北京某房地产公司组织设计方案

北京世博伟业房地产开发有限公司

组织设计讨论稿北大纵横管理咨询公司二零零五年四月导读前期回顾设计基础组织构架设计设计目标设计原则模式借鉴部门及岗位设计决策层设计执行层调整近期方案中期方案远期方案诚品建筑的成功，标志着世博伟业公司从创业期迈入成长期初创期成长期成熟期世博伟业公司的发展价值时间2001年世博伟业成立2005年诚品项目全面完成里程碑创造力危机：需要加强领导提供清晰的方向危机：需要系统设计管理控制体系发展团队危机：需要充分放权管理提高效率某年的标志性事件资料来源：内部资料、访谈记录前期诊断发现，公司已经建立起符合初创企业、单项目运作需要的组织结构，但是存在一定问题战略规划职能计划管理职能工程设计职能内部审计职能预算管理职能职能缺失项目策划和管理职能客户分析和管理职能财务管理职能人力资源管理职能职能发挥不足公司目前平均每位管理者下属员工不足4名，少于正常管理幅度相当一部分部门员工不足3名，管理者的能力不能充分发挥有些部门管理层级超过两级，岗位虚设现象比较严重管理幅度偏小但是随着多项目、新领域业务的拓展，世博伟业公司需要尽快建立起能支撑战略目标的组织结构，规范组织管理，为将来的发展打下一个坚实的基础业务业务房地产开发？业务文化产业？业务业务其它业务？人员资产公司资源资金根据世博伟业具体情况，项目组设计了任务模块和执行步骤，以确保各任务模块相互匹配和组织体系的完善高效组织结构方案组织结构的具体设计：部门职能、岗位设置及职责描述世博伟业组织设计的基本目标房地产行业通用的组织模型新组织需解决的主要问题愿景和战略对组织体系的要求世博伟业的愿景和发展战略世博伟业组织现状细化设计房地产行业企业组织模式借鉴导读前期回顾设计基础组织构架设计设计目标设计原则模式借鉴部门及岗位设计决策层设计执行层调整近期方案中期方案远期方案内外部环境和自身成长的变化，引发了世博伟业组织变革的要求组织变革势在必行组织问题管理幅度偏低部分重要职责缺失，部门职责不完整岗位职责不明晰战略导向具文化特色的地产服务商从单项目开发型公司到多项目运作型公司转变全面提升经营管理水平市场环境新的土地供给政策缩小了利润空间新的金融政策提高了行业门槛行业集中度增加，竞争日益激烈新的组织结构应不断适应市场环境变化，在行业价值链上培育和积累新的资源和能力，……项目决策规划设计建筑施工市场销售物业管理招标管理采购管理工程管理供应商管理营销策划销售管理客户管理售后服务市场调研投资分析资金融通土地获取项目规划技术创新公共关系成本控制物业服务物业经营招商策划行业价值链关键能力世博伟业需培养的资源与能力地产销售能力资金融通能力土地获取能力培养自己的销售队伍变销售员为专业售楼顾问对策划、营销、设计、监理、施工和政府资源的整合和控制能力成本控制与质量控制能力自有资本资金运作与融资能力政府资源土地信息处理、政府资源的运用能力供应链整合能力内外部服务能力信息及业务的支持能力施工总承包商专业施工商材料供应商设备供应商监理公司世博伟业公司招标选择、资金结算过程管理A项目管理汇报B项目……必须满足公司从单项目开发向多项目运作转型的要求，……要建立一种组织架构，它能自动适应多项

目发展的需求不管是工程管理还是销售、财务等环节，

都能自动适应多项目发展的要求…………还要解决目前组织管理存在的主要问题，以提高组织运行效率缺少以战略为导向的薪酬制度初创企业的通性战略不清晰，缺少具体规划流程不清晰、不规范考核无法有效引导员工执行方法不适执行力度不够执行方向不定部分职责缺失、职责发挥不足初创企业的通性非企业化运作执行力不足根源现象结果问题岗位与人员素质不匹配竞争力有进一步提升的空间管理不规范执行目标不明执行基础不牢执行保障不力法人治理结构弱化总体上，世博伟业组织体系设计的目标：基于世博伟业公司的战略定位，以培养核心能力为导向，建立具有高效运作功能的规范化、专业化组织体系与战略相匹配培育内部能力要能培育公司发展所需关键能力，完成跨区域发展的战略转变要能迅速、有效培养公司发展所需要综合性人才组织管理：横向职能合理划分、纵向职能清晰定位、规范流程合理授权，缩短汇报路径，减少决策环节对关键业务流程和管理流程进行规范和优化部门间的信息传递应是通畅、迅速和真实的，逐步树立按流程执行的文化打破条线管理的习惯性思维，不过份强调层级，更关注部门在整个运行体系中的责任和权限建立高效运行的组织体系树立市场观念强化服务意识聚焦于客户满意的真正驱动因素，将市场压力传递到每个岗位建立快速反应机制，高效运作，满足内外部客户的需求保持正常运营实现平稳过渡组织设计应该尽量避免调整对公司正常运营的负面影响同时，组织设计必须对现有管理文化、人员意识和管理能力有所突破管理能力的突破新组织结构和管理体系，不能过分迁就现有人员的管理能力和管理风格，必须具有一定超前性，也应该促进管理能力的提高人员意识的突破必须突破世博伟业目前许多员工的本位主义思想，突破部门、业务领域等思想束缚，树立战略意识、市场意识和整体意识管理文化传统的突破要实现组织能力和协同效益的发挥，必须突破世博伟业灵活但缺乏制度约束的管理文化，引入科学、严谨的工作精神房地产行业四种组织结构——职能型总经理其他物业营销财务工程战略项目优点人员使用比较灵活有利于专业人员交流有利于专业人员的晋升有利于保持项目技术的连续性缺点职能部门所导致的工作方式，往往是面对本部门，造成本位主义在这种组织结构下，活动及所关心的焦点不是客户责任不明确金字塔结构，处在塔顶的是高层管理者，顺着塔顶往下依次是中层管理者和基层人员存在一个部门对某个项目的实施最有帮助，就把这个项目放在这个部门下面，作为其中一部分房地产行业四种组织结构——项目型总经理其他物业营销财务大项目经理工程A项目经理：工程、市场、财务、人事B项目经理：工程、市场、财务、人事优点结构简单灵活，便于操作，对成本、进度、质量等控制也比较灵活项目经理负责制沟通途径便捷公司项目类似时，便于技能储备缺点可能导致人员、设备、技术等资源重复配置容易导致公司规章制度执行不一致如果项目与外界不畅，容易导致不良的矛盾和恶性竞争对项目成员，事业上缺乏连续性与职能型结构相反，要求项目与公司组织相对独立，成为独立单元，有自己的专门管理人员和技术人员项目经理在项目的责任范围内和公司制度内，具有一定的行政、人事、财务自主权房地产行业四种组织结构——矩阵型总经理人事财务物资市场项目总监工程优点工作的焦点聚集在项目上项目的组织形式比较灵活公司同时开多个项目时，能够均衡利用资源，使各个项目的费用、进度、以及质量要求得到实现有利于提高公司领导对项目的信任度对公司组织内的要求作出迅速反应项目组成员杜绝后顾之忧缺点破坏了组织中命令单一性原则，容易造成多头领导在执行中，项目经理不易把项目同职能部门的职责和权限分开由于负责者不明确，容易使工作受到影响在费用、进度、质量等各方面，多个项目过于均衡A项目经理3 4 1.50.50.5B项目经理1 0.254 1.50.25C项目经理0 30.50.51是前面两种模式的结合项目总监同时管理着多个项目各项目经理向项目总件负责，并决定在什么时候做什么事情职能部门经理决定将哪些人派往项目，要用何种技术房地产行业四种组织结构——混合型总经理其他营销财务工程项目C项目B项目A一个公司同时存在职能型和项目型将刚刚启动、不成熟的小项目放在某一职能部门下，待其成熟、取得一定地位后，将其作为一个独立的项目，最后这个小项目也可能会成为一个独立的部门优点灵活性强，可以根据情况增加据振型兼具职能型和项目型的优点缺点管理难度加大由于公司各个项目的管理机制不同，控制不好，容易造成公司利益分配矛盾，也容易产生资源浪费选择何种组织结构须根据企业的具体情况来定职能型项目规模较小，重于技术，宜采用职能型组织在一个项目上需要对生产用房或某类设备进行大量投资的场合

项目型适用于公司同时存在几个相似的项目某个项目是大型的、长期的、重要而复杂的

矩阵型一个项目对专业的要求相对复杂，因而需要对多个职能部门的资源都加以利用，但在为项目工作的时候又不需要全职的专业人员，尤其是同时有几个项目共存，而这些项目又都同时需要同样的专业人员的时候组织结构要素职能型项目型矩阵型强矩阵型弱矩阵型平衡矩阵型全职人员比例无很高高很低低项目经理权力小或无大中等到大小小到中等项目经理工作时间兼职全职全职兼职全职行管人员工作时间兼职全职全职兼职兼职三种主要的组织结构比较华润置地（北京）股份有限公司致力于建立一个北京地域内的房地产住宅业务行业领导者的地位华润置地前身为北京市华远房地产股份有限公司。2001年9月，中国华润总公司与北京市华远集团公司及其下属公司和其他法人股东签订股权转让协议，股权转让完成后华润集团及其关联公司实际上持有原华远房地产股份有限公司91%股份，并更名为“华润置地（北京）股份有限公司”。共开发建设完成近50个各种房地产项目，如西单商业区开发、西单文化广场工程、东冠英小区、建功南里小区、京通新城、华清嘉园、凤凰城、华亭嘉园、京通阳光华苑等住宅项目。经过多年的开拓进取，华润置地（北京）股份有限公司已发展成为总资产近80亿元、净资产近40亿元、累计开发面积达200万平方米、年开复工量超过100万平方米的大型房地产公司。企业综述开发项目经营状况以业务专业化、经营市场化和管理现代化三方面要素作为保障手段，致力于建立一个北京地域内的房地产住宅业务行业领导者的地位，通过创造性地满足社会需求，从而实现未来几年持续保持北京市场份额10%的经营指标。经营目标其组织结构是适应战略发展需要的项目管理型上海实业发展有限公司是一家跨地区发展的大型房地产开发与经营企业上海实业发展股份有限公司（上海证券交易所股票代码为600748，股票简称“上实发展”），经重大资产重组后成立，业务涉及房地产开发和经营、实业投资与资产经营等。公司以地产经营、房产经营、资本经营和文化经营“四轮驱动”为经营理念，通过项目开发、并购及合作等方式，以上海为基地，以长三角为重点，沿海沿江出国门发展。目前，公司在建或拟建的十余个项目分布在全国四大城市：上海的“海上海”(杨浦区)、“海源”(青浦区)，郑州的“家和万世”，成都的“锦绣花园”，重庆的“锦绣山庄”、“都市花园”、“水天花园”等。公司正积极创新管理机制，创新住宅产品，创新企业品牌，并以“海上海”项目的开发建设为契机，精益求精地打造“新文化地产”品牌，努力成为一流的房地产资源运营商。公司主要业务：房产开发——不断开发新的以住宅为主的房产项目，是公司长期的主要业务，也是公司创立品牌和持续发展的重要基础地产经营——利用主要股东在地产资源方面的优势，通过土地整理、商业房产经营等方法不断提升地产价值企业并购和资产经营——形成并购成长的良好实力和感召力，通过并购资产或股权，扩大团队、扩大地域、扩大发展潜力。同时，积极探究资本运营形式并择机参与建立了适应跨区域发展的三级管理组织架构公关资讯部行政管理部资金财务部人力资源部资产经营部投资发展部企业管理部总监室总裁副总裁副总裁董事会董事会办公室市场营销部总经理办公室人事部财务管理部合同预算部工程技术部行政部董事会总经理销售部工程部人事部财务部项目公司区域管理机构上市公司股东大会董事会监事会审计室战略与投资委员会考核与薪酬委员会审计委员会提名委员会上市公司是总公司总体战略的决策层和执行层，是总公司的投资决策中心和业务监控中心区域管理机构是区域各项目的运作指导中心和监控中心，在必要时设立项目公司是总公司的成本中心和利润中心并且各级组织机构职能分工明确总公司公司总体战略的决策层和执行层，是总公司的投资决策中心和业务监控中心负责研究公司未来投资发展规划，组织对外投资的可行性分析，负责总公司业务计划的制定与监督执行，激励与约束机制的建立，企业发展战略的制定，企业运作机制和制度的完善，企业的资产管理等，筹集与调配资金，对各公司财务监控等负责公司人力资源的劳资、考核等方面的管理区域管理机构区域管理机构是区域各项目的运作指导中心和监控中心，在必要时设立，存在形式可能是区域总部、区域公司、专项公司、特殊公司

负责区域内各项目公司人力资源的管理；负责区域内各项目的成本预算与决算，进行开发成本控制和管理；负责区域内各房产项目的产品设计、“四新”研究与应用、公司采购、施工运作等工作；负责区域内各项目的销售推广工作和产品品牌建设工作；负责建立本区域房产市场信息管理系统，开展区域内房产项目的投资论证和前期策划项目公司项目公司是总公司的成本中心和利润中心负责具体项目的施工运作和具体项目的销售推广工作北京天鸿集团已经发展成为国际化的房地产商北京天鸿集团公司，原北京市房地产开发经营总公司，隶属于北京市城乡建设委员会，是一家国有大型房地产开发骨干企业。集团公司在海内外共拥有各类全资、控股子公司及参股企业80多家，总资产规模超百亿元。房地产开发主业年开复工能力超过300万平方米。在全国首届房地产开发综合效益百强企业评比中位居第三名，在北京市经济百强评比中，名列开发企业第一名。房地产开发多年来一直保持着城市综合开发资质一级和城建开发资信一等。控股的十多家房地产开发子公司均属综合性开发公司物业管理控股4家大型专业物业管理公司：房产管理经营公司、燕侨物业管理公司、万佳物业管理公司和宝景物业管理公司，总计管房面积400多万平方米。已有3家物业管理公司通过了ISO9000认证饭店旅游在北京、杭州、海口、苏州、泰安、澳大利亚悉尼等地投资建设并管理了多家三星级、四星级中高档饭店、酒楼和餐厅。目前，集团公司所属的饭店总建筑面积近10万平方米海外经营积极拓展国际市场，与几十个国家、地区建立了业务往来关系，并在澳大利亚、美国、荷兰、香港、澳门等国家和地区设立了子公司。同时，集团公司先后成立了15家中外合资、合作企业，吸引、利用外资近4亿美元资本经营在利用资本市场、扩大投融资方面，1999年3月集团公司发行总额1亿元人民币的莲花小区建设债券；1999年4月8日集团公司控股的海南宝华实业股份有限公司A股---“宝华实业”在沪市正式挂牌交易天鸿集团的组织设计采用混合控股结构总工程师总经济师总建筑师总会计师总经理助理董事会总规划师后勤管理部对外经济部安全生产部信息档案部工程技术部资产监察部企业策划部综合计划部资产财务部劳动人事部副总经理经理办公室前期公司测量公司营销公司租赁公司集团所属公司国内公司海外公司（房地产、物业、饭店）（综合经营）总经理模式借鉴给我们的启示：企业应该根据自身发展的不同阶段和战略需要采用不同的组织管理模式组织创始期组织发展期组织成熟期职能型设立职能部门管理业务母子公司型战略规划资本运作产权管理控股型投资管理产权管理资本运作控制程度严格松散参谋咨询职能管理组织的变动应该是积极主动应对市场的变化，针对战略进行调整华润置地上海实业北京天鸿事业部型财务管理成本控制业务指导导读前期回顾设计基础组织构架设计设计目标设计原则模式借鉴部门及岗位设计决策层设计执行层调整近期方案中期方案远期方案决策层：以总经理办公会为核心决策机构，内设司务会议和数个专业会议高层决策体系总经理办公会副总经理层总经理战略发展决策会议薪酬考核会议投资决策会议预算审计会议决策内容：公司发展战略公司重大改革方案项目投资和退出原则公司合并、分立、变更公司形式、解散的方案重要的人事安排重大项目投资和退出方案经营计划(预算)、年度财务预算和决算方案利润分配和亏损弥补方案公司增资或减资的方案公司内部管理机构的设置考核、薪酬和激励的政策原则公司的基本管理制度决策机制总经理办公会实行总经理负责制重大议题实行表决制，总经理有一票否决权总经理办公会–最高决策机构司务会议子公司运营会议为充分发挥高层管理的职能，一般设置1-4个副总经理岗位，协助总经理做好日常经营与管理工作，考虑到公司现状，建议作如下划分总经理营销副总工程副总负责公司营销策划和楼盘销售、以及客户服务的指导和督察负责公司工程、工程概预算、物资采购工作的指导与督查负责战略规划、项目开发、财务、行政人事工作的指导和督察将来总经理经营副总财务副总营销副总负责公司营销策划、销售、客户管理与指导负责公司战略发展、内部管理工作的指导与督查负责公司资金筹措、财务工作的指导与督查工程副总负责公司工程项目、工程概预算、物资采购指导与督查执行层：以企业内部价值创造活动为基础，进行职能分解与权责分配波特价值链利润利润前期策划规划设计工程管理营销策划销售和客户服务人力资源管理活动：招聘、培训、考核、薪酬、职业发展财务管理活动：资金与财务管理、会计、预算、审计战略管理活动：战略规划、投资决策、子公司监管支持性活动基本活动其它活动：信息管理、法律、行政、后勤前期策划和规划设计管理是房地产企业经营管理活动中的核心环节项目决策规划设计建设施工市场销售物业管理项目决策质量直接影响项目的市场定位和未来可能取得的收入规划设计质量则对工程造价影响最大。如果在施工阶段进行设计变更，则会导致成本严重失控。同时，设计质量还直接影响未来的销售和物业管理因此，前期策划工作是房地产开发的关键业务，特别是规划设计工作更是重中之重，在组织设计时应给予高度重视60%-70%25%-35%5%-10%初步设计阶段施工设计阶段施工阶段不同阶段对成本的影响程度前期策划需要敏锐的市场洞察和专业的策划视角，公司过去主要依赖咨询公司，但是职能划分不清晰，建议暂时设置策划助理承担项目前期策划的协调和沟通工作，未来视情况是否成部门前期策划产品定位过去前期策划方案的审核和监督职能主要由老板承担，这种亲力亲为的模式不利于公司发展壮大伟业咨询公司总经理及副总专业咨询公司营销副总转变策划助理新增职能战略管理职能是世博伟业公司能否达到战略目标，实现可持续发展的关键，建议公司单独设置“战略发展部”战略发展部的主要职能加强战略管理职能，为公司持续稳定发展打好基础加强前期土地规划和储备职能规范子公司管理规范总部资产经营管理1.战略管理职能*研究长期发展规划*市场信息收集与分析2.业务发展管理职能*土地储备的论证和获取*项目的可行性研究

3.投资管理职能

*公司投融资计划的可行性研究*监督各子公司的业务管理与运作情况*总部资产的经营管理独设这个部门的原因1.战略管理职能是世博伟业公司实现战略目标的组织保障2.项目可行性研究和土地储备是解决世博伟业能否持续发展问题的关键3.母子公司管理是公司组织管理的重要内容解决的主要问题考虑到土地资源是公司战略性资源，因此将开发部职能并入战略发展部战略发展部战略管理投资管理业务发展管理业务发展部主要职能：负责房地产业务发展研究、项目可行性分析、土地储备的论证和取得投资发展部主要职能：公司投资分析、退出机制研究、资本运作、公司资产经营管理、子公司业务运作的指导与监管对于几个项目并存的公司，一般成立项目管理部，负责公司总体项目管理与控制，下设项目部，负责各个具体项目的日常管理，考虑到现状，公司暂不变化，由工程部承担工程项目建设职责项目管理部项目部项目管理部的主要职能是工程招标管理、采购管理，并负责各个项目运作的管理与进度控制项目部负责具体项目的工程质量管理、成本管理、进度管理项目部项目部采取项目经理负责制，由公司内部竞聘产生项目经理，全权负责具体项目的日常管理活动对于外地项目或者项目规模较大，可以成立项目公司，同样在现阶段暂不变化工程部总经理其他部营销部财务部项目公司财务部销售部项目公司根据公司的整体计划和项目需要控制进度、费用、质量，根据项目要求安排融资，有相当的自主权项目管理部规划设计是房地产项目的“龙头”，是衔接概念设计与具体施工的桥梁，考虑到该职能与工程管理结合更紧密，建议并入工程部概念设计方案交通组织房型设计环境规划结构设计公司室内装饰设计公司环境景观设计公司暖卫电设计公司市政设计公司挖掘想法梳理构思不断深化详细、可实施的设计图纸沟通总承包设计公司设计市场招标选择评价房地产开发企业景观设计配套设施安全防范智能化生态环保社区环境室内装饰功能设置建筑风格房地产质量、功能、成本控制的关键在规划设计阶段。设计是销售策划之本，是有效供给之源。科学、实用的规划设计控制能降低工程成本的60％～70％该部分人员素质是保证规划管理、降低规划设计成本的关键，应由具有多年设计工作经验的专业技术人员承担部分房地产公司将该职能与预算部合并为一个部门；也有部分公司将该职能与工程部合并考虑到公司现状，目前在工程副总下设设计助理，时机成熟时，可单独成立设计部工程副总总工工程项目经理设计助理专业工程师队伍只是成本中心，对工程质量、进度、成本控制负责负责与设计公司协调工作一般地，完整的市场营销职能应包含市场研究、营销策划和销售三方面楼盘面市销售策划广告促销组合渠道广告媒体公共关系房产展示交易会网络销售推广营业推广人员销售人员培训销售培训公司代理销售自主销售公益活动促销活动规划阶段市场定位整体营销规划客户服务市场研究营销策划与销售市场分析目前销售部承担尾楼的销售，市场研究及营销职能弱化，售后服务职能由客户服务部承担市场研究和营销策划缺位营销总监宋云山销售员李爽、陈雪、李玲、李琦、高国涛营销助理策划助理客服主管张凯客服部经理连军客服专员白巍、刘勇军售后服务部门职责一、负责直接管理物业公司二、负责交房三、负责接待客户投诉，联系有关部门解决客户投诉问题四、负责客户投诉中发现的问题总结经验制作案例库五、参与底商的租售和管理考虑到市场营销职能在项目前期有效加入，以及销售与售后服务不脱节，建议将营销管理职能并入营销部，客户服务保留在客户服务部，客户分析职能加入销售部市场研究营销策划销售和客户分析营销部环境研究：经济环境政策环境市场研究：产品研究价格研究竞争对手研究消费者研究：消费者需求消费者购买能力项目定位市场营销：项目销售目标的确定项目整体营销策划项目营销预算营销活动及工具整合管理外部专业公司的接触、选择与管理售后服务部客户服务办理入住等手续接待客户投诉其他销售部销售：营销方案执行日常销售客户分析客户档案库客户分析一般地，完整的财务管理职能包括以下方面企业经营运作财务审计税务会计投资预算宏观经济预测金融市场预测BD资金供需预测调度资金…...资金筹措计划成本计划资金需要量计划利润计划…...费用计划调查投资环境制定投资报告分析投资效益投资事项处理…...汇总报表计帐职能对帐职能考核经济效益…...税法分析掌握交税纳税税务效益分析税务事项处理…...股权审计预算审计投资审计会计审计…...税务审计注：表示财务部门现有职责财务管理职能财务管理各职能具备的职责审计是现代管理的重要职能之一，建议单独设立审计部参股公司控股公司项目公司离任审计预算审计投资审计会计审计税务审计固定资产审计项目审计合同审计职能部门其他预算作为一种将资源分配给特定活动的数字性计划，是经营计划实施的工具之一，建议在财务部加强预算管理职能预算的方法增量预算零基预算预算的种类收入预算费用预算利润预算现金预算资本支出预算可变预算固定预算原料采购预算生产预算销售预算直接人工预算制造费用预算管理费用预算售出产品成本预算资本支出预算预算损益表预算资产负债表预算现金流量表直接材料预算期末存货预算总预算图注：房地产行业服务与有形产品一样，其生产过程抽象为与有形产品生产过程同一此外，还需要加强融资分析、财务分析等财务管理职能财务部会计核算财务管理会计核算会计体系维护报表汇总工资发放……财务管理预算编制及管理融资计划编制财务分析……未来需要加强的职能人力资源部从事的多为事务性工作，其人力资源规划、绩效考核、培训等等管理职能基本没有发挥，建议加强该部分职能投入不足或者效果不好远期加强工作现在的主要工作职业生涯设计招聘与培训人力资源规划绩效考核人事档案社保管理管理层考核事务性工作近期加强目前行政部主要负责后勤管理，但是管理职能发挥不足行政部现有职能，主要是后勤服务职能，而制度建设、计划管理、监督协调职能发挥不足行政总监黄海涛资产管理员机要秘书王欣司机陈文跃前台刘丹总经理秘书金蕊部门职责一、负责来访人员的接待二、负责公司非生产用固定资产、低值易耗品（包括办公用品、书报刊物、劳保、福利用品）的计划、采购与管理工作；三、负责公司工商年检、企业代码登记；四、负责公司公务车辆的调配、使用及交通安全管理工作；五、负责公司员工的午餐和部分员工的住宿管理六、负责公司会议管理七、负责公司文档管理和统一下发八、负责公司信息化建设和网络维护九、负责领导交办的其他行政事务考虑到公司目前的规模和人员结构，建议将行政部和人力资源部合并改称“综合管理部”，同时加强内部管理职能综合管理部内部管理后勤管理内部监管、协调中心计划制定及执行监督制度建设内部协调会议管理……后勤保障中心固定资产管理物业管理车辆管理安全保卫管理食堂管理……该职能今后要着重发挥作用人力资源管理人力资源管理中心人力资源规划薪酬管理绩效考核招聘培训员工职业生涯规划……机构设置与职能调整说明成立战略发展部，负责集团公司战略规划、投资管理及子公司管理成立审计部，负责对总部及下属公司进行财务、业务、制度及领导离任审计新增策划助理岗位，负责协调营销策划公司的工作衔接，制定项目定位和营销方案新增设计助理岗位，负责协调设计咨询公司的工作衔接，制定工程设计方案新增机构或者岗位开发部职能并入战略发展部工程部增加规划设计职能财务部增加预算管理、融资管理、财务分析职能合并行政和人力资源部为综合管理部，并增加人力资源规划、薪酬管理、员工职业规划等职能营销部变销售部，加强销售职能，同时客户服务部合并至销售部，并增加客户分析职能变动部门近期世博伟业公司的组织结构设计方案（虚线为临时机构）总经理总经理办公会营销副总工程副总策划助理销售部客户服务部工程项目部合约部物资部计划财务部审计部企业管理部战略发展部总工程师设计助理信和管理公司脑库文化公司规划设计世博伟业公司经营管理活动示意图战略计划预算项目决策项目建设市场与销售法律事务行政后勤信息系统人力资源管理财务会计外部事务公司资金管理公文管理风险管理固定资产管理档案管理……机会研究项目规划可行性分析勘察设计土地投标工程设计…………工程招标施工管理材料设备采购……市场策划销售……市场研究业务层面战略层面支撑层面中期世博伟业公司组织结构设计方案（多项目同时运作条件，虚线为临时机构）总经理总经理办公会营销副总工程副总营销部销售部客户服务部工程技术部合约部物资部计划财务部审计部企业管理部战略发展部总工程师设计部参股公司财务副总经营副总控股公司项目部适用条件：公司具有合适的项目管理人员，能够承担项目总负责的责任公司项目较多，且同时发生项目部项目管理采用矩阵型管理模式说明：项目管理实行矩阵式管理，专业设计人员在参与项目期间接受本项目的项目经理领导，未参与项目期间，服从各专业主管的指挥和领导。工程部销售部财务部项目2经理项目3经理项目1经理工程项目经理销售人员工程项目经理销售人员工程项目经理销售人员财务人员其他部其他人员其他人员其他人员财务人员财务人员远期世博伟业总部组织结构设计方案三（外地、本地多项目运作，虚线为临时机构）办公室总经理项目管理部人事部财务部XX项目部XX项目部……发展部公司总部是战略决策机构，是投资中心和业务监控中心区域房地产子公司（项目公司）是具体业务运作机构，是利润中心，可与区域性战略合作伙伴共同组建规划部总经理总经理办公会营销副总工程副总营销部销售部客户服务部工程技术部合约部物资部计划财务部审计部企业管理部战略发展部总工程师设计部财务副总经营副总项目部导读前期回顾设计基础组织构架设计设计目标设计原则模式借鉴部门及岗位设计决策层设计执行层调整近期方案中期方案远期方案总经理办公会——司务会议的组成及职责高层决策体系司务会议职责：议定、修订公司内部经营管理机构设置方案、基本管理制度研究公司组织机构和人事任命的重大调整研究、确定有关跨部门的工作安排传达董事会的决议，制定贯彻落实的措施和方法听取各部门、子公司工作报告和汇报，研究、部署和总结公司有关工作其他重大事项工作规范：每周召开一次例会，需要时可随时召开由综合管理部负责汇总会议意见人员组成：总经理、副总经理、各部门及子公司负责人总经理办公会副总经理层总经理战略发展决策会议薪酬考核会议投资决策会议预算审计会议司务会议子公司运营会议总经理办公会——战略发展决策会议的组成及职责职责：公司发展战略的审定和调整公司经营计划的审定和调整对公司各业务模块的定位和发展进行分析论证公司战略、规划、计划执行的跟踪与评估工作规范：每半年召开一次例会，需要时可随时召开会议必须对每个方案提出明确的建议，由战略发展部负责汇总会议意见人员组成：总经理、副总经理、总部各部门及子公司负责人、战略发展部相关人员、外部顾问专家战略发展决策会议高层决策体系总经理办公会副总经理层总经理战略发展决策会议薪酬考核会议投资决策会议预算审计会议司务会议子公司运营会议总经理办公会——薪酬考核会议的组成及职责职责：议定公司的薪酬体系和绩效管理体系提出公司高级管理人员的薪酬建议决定公司的总体绩效目标接受处理薪酬考核方面的相关投诉工作规范：每半年召开一次例会，处理投诉等随时召开会议必须对每个方案提出明确的建议，由人力资源部负责汇总会议意见人员组成：总经理、副总经理、相关部门负责人、人力资源部相关人员、外部专家薪酬考核会议高层决策体系总经理办公会副总经理层总经理战略发展决策会议薪酬考核会议投资决策会议预算审计会议司务会议子公司运营会议总经理办公会——投资决策会议的组成及职责职责：公司房地产业务的项目选择、项目决策公司自有资金的投资决策，包括投资的行业、规模、持股比例、投资回报率等提出对公司重大投资项目退出的评估意见，主要评估退出的渠道、价值和时机议定公司项目的预决算方案工作规范：在有项目需要评估时随时召开其他情况每半年召开一次例会会议应提前一定时间通知委员会成员，并呈交由战略发展部准备的项目申请报告会议必须对每个项目提出明确的意见，由战略发展部汇总意见人员组成：总经理、副总经理、相关部门负责人、执行部门相关人员、外部专家投资决策会议高层决策体系总经理办公会副总经理层总经理战略发展决策会议薪酬考核会议投资决策会议预算审计会议司务会议子公司运营会议总经理办公会——预算审计会议的组成及职责作用和职能：议定公司年度财务预决算、税后利润分配方案指导、监督总部及子公司财务预算的执行与实施审查、监督公司的内部审计制度及其实施批准审计立项审定财务审计、离任审计等专项审计报告监督被审计单位进行整改工作规范：每半年召开一次例会，在有需要时随时召开会议必须就具体问题提出明确意见，预算问题由资金财务部汇总会议意见、审计问题由审计部汇总会议意见人员组成：总经理、副总经理、相关部门负责人、执行部门相关人员、外部财务专家预算审计会议高层决策体系总经理办公会副总经理层总经理战略发展决策会议薪酬考核会议投资决策会议预算审计会议司务会议子公司运营会议总经理办公会——子公司运营会议的组成及职责高层决策体系子公司运营会议职责：议定子公司重大经营决策传达上级有关文件、指示、决定以及董事会的决议，制定贯彻落实的措施和方法听取子公司工作报告和汇报，研究、部署和总结有关工作其他重大事项工作规范：每月召开一次例会，需要时可随时召开由总经理办公室负责汇总会议意见人员组成：总经理、副总经理、子公司负责人、总相关部门负责人、战略发展部和资金财务部相关人员总经理办公会副总经理层总经理战略发展决策会议薪酬考核会议投资决策会议预算审计会议司务会议子公司运营会议组织结构图导图总经理总经理办公会营销副总工程副总策划助理销售部客户服务部工程项目部合约部物资部计划财务部审计部企业管理部战略发展部总工程师设计助理信和管理公司脑库文化公司战略发展部

研究公司发展战略及投资经营模式，积极拓展业务，为实现公司使命和经营目标提供持续有力的战略支持部门使命战略发展部经理战略管理专员部门岗位设置投资管理专员项目开发专员战略发展部职责一、负责公司战略研究工作负责研究分析相关行业的发展动态及趋势，拟订公司发展战略、中长期规划，提出公司发展方向和业务扩展范围以及公司资源整合方案负责跟踪公司发展战略和规划的执行情况，及时提出调整建议负责研究拟订公司品牌、产品品牌发展战略及实施方案负责房地产市场研究工作，包括经济政策环境研究、市场与竞争对手信息收集和研究、消费者研究等制定可持续发展的战略规划二、负责公司年度经营计划管理拟定公司年度经营计划和年度投资计划，并分解落实采集公司本部、控股、参股公司及开发项目的经营数据，动态分析监控分析经营变化，必要时提出经营预警报告或计划动态调整变更的建议方案负责定期提供公司整体经营情况分析报告三、负责公司投资及资产管理负责公司对外投资项目的日常管理，负责组织对外投资项目的咨询、分析、研究、论证工作负责对控股、参股公司上报的文件进行审核，参与拟定子公司董事会文件负责公司经营性资产的经营管理工作，拟订经营或处置方案并组织实施战略发展部职责（续）四、负责公司所有项目的报审、报批手续负责办理项目立项（代替可研）手续；负责办理土地的各项工作，即办理征地批复、建设用地批准书、土地评估、土地证；负责工程规划的报批手续，即规划意见书、建设用地规划许可证、审定方案通知书、建设工程规划许可证及施工图的报审、报批手续；负责开工许可证所有报审、报批手续；负责销售许可证所有报审、报批手续；负责办理人防、消防、交通、园林、节水、文物、教育、环保、国家安全等政府管部门的各项审批手续；负责协调各项设备和设施的报审、报批工作；负责规划验收和竣工备案的各种报审、报批工作；负责办理市政的各项审批手续；负责办理项目产权事宜；其他手续的报审、报批工作。五、负责取得土地的相关工作〈一〉协议出让方式下新开发项目的洽谈及合同管理调查土地和土地方的具体情况；进行土地出让或合作开发谈判；组织相关部门编制土地出让合同或合作开发合同；负责合同的送审和修改。〈二〉投标方式下负责制作投标书；办理投标前的相关手续；进行土地投标；办理中标后的相关手续。流程编制举例：经营计划制定流程流程输出流程设计出发点流程负责人流程输入年度经营计划制定公司3-5年战略发展目标部门年度经营计划战略发展部确保公司经营目标有效分解月度经营计划制定战略发展部确保各项工作有效开展计划完成情况监督控制工作计划计划完成情况差异分析工作改进战略发展部确保计划有效实施部门年度工作计划临时性工作任务部门月度工作计划年度经营计划制定流程时间各部门总经理办公会战略发展部公司3-5年战略目标确定公司年度经营计划审核通过不通过125结束每年11月分解为各部门年度经营计划提出部门年度工作计划汇总为各部门年度经营计划下发年度经营计划执行年度经营计划483679年度经营计划制定流程说明流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单1.战略发展部根据公司3-5年战略目标确定年度经营目标公司3-5年战略目标公司年度经营目标2.战略发展部将公司年度目标分解为各部门年度工作计划部门年度工作计划3.各部门提出年度经营计划部门年度经营计划4.战略发展部汇总年度经营计划部门年度工作计划汇总5.计划决策办公会对各部门年度工作计划进行初审审核结果6.不通过的重新制定重新编制年度工作计划7.计划决策办公会通过公司年度经营计划进行审议通过审批的年度计划8.战略发展部下达审议通过的年度工作计划计划下发8.各部门执行计划计划执行月度计划完成情况监督控制流程时间计划执行部门战略发展部开始收集计划执行结果差异检查有差异123结束每月比较计划执行和下达标准识别差异原因45月度经营计划纠正绩效无差异计划完成情况监督控制流程说明流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单1.战略发展部收集计划执行结果执行结果结果收集2.比较计划执行和下达计划之间的标准月度工作计划比较结果3.战略发展部对比较结果进行差异检查检查结果4.有差异的，由执行部门识别差异原因差异原因5.执行部门纠正绩效计划执行组织结构图导图总经理总经理办公会营销副总工程副总策划助理销售部客户服务部工程项目部合约部物资部计划财务部审计部企业管理部战略发展部总工程师设计助理信和管理公司脑库文化公司市场营销部

负责公司市场策划的协调和管理工作，为实现公司使命和经营目标提供准确的市场定位和营销方案支持部门使命营销副总策划助理部门岗位设置市场营销部职责一、负责公司的市场研究负责信息收集与市场调研工作，把握客户需求变化和行业发展动向；负责土地储备和决策的分析工作；负责进行机会研究工作；根据收集的信息及研究成果起草；负责编写项目决策总结二、负责公司地产项目的策划和营销管理工作负责确定项目营销方案的制定与配合实施监督项目营销进程，提出营销计划的修改建议配合销售计划和方案的事实，协助制定客户政策组织结构图导图总经理总经理办公会营销副总工程副总策划助理销售部客户服务部工程项目部合约部物资部计划财务部审计部企业管理部战略发展部总工程师设计助理信和管理公司脑库文化公司销售部销售部经理销售管理销售代表负责建设公司的销售和售后服务体系，对销售额和售后服务的质量负责，为实现公司的使命和经营目标提供有力的销售支持部门使命销售部职责一、负责销售管理工作收集、整理、熟知并及时更新客户信息，及时上报客服部；拟定销售政策，经批准后实施；负责拟定销售方案、销售策略；负责制定销售计划、销售管理制度及服务标准；负责编写销售统一说词；负责销售代表招聘、业务培训工作，保证销售人员熟习房地产及销售政策和技能、销售说词等；参加房展等市场推广活动。二、负责日常销售工作和销售支持来访来电统计；负责客户开发和来访客户的接待、楼盘讲解、引领参观等工作；负责销售合同的签订、整理及归档；负责办理客户银行按揭手续、催收房款；办理客户购房登记、交易和客户产权事宜；制作销售报表，进行销售分析，为调整营销策略提供依据；负责项目前期介入工作，站在未来业主角度对项目开发和销售过程提供支持服务；组织结构图导图总经理总经理办公会营销副总工程副总策划助理销售部客户服务部工程项目部合约部物资部计划财务部审计部企业管理部战略发展部总工程师设计助理信和管理公司脑库文化公司客服部客户服务部经理客服专业部门使命负责公司地产项目销售后的客户服务工作，为实现公司使命和经营目标提供持续有力的服务支持客服部职责一、客户管理负责了解并定期向客户通报工程进度；负责与物业公司衔接，办理业主入住手续；负责办理业主房产证，确保按合同要求及时完成；负责组织公司内部外部资源，履行公司产品的保修责任；负责接待业主投诉，及时协调处理业主提出的质量问题，确保业主满意度；负责客户资料档案的建立、分析和管理工作，保持与业主之间的良性沟通；对业主进行定期回访和满意度测量组织结构图导图总经理总经理办公会营销副总工程副总策划助理销售部客户服务部工程项目部合约部物资部计划财务部审计部企业管理部战略发展部总工程师设计助理信和管理公司脑库文化公司审计部部门使命履行风险管理与内部控制职能，对公司经营过程及成果进行监控，推动公司经营目标的实现部门职责

制定年度审计计划建立并完善公司内部审计制度检查各部门执行法律法规的情况检查并评价各部门内控制度的建立及执行情况监督公司各项制度的执行情况，包括财务制度检查业务部门的运作是否存在风险并判断风险程度对风险存在部门进行提示、警告及时、准确地反映超出限度的各种风险进行风险管理相关培训，使员工切实了解各项风险管理制度审计部经理部门岗位设置审计专员组织结构图导图总经理总经理办公会营销副总工程副总策划助理销售部客户服务部工程项目部合约部物资部计划财务部审计部企业管理部战略发展部总工程师设计助理信和管理公司脑库文化公司工程项目部电气工程师土建工程师项目工程经理水暖工程师装修工程师资料管理分管副总土建和机电总工设计助理负责公司项目工程管理和销售管理，对项目的质量、进度和销售收入负责，确保项目目标的实现部门使命工程项目部职责一、参与项目前期的论证工作；参与前期的项目可行性分析、规划设计方案论证及施工图纸会审工作负责收集、整理并熟知政府对施工技术和组织方面的管理规定，并对最新动态及时向办公室通报；参与项目可行性分析的论证工作，对施工技术方案选择提出建议；参与规划设计方案的论证工作，站在施工技术和组织的角度，对方案和图纸提出具体的意见。二、负责工程部相关的计划管理工作编制项目建设总体策划方案，明确项目建设过程中各项工作的有效组织、计划和控制；负责严格执行公司下达的年度和月度工作计划；负责与工程有关的资金使用计划的申报工作。三、参与勘察、设计、工程施工、监理公司单位的招标工作参与招标过程中的招标文件制作、踏勘答疑、评标等工作；负责对投标单位进行初审、考察；参与合同谈判，负责合同执行；在公司授权下，负责相关合同的谈判、签订。四、负责对施工单位、监理单位及其他合同单位的管理与协调工作在公司安排下，参与对施工单位和监理单位的项目成员资格和管理制度的审查工作；负责审查施工单位和监理单位的工作计划，及施工组织设计、施工方案等技术性文件；负责监督施工单位和监理单位管理系统运行的有效性；负责处理各合同单位的技术和施工中的协作关系，保证施工的顺利进行；负责监督工程施工合同、监理合同的履行；负责监督各合同单位的行为，发现违约情况及时进行处理和上报；负责考核、评价工程承包单位和监理单位。工程项目部职责（续）五、负责施工现场管理和协调负责办理开工许可证；组织做好施工现场的开工前准备；下达项目的建设计划、方案和指令；负责控制施工方、监理公司的工作质量，监督完成项目责任目标对工程洽商负责现场核实，提出解决方案及时上报；负责及时处理和上报项目出现的重大问题和突发事件；负责日常性地检查和指导项目的运行状况和工作成果，发现异常情况及时处理和上报；负责审核确认各阶段完成的工程量，为工程结算提供依据；负责工程技术资料的收集、整理、及时归档，并统计分析相关数据；负责向公司提交项目阶段性的工作进度、质量的汇报文件；在营销方案的指导下，负责组织相关单位实施对现场的文明管理和包装；参与协调项目与政府和社区的关系，给施工创造外部条件；六、组织图纸设计和变更的全过程管理工作，保证施工过程中及时无误地供图组织图纸会审和技术交底；负责配合规划部大、小市政二次设计；进行过程中设计变更洽商的审查；组织施工单位绘制工程竣工图。参与图纸变更洽商，组织对重大规划设计方案的调整；负责设计规划方案和施工图纸的管理和发放。工程项目部职责（续）七、参与材料设备的采购管理按施工进度预先提出材料设备需用计划；参与制订材料设备采购计划；参与制作材料设备采购准备性文件，提供现场安装要求、技术参数等；参与材料设备的进场联合验收；配合开发部或单项特殊设备的施工、安装单位办理该设备的报验、使用手续；负责监控材料设备的使用情况；在材料设备部组织下，负责现场指导和监控材料设备供应商的安装和售后服务工作；参与对材料设备供应商的考核。八、负责组织竣工验收，进行质量和资料的审查和工程的后期工作组织对完工项目进行成品保护；组织四方验收，对工程竣工条件进行认定；组织相关单位制订项目的《使用说明书》和《质量保证书》；组织各单位进行竣工验收准备，通过各主管部门的竣工验收；负责与工程有关的备案资料的准备；办理竣工备案手续，对销售和物业进行工程移交；组织向物业公司进行工程交接；负责协调和落实工程整改、保修事宜；组织进行项目管理模式和方法的总结。对工程档案、资料进行管理，完成最后的归档并报有关部门。工程项目部职责（续）九、派出工程人员对项目进行日常管理，向其下达项目的质量、成本、进度等管理目标授权项目经理负责项目的目标管理，对其运行进行检查监督；组织对项目的过程管理实行监督，提供支持与指导；组织对项目经理部的目标完成情况进行考核。十、负责协调市政行业部门的相关工作：进行方案意见征询；协调进行市政二次设计；配合完成旧有管线拆改；配合现场施工管理；组织专业验收及办理“四源”供应手续。十一、负责进行项目建设阶段与外部单位和内部部门之间的协调工作协调项目与政府和社区的关系，给项目进行创造条件；负责收集处理各项目的月度报表，向各部门通报情况。组织结构图导图总经理总经理办公会营销副总工程副总策划助理销售部客户服务部工程项目部合约部物资部计划财务部审计部企业管理部战略发展部总工程师设计助理信和管理公司脑库文化公司物资部物资部经理设备工程师材料工程师库管员现场发放部门使命负责公司地产项目的材料和设备采购，对材料和设备的成本和质量负责，为实现公司的使命和经营目标提供有力的物资支持物资部职责一、负责提出材料设备选型意见负责收集、整理并熟知政府对材料设备的管理规定；各类材料设备的市场信息和新产品动向，建立各类产品的信息库；参与规划设计方案的论证，提出专业设计和设备选型的意见，参与相关的施工图纸会审工作。二、配合项目的开展制定采购计划和资金使用计划制定工程的总体采购计划；并根据工程进度制定阶段采购计划；依据工程概预算，制定工程的材料设备的资金总需求额，并根据进度提出资金使用计划。三、参与材料设备供应商的选择负责对供应商进行资信调查，提交资信调查报告；负责对供应商的样品进行送检并组织对样品进行评价；负责组织对供应商厂家及项目进行考察，提交考察报告；四、参与材料设备采购的招投标工作参与材料设备招标过程中的招标文件制作、踏勘答疑、评标等工作对材料设备供应商进行初审、考察；负责材料设备采购合同的谈判、监督合同的履行。五、督促材料设备按合同进场并组织进场检验负责与供应商对口进行采购的业务联系，督促供应商按合同要求保证按时、按质、按量地组织甲供材料设备进场；负责制定材料设备进场检验计划；组织各相关单位对材料设备进行联合检验；组织进行材料设备的到货验收、仓储及出入库管理；负责材料设备取样和对外送检；负责收集、整理、保存和管理材料设备的产品资料和合格证书。物资部职责（续）六、负责监督和记录供应商的履约行为监督材料设备采购合同的履行，并记录其行为。参与协调施工过程中与供应商的关系。负责跟踪记录材料设备的使用情况。监督合同的执行，汇总、审查各供应商的合同履行情况，对是否进行结算出具意见。七、对施工单位的采购程序进行监督，对监理单位的监督程序进行监督监督审查施工单位制定的采购计划、采购程序和管理制度；负责对施工单位采购的材料设备的质量进行抽检，并对其违规行为具有质询权和处罚权；检查监理单位对材料设备进场的验收、监督程序。八、负责组织对设备安装的验收、安全监察的报批手续；配合协调设备安装工程的二次设计及施工管理。九、负责实施对供应商的考核与评价收集全面的供应商活动信息，为评价考核作支持；组织各相关部门对供应商进行考核评价；汇总、计算供应商的考核结果，进行供应商评级，建立合格供应商名册。组织结构图导图总经理总经理办公会营销副总工程副总策划助理销售部客户服务部工程项目部合约部物资部计划财务部审计部企业管理部战略发展部总工程师设计助理信和管理公司脑库文化公司合约部合约部经理暖通预算土建预算电器预算部门使命负责公司项目预算工作，对项目设计质量和成本负责，为实现公司使命和经营目标提供持续有力的技术支持合约部职责一、负责项目概、预算、决算管理负责拟订并完善工程预、结算管理办法；负责公司投资项目的前期测算，提供估算数据；组织编制工程项目的概算、预算和决算；对工程图纸进行经济分析，并参与相关的图纸会审和技术交底工作；负责审定征地、规划设计、建安、监理、材料设备采购等工作的预结算，监督预算的执行；根据工程部提供的工程进度情况编制工程建设资金的使用计划；负责工程项目成本核算，及时向财务部提供分析数据，并对其真实性负责；负责经济洽商、索赔的核准、经济分析及备案二、组织实施各项招投标工作负责拟订并完善招投标管理办法、工作流程，制订资格预审文件、招标书及合同标准文本；负责组织制作建设开发用地、设计、施工、监理及材料设备采购的招标文件；负责组织开标、评标、定标等工作；根据预算，向材料设备部提供材料设备的规格、型号、数量、参考价格，以编制材料设备采购标底。三、负责施工部分的合同管理拟订并完善公司合同管理办法，提供合同标准文本；参与本公司工程建设中所发生的所有委托调研、建设用地、委托设计、工程承包、监理及材料设备采购等合同或协议的谈判；审核价格并提出建议负责工程建设合同或协议的审核、签订，确保公司利益；负责工程建设合同的财务履约工作，并监督合同的执行。四、其他工作进行市场调研，及时掌握材料设备的最新市场信息；编制并向统计局报送相关统计报告；收集、整理并熟知相关法律、法规、政策、规定，对最新动态及时向总经理通报。组织结构图导图总经理总经理办公会营销副总工程副总策划助理销售部客户服务部工程项目部合约部物资部计划财务部审计部企业管理部战略发展部总工程师设计助理信和管理公司脑库文化公司综合管理部综合管理部经理机要秘书前台司机以及时、高质量的信息，建设富有活力的公司人力资源管理体系积极的沟通和周到的服务全面支持公司高效地运作，建设公司形象，从而对公司总体战略的实施形成重要保证部门使命薪酬管理招聘培训综合管理部职责一、负责公司内部管理（一）负责公司的制度管理和监督执行、会议管理负责检查公司规章制度的执行情况，对违规违纪者按照相关条例开具罚单交财务部执行；——提出奖惩建议方案，交总经理办公会批准组织各部门制订公司各项规章制度及主要的业务流程并报公司领导审批后下达执行组织召开董事会、总经理办公会、重大业务会议及其他重大会议、活动；负责协调、安排各部门会议时间。（二）负责公司计划的组织协调工作组织各部门讨论公司年度经营计划草案、汇总、整理、上报各部门的意见；负责下达公司年度经营计划；组织各部门制订各部门季度、月度工作计划，并根据公司总体经营计划提出调整意见，报公司批准后下达执行；负责按月定期收集、汇总、上报各部门工作计划完成情况；负责不定期检查部门工作计划执行情况，及时总结督办结果、上报。（三）负责公共关系及法律事务负责对外信息发布、宣传、联络、协调、公关与接待工作；负责公司的危机公关工作；负责公司法律事务，为公司的经营管理和决策及各项活动提供法律支持。综合管理部职责（续）（四）负责公司文书、档案管理负责收集并熟知房地产相关宏观政策、法规，并及时了解公司内部动态，汇总、整理各部门上报的相关信息，分析各项检查结果，按周提供公司工作简报；负责非业务性质的领导指示、通报等文件的起草；负责公司报告和文件的打印、复印工作；负责公司文件、合同、资料、档案的归档、保管、查阅和使用工作；负责公司各种证照年检、企业代码登记；负责公司印鉴、介绍信的使用、保管工作。二、负责后勤管理工作（一）负责后勤管理负责公司非生产用固定资产、办公用品、书报刊物、劳保、福利用品等的计划、采购与管理工作；负责员工住宿、工作餐、饮用水提供及公司卫生清洁工作；负责公司车辆的调配使用、年检、保险、维修保养及交通安全管理工作；与物业公司协调，负责办公场所的物业管理；与保安公司协调，负责公司的安全保卫工作。（二）负责公司信息化建设负责公司计算机设备维护、管理，保证系统安全运行；负责公司网站设计、建设，协同各部门做好宣传工作；负责建立各专业信息数据库的技术平台。综合管理部职责（续）三、人力资源规划和管理（一）管理负责公司人力资源战略与规划工作根据人力资源规划方案，结合公司经营计划，组织各部门编写人员需求计划；负责制定公司年度人力资源招聘、培训、调配等规划方案；负责制定、完善各项人力资源管理制度。（二）负责组织结构、部门职责及岗位职责的设计管理工作负责编写组织结构、部门职责的设计、调整方案；负责制定各部门定岗、定编方案；组织各部门进行工作分析、编写并适时调整、完善各岗位的职位说明书。（三）负责员工招聘、解聘及员工升降的管理工作根据公司用人需求计划，制定员工招聘计划方案；组织各用人部门参与，负责实施人员招聘、录用工作；负责办理员工解聘、辞退手续；负责提出一般员工调配使用方案，及职务的调整意见。（四）负责员工培训与人力资源开发工作组织各部门编写员工培训需求计划；负责实施员工管理计划，配合各部门实施员工业务培训计划；负责公司员工职业发展规划的设计和实施工作；负责各类专业人员的职称申报、管理工作。综合管理部职责（续）（五）薪酬福利管理负责薪酬总额的预算与控制；负责制定薪酬、奖金、福利标准；审核、汇总员工考勤记录；负责联社员工各项工资的结算工作；负责员工月度“三险一金”的办理和费用扣缴工作；负责工资、保险等凭证的汇总与保管工作；负责各项福利费用的管理和控制。（六）负责绩效考核管理负责组织绩效考核和指标体系的设计与调整工作；组织制定部门及个人绩效目标，组织进行业绩评估、考核与奖惩；负责收集整理员工的个人关键绩效评估结果并通知员工本人，并结合部门绩效考核结果评定员工相应的绩效工资水平；将员工个人关键绩效评估达成率与职位职能评估结果汇总、统计，集成员工年度考核总报告，并提出薪酬改变及相关人力资源发展建议；负责将处理后的考核结果反馈至被考核人和被考核者上级，并督促各部门根据考核结果改进绩效；负责对考核人员的考核技能培训。（七）根据国家人事政策与法规，处理好劳资关系负责受理并协调处理劳资关系，办理员工劳动用工合同、医疗、养老、失业等社会保险工作；负责人事档案的管理工作，负责员工调入、调出档案的接收和传递工作；负责受理并协调处理员工关系，解决纠纷。组织结构图导图总经理总经理办公会营销副总工程副总策划助理销售部客户服务部工程项目部合约部物资部计划财务部审计部企业管理部战略发展部总工程师设计助理信和管理公司脑库文化公司计划财务部财务部经理部门使命

确定财务目标及运行计划的实现，以最低成本保证经营中的资金供给并使资金使用效益最大化，为实现公司使命和经营目标提供持续有力的财务资源支持核算会计出纳财务管理计划财务部职责一、负责会计核算工作完善会计核算体系，包括会计科目和会计核算组织程序等内容；负责会计信息确认、计量、记录、汇总，编制各种财务报表，进行经营绩效分析；负责办理资金结算以及现金、银行存款的管理；负责支票、发票等重要票据的保管、使用；负责与相关单位对账，督促各项收入的回款工作；负责办理工资发放；负责进行成本核算；负责公司税务工作，实现合法纳税；负责会计档案及相关资料的保管工作。二、负责财务管理工作制定、修改公司财务管理制度，并负责对财务管理制度的解释和推行工作；汇总、平衡并编制财务预算，负责财务决算工作；负责编制资金筹集方案，进行资金使用效率分析，融资成本分析，协助办理相关融资手续；每月汇总、平衡并编制公司资金收支计划；负责审核各项成本、费用支出，进行成本分析，加强成本管理；负责应收项目的财务管理，定期进行账龄分析，发现问题及时向总经理汇报；负责应付项目的财务管理，在保证公司信誉的情况下合理利用结算资金；参与投资决策，从财务角度进行投资估算、投资分析及财务评价；对公司借款进行台帐管理，定期报告公司借款的增减变化和利息支付情况；选择办理购房按揭贷款业务的银行；负责公司的固定资产，长、短期投资及无形资产的管理，定期进行资产清查。计划财务部职责(续)四、负责公司统计工作负责财务状况报表、统计报告的编制；负责其他统计工作五、负责公司全面预算管理工作六、其它工作参与重大合同谈判，审核结算条款，提出建议，对不符合公司利益的结算条款予以否决；参与招标工作：参与拟定招标文件的结算条款；审核投标单位的财务状况。保持与税务、银行、审计事务所、律师事务所等相关单位的良好工作关系；收集、整理、熟知并贯彻执行相关财会、税务、金融等法律、法规、政策、规定，对最新动态及时向总经理进行通报。组织结构图导图总经理总经理办公会营销副总工程副总策划助理销售部客户服务部工程项目部合约部物资部计划财务部审计部企业管理部战略发展部总工程师设计助理信和管理公司脑库文化公司脑库文化公司职责一、负责诚品建筑小区文化氛围的营造负责文化沙龙、名家讲堂等活动的组织负责有利于诚品建筑文化氛围的其他活动组织和建设二、配合房地产业务，开展其他相关文化产业业务组织结构图导图总经理总经理办公会营销副总工程副总策划助理销售部客户服务部工程项目部合约部物资部计划财务部审计部企业管理部战略发展部总工程师设计助理信和管理公司脑库文化公司城市中介组织概述1.1相关概念理解1.2城市中介组织的特征1.3城市中介组织的性质1.4城市中介组织的功能1.5城市中介组织的类型1.1相关概念理解

一、城市的含义城：防御功能市：贸易、交换功能城市：经济、政治、文化、信息、人才交流中心1.1相关概念理解

二、城市中介组织1.中介中：中间介：介质①字典中：A.媒介：使双方发生关系的人或事；B.居间的人或物：中间人，调解人。②哲学上：黑格尔曾用“中介”表示不同范畴的间接联系和对立范畴之间的一种相互联系。③经济上：说和买卖双方成交的服务媒介。司马迁《史记·货殖列传》中“驵侩”。许慎《说文解字》“驵，会也。谓合两家之买卖，如今之度市也”“节驵侩”调节货物价格高低的人。2.中介组织中介组织：发挥中介作用的组织群体。学者们的共识：政府和企业不是社会中介组织。中介组织是市场经济中政府功能分离出来的产物。是一切具有中介性，起着桥梁作用的民间自治性的社会