键绩效指标的设定：绩效计划与关键绩效指标是进行绩效管理的基础和依据。绩效计划是在绩效管理期间开始的时候由主管人员和员工共同制定的绩效契约，是对在本绩效管理期间结束时员工所要达到的期望结果和共识，这些期望结果是用关键指标的方式来体现的。设定绩效计划与关键绩效指标的过程如下：

根据目标分解和被评估者的工作职责确定其主要工作目标。

确定各项工作目标的主要工作产出和预计完成的期限。

确定各项工作产出和衡量标准以及获取评估信息的来源。

确定各项工作目标的权重。

绩效指标应随时间和企业的发展递增。

4．绩效考核方法和时间：

为使绩效考核起到最大的效果，在制定和实施各类考核方案式必须根据考核对象、考核内容以及设计的考核指标采取不同的考核方式，也可以综合运用，各单位、事业部可以根据不同的考核采取不同的考核方式，评价法：

上级评价法：考核对象的上级主管报括直接主管和上级主管，在实施考核时各级主管应该对考核内容与考核指标之间的距离做出公正合理的评价，上级评价应该主要依据考核对象的直接主管的评价为主，同时应该兼顾上级主管的评价。

服务对象考核评价：让考核者的服务对象对考核者的产品或服务做出评价自我评价：自我评估是提在绩效管理期间结束时，由被评估者按照预先设定关键绩效指标和衡量标准对自己的工作目标完成情况进行评估。

目标管理法：根据集团总体目标将目标层层分解到每个单位然后分解到部门在分解到个人。目标设定要合理准确。适用与技术开发人员和业务人员。

项目管理法：对于一些重大的项目可以对项目参与人员采取项目考核。

其他方法：如平衡积分卡、等级排序法、等级评估法等,可根据不同考核选择适用。集团人事管理管理中心和各单位考核管理人员应根据集团的发展不断研究科学、公平、合理的考核方法并据实运用到绩效考核管理中。

考核时间：对经理级以下员工的考核每月进行一次考核，对实行目标管理和项目管理的时间根据目标时间或项目进度确定考核时间。其他考核时间各单位、各事业部可根据实际制定。

5.考核对象：

根据每次考核计划确定纳入考核范围的人员，再根据考核对象的工作岗位的不同划分根据本集团实际情况可以分为：

中层管理人员的考核：包括集团各单位中经理级员工。管理人员分为技术管理类、业务管理类、行政人事管理类、事务管理类。

行政事务人员的考核：集团各单位中的行政、人事、文秘、财务从事服务、事务性等人员，市场业务人员的考核：直接从事经营业务活动的业务人员，技术研发人员：从事技术开发研究的专业人员。

不同的考核对象决定不同的考核内容和考核标准。

6.绩效管理职责：

集团人事管理中心负责全集团绩效考核工作的指导、组织、实施、调整和监督以及制度的解释和处理有关考核投诉，负责绩效考核方案的研究和推广。

各单位人事负责人员负责绩效考核各项具体事务的组织、宣传和操作执行，制订和完善具体的考核方案和操作流程。

管理者（考核者）各级管理者必须把绩效管理作为管理过程中的重要级成部分，有效地利用绩效管理，提高自己的管理水平与管理效果。在绩效管理过程中，各级管理者有责任指导、帮助、激励和约束下属，使下属尽快成长起来，下属的工作表现与业绩是各级管理者绩效的重要体现。

被管理者（被考核者）被管理者有权利了解个人的绩效管理依据与绩效评估结果，有权依照制度规定的程序对不公正的绩效管理管理进行申诉。

7.考核统计：集团各单位人事负责人员在每次考核结束后必须根据考核标准对各类考核数据进行认真收集和整理，确保考核数据准确无误，并将考核数据提交相关负责人，事业部管理单位要将所有最终考核数据和结果提交人事管理中心备案。

8.考核结果：

考核者管理者根据考核的内容和考核指标，采取科学合理的评价方法，根据员工的实际工作表现做出考核评价结果。绩效考核的结果用于员工的工资、职务调整、奖惩等。

考核结果评价一般分为以下5个标准：

优异：完全超出考核标准，非常特别优秀，应根据具体情况予以较高的奖励。

良好：比较好的完成任务和目标，比较好的达成考核标准，可以根据实际情况给与一定奖励。

合格：完全符合考核标准，全部达到考核指标或全部考核任务，不予奖惩。

较差：（需努力和改善）完成部分任务达成部分目标，距离考核标准还有一定距离，工作中出现过一些小的差错，可以给予一定负激励（处罚）。

很差：很不符合考核标准，基本没有完成任务，基本上没有达成目标，距离考核指标较远，工作中出现较大的差错，应该给予较高的负激励（处罚）。

9.考核反馈：

考核分析：考核结束各绩考核负责人要对本次考核的结果进行分析，并将考核结果分析提交给相关部门，以便对考核进行改进，对考核中存在的问题进行解决，并对工作进行改进，考核效果评价：考核负责人要对考核产生的效果进行评价，既要对考核方案进行评价，要要对考核者和被考核者在考核过程中的表现进行评价，对考核后的改进结果进行评价。

人事建议：考核结束各单位人事负责人应根据考核结果以及考核分析，针对考核中出现问题对考核者和被考核者提出人事建议，以改进工作提高绩效，并对考核人员提出奖惩建议。

事业部单位必须将绩效考核的分析和效果评价提交人事管理中心。

10.考核的程序：

制订考核计划：考核者首先要确定考核方案，将考核内容、考核标准、考核对象、考核方法、考核时间同考核对象进行深入讨论达成共识，然后交相关部门和上级审批，提前公布。实行事业部管理的单位，应该将考核方案和操作流程提交人事管理中心备案。

成立考核组织，各单位要有专门负责考核的人员，负责组织实施考核，负责宣传考核方案，指导管理人员进行考核。

实施考核：按考核方案要求，执行考核，考核者一般为被考核者的直接上级，依据考核内容和考核标准，对被考核者的进行全面、公正考核评价。

考核数据的整理和分析：考核结束，各单位人事负责人员要收集整理考核数据，对考核进行分析。

考核结果以及考核运用：考核者做出考核结果，并同被考核者进行沟通，让员工了解考核成绩以及考核中的问题，便于改进。一般情况考核结果只需要对考核者本人和上级公布，对其他人保密。根据考核结果，对员工进行职务、薪资等进行调整。

考核申诉：员工如果对考核结果不满意，一律以书面形式阐明申诉理由事实，直接投诉到人事管理中心考核部，考核部在3日之内进行处理。

考核调整：对查证属实的考核投诉和考核差错，由考核部报人事总监审批予以调整，并对考核失职差错等责任人员根据情节做出处理。

11.特殊考核：其他特殊考核办法另行制订附：12员工转正考核管理规范13中层管理人员考核管理规范12.员工转正考核考核管理规范目的：为使员工转正考核管理工作有所依据，特制订本制度。

适用范围：

本集团部门经理级（含）以下员工在办理试用期员工转为正式员工、因岗位异动试用转为正式员工需考核时均适用本制度。

实行事业部管理的单位以及人事部门完善健全的的单位，可以参照本制度执行，也可以根据本单位实际情况制定相应的实施办法或简化作业流程，但不能违反本制度基本规定或与本制度相冲突，并将考核方案提交人事管理中心备案方可执行。

管理职责：

普通员工的直接上级负责对转正的员工进行初步审查考核，做出评价并提交上级主管进行复核，本单位高管人员负责部门经理级别的员工转正初审考核，并负责提交第一负责人审批。

各单位人事负责人员负责对转正员工进行审核，负责组织员工的专业考试，并提交单位第一负责人审批。

人事管理中心考核部负责对各部门员工转正考核的监督和审核。人事中心培训部负责转正考试的组织实施。

转正考核形式和内容：员工转正采取上级主管考核评价和转正考试两种形式。试用期转正必须采取上级评价和转正考试两种形式，异动转正可以采取上级主管评价形式考核，也可以采取专业考试形式。

上级评价：根据员工试用期间的表现，分为直接上级主管和上级主管二级考核体系，按员工的岗位从工作态度、工作业绩、专业技能、工作能力、思想品德等方面进行全面的考核，设定不同的权重和考核标准。具体方案见。

转正考试：分为公共转正考试和专业技能考试，公共转正考试由人事管理中心培训部统一考试时间和考试内容组织实施，主要考公司企业文化、办事流程、规章制度等内容，集团所有试用期转正人员必须通过考试方可转正。专业考试由用人单位根据岗位性质自行举办，决定出题范围和考试内容，主要考员工的专业技能和专业知识。

转正考核总分为100分，其中包括直接上级评价、上级评价、人事考核、考试成绩（公共、专业）。根据岗位不同各项权重比例为：

行政、事务类：直接上级30%上级主管20%人事考核10%公共考试30%专业考试占20%。

部门经理、管理类：直接上级40%上级主管30%人事考核10%公共考试10%专业考试10%市场营销类：直接上级35%上级主管30%人事考核5%公共考试20%专业考试占10%。

技术开发类：直接上级40%上级主管20%人事考核5%公共考试5%专业考试占30%。

其中考试成绩满分为100分，60分以上合格。各项考核成绩合计即为总成绩考核成绩结果运用：

A：

100-95分，批准转正，并可提高职级或薪级B：

94-85分，批准转正，根据实际情况按试用期工资的10%-30%加薪。

C：

84-71分正常转正，按岗位或级别确定工资D：

70-60分，延长试用期15--60天，或降低工资待遇。

E：

59分以下，不符合要求辞退，或降级降职重新试用。

员工转正考核管理新进员工试用期一般为90天，在连续工作80天后可以提出转正申请参与转正考核。

员工如试用期间工作表现优秀，可以自己申请提前转正，员工的直接上级也可以提出转正申请，提出提前转正试用期最短不得少于15个工作日。填写按表格形式逐级上报审核批准，并且必须提交试用期间的个人工作业绩报告。

试用期转正条件：

符合岗位任职资格要求，能够胜任岗位工作。

通过岗前培训，并通过集团统一转正考试和专业技能考试，成绩在60分以上。

通过直接主管和上级主管的考核评价，经过单位第一负责人批准，经人事管理中心审查合格。

认同集团企业文化，服从企业各项管理制度，态度、思想品德符合要求，试用期间没有受到过因个人故意行为和重大失职的而做出的较严重的处分。

全部符合以上条件方能办理转正手续。

考核时间：

一般情况下员工在试用期满80天后可以提出转正申请，参与考核，并根据集团统一确定的入职时间参加考试，各考核部门和人员应在10个工作日之内完成所有考核内容，做出考核决定，并且不能超过员工的试用期的最后一日。

转正考核决定报送制作薪酬部门时间至少在每月3号之前，4号以后报送无效，造成转正人员工资计算错误由责任人负责承担。

提前申请转正的员工自提请申请之日起10个工作日内，考核人员和部门必须做出考核决定。

转正考核流程：

员工试用期满前10天，由本单位人事部门负责人填写并给员工本人填写，员工在自我评价中详细填写试用期间的工作业绩和自我工作评价等内容，然后交人事负责人，由人事负责人提交员工的直接上级、上级领导按考核表要求做出考核评价并签署意见。人事负责人填写人事考核评价，并组织员工进行转正考试统计考试成绩，签署考核意见，提交本单位相关审批权限负责人批准，作出考核意见。最后提交人事管理中心审核备案，并通知薪酬管理部门调整薪酬待遇。

提前转正流程：员工本人或员工上级主管到本单位人事部门领取按要求逐级审核，由本单位第一负责人批准后，按上述正常流程办理。

没有人事部门和人员的单位由人事中心考核部负责办理考核事宜。

未按时间要求提交转正申请的，若导致转正延误，后果自负；

人事管理中心考核部在办理员工转正考核过程中，发现有不符合转正要求的申请人，将不予办理其转正考核，并追究部门经理及所在单位人事负责人的责任。

各级考核人员应严格把关，对申请人试用期间表现进行客观评价。如有弄虚作假行为，一经查出，将追究相关负责人责任。

有权建议薪资调整（加薪、降薪）的高管人员，必须严格按本管理规范的考核结果处理条款进行操作。

凡是违反本规范的操作者，视情节轻重，按奖惩制度处理。

13.中层管理干部考核管理规范目的：为使集团中层管理人员在任免、晋升考核有所依据特制订本制度。

适用范围：本集团部门经理级或相当于经理级别的员工在任职、免职、晋升等考核时适用本规范。实行事业部管理的单位可以根据本规范制订考核管理制度，在本单位范围内实施，但不允许与本规范的基本规定和基本原则相冲突。

事业部单位制订的管理制度必须提交人事管理中心审核备案，作为监督依据。

管理对象中层管理干部考核对象包括：

A、新入职的中层管理干部；

B、各单位已任职的中层管理干部；

C、相当于部门经理级别的员工；

高管被免职为中层管理人员，经考核后发布任免通知书。

部门经理降职为副职人员，经考核后发布任免通知书。

申请晋升条件：1、必须符合单位已审批的组织架构；

2、月度考评成绩在合格线以上的优秀员工；

3、部门申请增设副经理职务的，必须参照要求，部门总人数达15人或以上）。

考察期不合格或任职期间不称职的中层管理干部，经单位、个人投诉或集团领导提名的情况，人事管理中心受理后安排核实、处理。

集团中层管理干部指部门经理、副经理、办事处主任、办公室主任以及相当于部门经理级别的管理人员。

管理职责：

各单位人事部门负责协助对中层人员进行考核管理，组织实施考核，审核组织架构，有权提议中层任免。

各单位第一负责人以及单位高管人员负责对中层管理人员考核管理，审批，人事管理中心负责对集团中层人员的考核进行监督、控制和宏观管理，核对符合单位组织架构，严格按要求单位对中层管理人员的考核。

新进中层人员的任职：各单位新招用以及复职的中层人员由本单位人事部门提交单位第一负责人审批，然后提交人事管理中心审核备案，由人事管理中心发布任免通知。中层人员试用期间的考核按照员工转正考核办法执行，经试用期考核合格由人事管理中心发布正式任职通知。

普通员工晋升为中层管理人员的考核：

各单位人事负责人组织对申请人以下指标进行综合考核：申请人原岗位的述职报告（集团各项规章制度的遵守情况）、工作业绩（近三个月的月度绩效考评成绩及主要工作成果）、下个月工作目标规划、360度考核成绩。

360度考核得分所占比重标准：自评占20%，所在部门员工评分占20%，单位负责人考核占60%；

考评内容包括：绩效考评30%、能力考评40%、综合素质20%、面谈评语10%，由单位第一负责人最终审批，然后报人事管理中心审核备案。

360度考核总分达80分、月度考评成绩三个月中无口头警告记录、在原岗位上有可考证的工作业绩者视为合格（可以试任）；

360度考核总分高于95分、月度绩效考评成绩三个月中有绩效奖励记录且有突出工作业绩者视为优秀（完全称职）；

360度考核总分低于80分或月度考评成绩三个月中出现绩效处罚记录或完全无业绩可查者，为不合格，并驳回申请。

各单位所提交的考核结果由人事管理中心考核部组织审核，所报材料包括：（此份申请表单涉及单位第一负责人签名、确认，电子文档（或传真）至人事管理中心）、；

对于降级人员必要时，需要提交这些材料将作为任职资格审查过程中的重要依据。

申请程序：个人或所在部门提出申请→所在单位负责人确认→所在单位人事部组织考核。

考核程序：

被考核人自评→部门员工考评→单位人事部门面谈考评→单位第一负责人考评审批→人事管理中心考核部审核→人事管理中心总监备案→人事中心考核部发布任免书→进入考察期→转为正式中层干部。没有人事部门的单位由人事中心考核部执行。

所有均上挂至人事管理中心网站，同时抄送所在单位第一负责人及任免当事人，相关权限、薪酬、福利调整人员，中层管理干部的任免自公布之日起生效。

晋升考察期考核考察期培训：新任命的中层管理干部在考察期间必须按集团要求参加人事管理中心组织的中层管理培训.中层管理干部的培训严格按执行。

考察期考核：

考察时限：自接到人事任命书下达之日起工作满两个月；

在考察期间如发生岗位异动，则考察期按以下方法计算：

原单位内本部门正、副职岗位的异动，由本单位人事部对其考察期间的表现进行评定，并出具考察结果，由人事中心下达任命书，其考察期按第二次的任命时间计算；

单位间的岗位异动，属于同类工种的，是否同意任命，由人事管理中心考核部考察结果确定，其考察期按第一次的任命时间计算；

单位间的岗位异动，不属于同工种的，其考察期按第二次任命日起重新计算，考核流程按晋升考核程序不变。

遵守集团各项规章制度的情况及对公司企业文化的认可程度。

考察期间的月