信息化建设项目的进度管理

第第页信息化建立工程的进度管理1信息化建立工程进度方案制定需要考虑的因素

在实际工作当中，往往出现很多片面的、强化的追求短工期的行为。而这种行为在很大程度被人们所认可、鼓励。当然，并非要全部否认其可能产生的积极意义。比方：某工程由于其进度快、工期短，先于其他同类工程推向市场，从而取得了优异的市场占有率。又如:某工程赶在某某日之前竣工，产生了如何巨大的影响。但是，另一方面作为工程技术人员，必须明白一个道理，就是进度管理仅仅是工程管理的一个组成局部，首先不能够脱离其他的管理目标而求取片面的开展，要综合考虑组织因素、环境因素，分析进度管理与其他目标之间的联系，才能合理设定进度方案。一般情况下，企业总是要以承包一项工程任务可以取得的预期利润为判断标准，以决定是否参与工程的投标。由此可见，企业的预期利润目标是目标工期取定的一个重要决定因素，常常需要由预期目标利润来推算目标工期的取值。然而，如果单纯的追求进度快，将会因为赶工增员或采用超常规的措施等等，可能造成工程总本钱费用的不合理支出或工程进度失控。工程质量管理也会在很大程度上影响工程进度，还有就是工程管理过程中需求变更、沟通、人员流动等不确定性因素也会对工程进度产生影响，因此工程进度管理不是单纯的进度管理，而是综合性、全面性的管理。

2信息化建立工程进度方案制定过程

工程经理应该根据企业自身工程管理的组织原那么和实际条件，从整个工程的全局出发，选择最有效的设计方案和实现方法，确定工程活动资源的搭接和配合，合理安排工程资源，高效的完成工程目标。在编制进度方案的时候可以采用“自下而上”和“自上而下”相结合的方法，按照以下步骤执行。

2.1进展工程活动分解粒度的定义

在制定工程方案的过程中，首先要在制定的工程范围说明书和工作分解构造的根底上，利用层级分解的方法对工作分解构造中所有的工作包进展分解，形成工程活动清单及活动属性，工程组应组织全体成员分工负责核实分解的正确性和合理性，确保每一个工作包的分解粒度都到达可以准确估算的程度，这是对工程进度管理最根底的工作，也是最为重要的工作之一。

2.2进展工程活动排序

组织工程团队中有经历的开发人员用单代号进度网络图等多种方法对所有活动进展排序，同时确定可以并行开展的工作，标注完成重要的里程碑节点，可以将这些活动按照执行的先后顺序录入project工程管理工作中，这样可以直观了解活动先后逻辑关系、里程碑，合理对工程资源的调用，识别并行工作和资源日历，对工程进度管理提供有力支撑。

2.3开展工程活动资源估算

工程活动资源是确定在工程实施过程中，何时要使用何种资源，以及用多少资源。估算活动资源是确保工程能正常开展。没有足够的资源可能会导致进度拖延。为保证有充足的资源去实施工程，工程经理可以组织会议，各分小组可以提出需要的资源条件，采用自下而上的方式进展估算，最后将所有的资源进展汇总。

2.4进展工程活动历时估算

工程活动历时就是指本项活动从开场到完成需要的时间。总结以往类似的活动经历，可以采用类比估算法，也可以采取专家判断、三点估算法或参数估算的方法去开展历时估算。综合考虑各个工程活动存在的风险程度，在历时过程中需要考虑预留时间，同时重要节假日等因素也需要考虑进来。

2.5制定可行的进度方案

根据前面的各个工程活动制定工程进度方案，可在project中录入每一个活动的起止时间安排，生成工程的甘特图，同时确定工程的总工期和关键路径。一般情况下，考虑到未知因素，工程进度方案应该考虑余量用以应对突发事件，适当提前。可以对有些工程活动进展适当压缩，综合资源平衡和资源日历等因素，得出一个科学合理的进度方案，也就是开展工程进度优化工作，优化后需要得到工程小组团队成员的认可和共识，并为后续工程的实施制定共同遵守的原那么。

3信息化建立工程进度控制

为保证工程进度方案的实现和有节奏、均衡的进展工程进度管理，企业工程管理部和本工程组应进展跟踪管理，及时进展检查与分析，及时了解情况，一旦出现偏差，应及时进展调整，使进度方案真正起到指导作用。工程经理应该从整体上把控，一是做好工程范围控制，明确工程边界，防止产生范围蔓延。二是做好需求沟通和确认工作，加强内部外部协调，防止返工。三是做好风险控制，提前预控，防止应风险应对不力导致进度拖延。工程组应制定例会工作机制，在工程实施过程中，采用周例会、日沟通、定期汇报等方式及时把控工程进展。采取工程绩效衡量、进度比较横道图、偏差分析和里程碑总结等多种形式跟踪工程进度，同时可以采用挣值分析法，总结分析结