emba2014复旦台大05第五章保障力

1我们的认知：想得到，看得清，不一定就能“做得到”；我们的感悟：移动互联时代急需更加灵活的运营机制保障。开篇案例：华为运营机制的创新第五章：移动互联网背景下保障力修炼一、保障力修炼的科学内涵二、保障力修炼的哲学思考三、保障力修炼的操作思路一、保障力修炼的科学内涵企业可持续发展是一项系统工程，需要整个系统进入良性循环的工作状态，才有可能使创新活动顺利的加以推进。为此，以下三方面保护和支撑体系，至关重要：（1）顺势而为的组织调整（2）内在驱动的人力资源（3）灵活适应的激励机制二、保障力修炼的哲学思考（1）领导是一个过程，是领导者、追随者、环境之间互动的过程；（2）领导力的发挥，有赖于企业运行、支持、保障系统的高效运作和良性互动；（3）领导活动的有效性主要依赖于情境因素之间的匹配程度；（4）保障力修炼的核心是企业管理的再造。管理再造的理论框架—实现四个转化1、管理协调的内涵：从定义标准、共同遵守，向定义目标，互相协同转化。2、管理决策的内涵：从金字塔型行政层级向群策群力、集体智慧转化。3、管理激励的内涵：从外在的物质激励为主，向内在的激励成功需求为主转化。4、管理目标的内涵：从瞄准定量标准齐心协力直接实现，向瞄准目标背后的意义间接实现转化。三：保障力修炼的操作思路与时俱进的组织变革内在驱动的人力资源灵活适应的激励机制本班调查：企业领导中的困惑本班同学当前面临的管理困惑主要体现在激励机制、文化建设、人力资源管理，行业的差别性不是很大。近期调查中，激励机制都成为焦点。非常有意思的是，以往非常受关注的“战略设计”，在近几次的调查中，位次开始趋后，这也侧面反应了在快速变化的互联网时代，自上而下的战略设计可能不再是最重要的工作，企业的适应性和耐力往往比战略更加重要。本班调查：今天什么激励模式更有效

“股权激励”和“事业合伙人”模式的选择均超过半数，这与当前企业的激励模式创新探索的趋势比较一致。传统的职业经理人模式，高工资、高提成模式等不再成为金科玉律。这也是权威管理、科层管理逐渐被解构之后的必然现象。激励“人力资源”（把人视为一种物品）的模式将会被激励“人才”（有思想的人）模式替代。还有同学提到：让优秀的人在一起工作，这也是一种隐性的、好的激励方式问题在企业实践中，您所在的组织，有那些比较成功的关于保障措施的创新做法？1、与时俱进的组织变革（1）华为组织变革的启示（2）组织创新是企业创新的保证（3）移动互联网背景下的组织创新（1）华为组织变革的启示直线管理制事业部制灵活矩阵制跨外部边界搜寻为主，内部沟通较少，内部向上负责。跨组织外部边界搜寻与本地搜寻相结合，产品之间、部门之间搜寻行为少。跨外部边界搜寻、内部边界搜寻与本地搜寻相结合，矩阵制即面向市场、面向客户，又通过团队的形式联通组织内部。战略组织结构实时互动（2）组织创新是企业创新的保证创造力涉及到改变人们共同工作的方式。它要创造必要的过程和机构来实现愿景。企业发展进程的战略与结构演变简单企业简单的职能式企业通过收购或兼并

的复合多样化发展多部门公司控股公司世界性的跨国公司集中化的职能式企业世界性的职能式企业收购不相关的企业世界性的控股公司巩固

内部发展相关多样化收购不相关业务的发展巩固内部发展国际扩张相关多样化利用规模经济相关多样化的内部增长方式纵向一体化战略导致新结构

企业的主导性发展道路企业问题最终是组织的问题对于很多企业来讲，转型意味着“再创业”，转型方向相对于存量业务是一个增量，需要专职管理人员，建立新的独立部门或公司，集合专业团队才能确保增量不被存量所干扰。相关链接：移动互联网背景下的组织创新①美国六家科技公司的组织结构②扁平化、学习型、无边界组织①美国六家科技公司的组织结构亚马逊等级森严且有序谷歌结构清晰，产品和部门之间却相互交错且混乱；Facebook架构分散，就像一张散开的网络；微软内部各自占山为王，军阀作风深入骨髓；苹果一个人说了算，而那个人路人皆知；庞大的甲骨文，臃肿的法务部显然要比工程部门更加重要。②

扁平化、学习型、无边界组织扁平化组织学习型组织无边界组织扁平化组织组织扁平化，是通过破除公司自上而下的垂直高耸的结构，减少

管理层次，增加管理幅度，裁减冗员来建立一种紧凑的横向组织，达到使组织变得灵活，敏捷，富有柔性、创造性的目的。它强调

系统、管理层次的简化、管理幅度的增加与分权。移动互联网经济下科层制转向扁平化的必要性1.工业经济和网络经济形态下的交易形式和运营机制不同。工业经济以传统的个人主义为基础，相互独立，基于信任而形成交易网；网络经济以信息网络为媒介，个体和群体可以自由联结、变换角色，不断适应外部环境，产生新变化。2.管理协调和交易成本降低是直接的源动力。网络经济时代，由组织内市场竞争方式代替了传统企业组织中等级管理的交易活动，降低了组织内部和组织间的交易成本，相应的组织结构也要小而美。传统组织的扁平化变革示例美国线模公司是生产用于建筑物内的功率保护装置的大型组织，从20世纪

20年代起不断扩张，到90年代组织结构已经变得庞大冗杂，使生产难以持续流动和透明。为此，领导者进行了组织结构变革，主要有三项措施：

(1)将职能部门的人员和项目完成直接联系起来，使他们直接看到了自己在创造价值；

(2)团队工作的方式打破了部门职能的樊篱，不同职能的人开始协作提高团队效率，从而消除了部门本位主义的影响；

(3)推动团队学习和创新，在这一过程中催生了大量可行的改进措施。学习型组织美国学者彼得·圣吉在《第五项修炼》一书中提出此管理观念，其涵义为面临变遭剧烈的外在环境，组织应力求精简、扁平化、弹性因应、终生学习、不断自我组织再造，以维持竞争力。知识管理是建设学习型组织的最重要的手段之一。学习型组织有头脑的领导新型的战略横向的结构强势的文化授权的雇员共享的信息相关链接：网络时代的组织学习网络时代是一个激变的时代。企业要在网络时代更好地生存，就必须具有更强的适应能力，从根本上说就是要有更强的学习能力。更快速地学习：因为网络时代技术进步、知识更新、环境变化和顾客需求变化都更快，企业必须随时随地快速学习，否则就会被市场淘汰；更自主地学习：网络时代知识和信息更为分散、产生和传播的速度更快。企业必须发挥每个人的学习效能，而不能仅仅依靠少数人的知识和技能；更协同地学习：网络时代企业各部门之间、团队成员之间需要更多、更快、更密切的协同。如果部门之间、员工之间缺乏协同学习，就必然因为信息

和知识获取的差异，影响组织效率。更多元化地学习：网络时代知识的来源也更为多元化、碎片化，人人都可以创造知识和传播知识。传统的系统化的、稳定的知识体系正在发生改变，传统的知识获取渠道远远不够，企业必须掌握多渠道全方位的获取知识的

途径和方式。无边界组织无边界组织是指边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的组织结构。，各层级间相互渗透最大限度发挥各自能力，权力分散与信息共享。我们不仅要走向全球化，也要引进有全球背景的高级管理人员。寻找战略联盟，搭建行业平台，参与现有平台，在价值链上寻找突破点。以顾客为中心，

全面服务于顾客；组建多功能团队，分享知识。跨越垂直边界跨越水平边界跨越外部边界跨越地理边界无边界组织的构建（3）互联网下组织创新的大趋势①谷歌：促进协同机制的设计②华为：用流程解决协同问题③海尔：网络协同的非线性管理相关链接：华为的流程观为客户的方便而运营–通过流程构筑客户体验（快速、正确、经济、容易），主干清晰，末端灵活；认清流程的目标比执行流程更重要组织匹配流程用流程解决协同问题股东收益客户满意度售后服务准时交货率作业流程作业和管理质量作业周期员工技能财务维度客户维度内部流程维度学习与成长维度从“死结构”到“活秩序”组织结构将由：等级化演变为扁平化链条化演变为网络化固定化演变为动态化等级化演变为扁平化过去一般的做法是：领导是权力者，他下达命令，员工负责执行，做得好即可得到奖励和晋升；领导是权威者、是魅力者、是梦想者、是道德者。伴随着互联网经济的兴起，去权威化、价值的多元化、知识的丰富化和内外部角色的模糊化，过去的垂直领导和权威领导将被请下神坛，人们将自动自发地进行聚合，社区化组织大行其道，组织结构更加扁平。链条化演变为网络化互联网经济时代，企业的权威、理念和价值主张越来越被质疑和挑战，单一价值的风险也越来越高。众多研发者、生产者、消费者的角色是模糊的、价值是多元的，根本无法灌输单一的价值观，进行统一控制。由于价值链被打碎，重构为价值网，组织结构也会由链条化演变为网络化。固定化演变为动态化在互联网经济模式中，人与人间关系将由命令关系演变为合作关系、将由流程、制度的线性化、固定化演变为并行化、临时化；部门与个人的工作将由命令化演变为自主化；

组织的边界将由固定化演变为模糊化、动态化。二、内在驱动的人力资源选人的新思考用人的新思考育人的新思考问题你们在选人、用人、育人上，碰到的最大问题是什么？思考题：用人机制的创新选人、用人、育人的新思考①

观神识人②

观精识人③

观筋识人④

观骨识人⑤

观气识人⑥

观色识人⑦

观仪识人⑧

观容识人⑨

观言识人如何识人？邪正看眼鼻，真假看嘴唇；功名看气概，富贵看精神；主意看指爪，风波看脚筋；若要看条理，全在语言中。《清史稿·曾国藩传》载：“国藩为人威重，美须髯，目三角有棱。每对客，注视移时不语，见者悚然，退则记其优劣，无或爽者。”曾国藩相术口诀相关链接：用人箴言当识人，识人不必探尽，探尽则多怨；当知人，知人不必言尽，言尽则无友；当责人，责人不必苛尽，苛尽则众远；当敬人，敬人不必卑尽，卑尽则少骨；

当让人，让人不必退尽，退尽则路艰。有境界，能看远；有肚量，能看宽；

有涵养，能自持；有锋芒，能内敛。八卦占卜术阴阳五行术星相术梦释说体液说手相术面相术体型说体态语言

习惯动作

目光种种

作业量表法情境控制法测谎术民意问卷法心理投射法自陈量表法……参考资料：识人方法大全当你心情好的时候，能看到少女的脸；心情坏的时候，能看到巫婆的脸。是少女还是老妪？是小鸭子还是小兔子？有些男人，性格中有女人的特质；有些女人，性格中有男人的特质。测试一下，你是纯正的男人（或女人）吗？凡是第一眼看下图是鸭子的，就是男人特质多一点，凡是第一眼看到是兔子的，就是女人特质多一点。找对的人上车，送错的人下车。1.

选人的新思路相关链接：“找人”的“六脉神剑”提炼为找人的六脉神剑包括：主动、心诚、坚韧、有力、适度的示弱、舍得下重手、点燃梦想。这是六个关键要素。启示：企业选人要注意四个匹配个人——组织价值观匹配个人——岗位能力匹配个人——岗位职业兴趣匹配个人——组织期望值匹配四个匹配①个人——组织价值观匹配上下同欲者胜②个人——岗位能力匹配专业的人做专业的事③个人——岗位职业兴趣匹配用人所长，开心工作④个人——组织期望值匹配实现个人与组织价值（1）个人——组织价值观匹配个人——组织价值观匹配的三种状态：顺从：迫于上级压力，表面上改变自己观点与态度认同：在思想、情感和态度上主动接受组织的影响内化：把新观点、新情感纳入自己的价值体系，彻底形成新的态度感悟如果一个人在过去五年来跳槽超过3次，几乎可以肯定他不是一个好人才。（2）个人——岗位能力匹配清晰界定和描述岗位职责拟定岗位说明书按照部门价值链和岗位价值链分别进行横向和纵向梳理知岗胜任素质模型启用多种知人的方法知人知人善任发现并最大限度地利用员工的优点，把合适的人放在合适的位置匹配（3）个人——岗位职业兴趣匹配如何了解应聘者的知、好、乐①六种人格类型与职业偏好Holland认为人格可分为社会型、企业型、常规型、实际型、调研型和艺术型六种。②爱德华个性偏好量表全量表包括225个题目，主要功能是经由个人对题目的选择而鉴别其在15种心理需求上的倾向，从而了解个人的人格特质。（4）个人——组织期望值匹配知己：知道组织“要”什么知彼：知道人才“要”什么彼此能给什么？是否符合对方的需要？个人能使团队的正能量加强相关链接：任正非干部选拔的十大观点①

坚持从有成功实践经验的人中选拔干部②

机关干部必须到海外去锻炼③

赛马文化，选拔干部要重实绩，竞争择优④

优先从成功团队中选拔干部⑤

要培养起一大群敢于抢滩登陆的勇士⑥

大仗、恶仗、苦仗出干部⑦

以全球化的视野选拔干部⑧

优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选拔干部⑨

用人所长，不求全责备⑩

不拘一格降人才企业用人的原则和要点？让对的人做对的事！2.用人的新思路领导重在用人传统的用人观对被用的人不够尊重，它过分突出了领导者的强势的特殊地位，突出了外在的种种控制，而忽视了追随者的合理需求，忽视了领导者与追随者之间的互动关系，从而使领导活动中的追随者变成了无可奈何的被领导者。对现代领导活动而言，“被”领导是最可怕的。启示企业用人要建设好四个机制——容才用才、目标明确、“用人有疑”和工作找人机制容才用才领导者要容才领导者要容言领导者要容错领导者要容怨目标明确给到的任务、目标、可使用的资源一定要明确。这几个指标不能含糊不清，作为企业方在给高管，或者给管理层、给人才一些高目标的时候，也要想到当环境形势不好的情况下，或者环境恶化的时候，怎样去及时的应对和处理。对目标的实现与否，他的好处和坏处也要提前进行明确或

者是确认。在一个企业组织里面，我们必须要承认和面对的事

情，并不是所有提前制订的目标都会按时，或者是提前实现的。即使是在那些最牛的高增长的企业里面也是如此。用人有疑授权清楚，信任的边界要清晰。老板必须要学会授权，但是授权充分并不是盲目的信任，授权的基础是制度规范要跟上，被授权的人他的权力边界一定非常清晰，授权过程不是哥俩儿好，而是对责任的一种分工和承担。工作找人今天这个时代是工作找人的时代，不再是人找

工作的时代了。还有就是对于真正能干的人，持续

提供有竞争力的薪酬待遇，这已经成为必须和标配。对于有些关键的岗位，还需要设置合伙人制度，以

及必要的一些分红、弃权等等一些分享的机制。问题提供平台还是提供岗位？相关链接：华为用人原则态度决定去留绩效决定奖罚能力决定上下企业育人的原则和要点？让对的人不断提升才能！3.

育人的新思路用人重在培养人领导者营造环境、提供条件，让追随者有更多的

机会去独立面对问题、处理问题，这样才能促使追随

者更快成长。培养人不是把人培养成“被领导者”，

而是培养成积极的追随者，甚至培养成领导者。一方

面，培养人是最好的用人；另一方面，用人也是最好

的培养人。只用不养，或者只养不用，都不能用好人，培养好人。感悟一流公司忙育人二流公司忙招人三流公司忙换人相关链接：波罗的海明珠项目对下属的培养参观“六大会址”的照片参观康德博物馆的照片参观康德博物馆的照片员工与企业一起成长相关链接：柳传志是如何培养杨元庆的？背景：1994年，联想已经成为国内最大的计算机公司，刚刚在香港上市，杨元庆被提为联想电脑总经理。柳传志一方面面临着与创业元老们的博弈，另一方面已经开始物色未来新领军人和接班人，而杨元庆是重点培养和考察对象。柳传志给杨元庆的一封信（节录）当我心中明确了将来作为领导核心的人应该具备的条件以后，我对你要做的事是：1）加强对你的全面了解。你自己也要抓住各个机会和我交流各种想法。不仅是工作上的，应该包括方方面面的。2）加强和你的沟通，使你更了解我的好处和毛病，性格中的弱点，“后脑勺”的一面，这才能产生真正的感情交流。3）互相帮助。但更多的是我用你接受的方式指导你改正缺点，向预定的目标前进。我想从你那里得到的信息：

1）你是不是真有这份心思吃得了苦，受得了委屈，去攀登更高的山峰?2）你自己反思一下，如果向这个目标前进，你到底还缺什么?启示企业育人行之有效的三个方法轮岗（实践历练）教练（高手过招）课程（度身定制）相关链接：美国运通的育人机制领导力发展关键方案–年轻领导层领导力发展关键方案–中高级领导层三、灵活适应的激励机制华为激励机制的启示激励机制的新思路国内企业的新探索探索企业的新经验问题你们在激励机制方面碰到的最大问题是什么？领导激励是一个过程领导激励是一个过程，其中激与励既有联系，又有不同。“激”在行为之前，“励”在行为之后。

“激”主要是激发行为者的动机、动力，让他想干、愿意干、喜欢干、有信心去干；“励”一定在行为之后，“励”是一种信号、一种评价、一种反馈、一种正确行为的强化。领导激励机制的内涵激励机制=保健+激励+约束+制度激励制度与激励艺术的集合领导激励首先要建立和完善激励制度，然后才是运用灵活的富有创造性的激励艺术。激励的效果取决于激励制度和激励艺术二者的集合，重点在于建立和完善激励制度。1.华为激励机制的启示愿景引领的价值观认同全体员工持股的银手铐给创新者最合理的报酬2.

激励机制的新思路（1）分享机制：从职业经理人到事业和合伙人（2）倾斜重点：向成功的贡献者倾斜（3）实施途径：工资、奖金、股权等优化组合（4）薪酬结构：短、中、长有机结合（5）分配时点：过程分配、及时奖励（1）分享机制：从职业经理人到事业和合伙人相关链接：华为的虚拟股份华为引入了一项以中国员工长期激励机制为蓝本的外籍员工持股计划—2013年其TUP方案覆盖了全球68个国家，授予人数达

2184人，同时完成在中国工作的部分外籍员工的授予。华为的成功，许多人归诸于中国政府的支持，实际上，最支持任正非的是15万华为员工。因为任正非用了中国企业中史无前例的奖酬分红制度（虚拟受限股），98.58%的股票，都归员工所有，任正非本人所持有的股票只占了1.42%，造就了华为式管理的向心力。解读“虚拟受限股”“我创建公司时设计了员工持股制度，通过利益分享，团结起员工。那时我还不懂期权制度，更不知道西方在这方面很发达……仅凭自己过去的人生挫折，感悟到要与员工分担责任，分享利益”――任正非《一江春水向东流》这些持有股份的员工不同于公司法上的股东，因为从2001年起，他们持有公司的股份就改为虚拟受限股。简单来说，员工并不是公司直接的股东，但享有分红权和股份增值权。历史地辨证来看，大规模员工持股是华为成功的一种公司治理模式，事实上，除了员工激励，这也是华为的内部融资行为。“虚拟受限股”激励机制建立过程1990年，华为第一次提出内部融资、员工持股的概念。此时并非是国际意义上的员工持股（Esop），主要在于两点：首先，内部持股员工只有分红权，没有公司法上股东所享有的其他权利；其次，员工所持股份在退出公司时价格是按照购股之初的原始价格回购，员工也不享有股东对股票的溢价权。2001年底，在总裁任正非的强力推行下，华为公司实行员工持股改革：新员工不再派发长期不变一元一股的股票，而老员工的股票也逐渐转化为期股，即所谓的“虚拟受限股”。虚拟受限股，是华为投资控股有限公司工会授予员工的一种特殊股票。每年，华为根据员工的工作水平和对公司的贡献，决定其获得的股份数。员工按照

公司当年净资产价格购买虚拟股。拥有虚拟股的员工，可以获得一定比例的

分红，以及虚拟股对应的公司净资产增值部分，但没有所有权、表决权，也

不能转让和出售。在员工离开企业时，股票只能由华为控股工会回购。（2）倾斜重点：向成功的贡献者倾斜相关链接：华为如何向成功的贡献者倾斜任正非明确提出可以将华为的员工分为三类，第一类是普通劳动者，第二类是一般奋斗者，第三类是有成效的奋斗者。要将公司的剩余价值与有成效的奋斗者分享，因为他们才是华为事业的中坚力量。——从“以人为本”到“以奋斗者为本”，企业的组织力量由此脱颖而出！（3）实施途径：工资、奖金、股权等优化组合相关链接：美科技巨头为女员工“冻卵”“女汉子”在职场打拼时暂时不想要孩子，又担心日后生不出怎么办？心高气傲的“白骨精”一心扑事业，错过如意郎君，升级成“齐天大剩”该如何是好？近日，美国科技企业巨头苹果公司和“脸谱网”公司（Facebook）为让女员工排除上述顾虑，安心工作，贴心地推出一项新“福利”：为女员工报销冷冻及储藏卵子的费用，人均最高可达2万美元。据悉，“脸谱网”公司已经开始实施这项新制度，而苹果公司将于明年1月开始实施。（4）薪酬结构：短、中、长有机结合现在不少企业的薪酬结构中，短的部分太短，长

的部分太长，长的比率太高，短的针对性不够强，未

来的结构会变化，依然会有长期的那部分，但那部分

的比例会减少。我们会在长、短期之间增加中期激励，它是一个有限期的中期的激励，这个激励与员工所承

担的岗位责任及未来持续贡献相关联。（5）分配时点：过程分配、及时奖励任正非：我坚决反对年终奖的制度，年终奖制

度是最落后的制度，要强调过程奖，及时奖。比如

应有50%幅度的过程奖在年终前发完，没有发完的，到年终就不发了，不给你了。这样逼各部门及时奖。我们强调项目奖，过程奖、及时奖。3.国内企业的最新探索海尔的“人单合一”海底捞的“感动员工”万科拟推事业合伙人制华为的“向优秀奋斗者倾斜”A海尔的“人单合一”7月28日，由中国企业管理研究会主办的

“2013海尔商业模式创新全球论坛”在青岛举行，论坛以海尔的商业模式创新作为具体的案例，来探讨互联网时代商业模式创新这一全球企业面临的难题。“人单合一”再次引起注意在过去的2012年全国企业管理创新大会上，会议对第十八届国家级企业管理创新成果创造单位进行了表彰，海尔“以自主经营体为基础的人单合一管理”模式在全国451项管理项目中脱颖而出，获得国家级企业管理创新成果奖一等奖第一名。人单合一双赢管理模式的要素人单合一，人就是员工，“单”表面是定单，本质是用户资源。表面是把员工和定单连在一起，但定单的本质是用户，包括用户的

需求、用户的价值。人单合一，也就是把员工和他应该为用户创造

的价值，面对的用户资源“合”在一起。双赢，即员工不是根据上级下达任务完成的多少和好坏拿钱，而是以员工创造的用户价值来体现自己的价值。海尔对管理模式的变革是为了适应互联网时代的要求。传统管理模式与互联网时代管理模式的区别在于前者是以企业为中心制定的，而后者则是以用户为中心来制定，这是两者本质的区别。“人单合一双赢的管理模式”是要做每个人的自驱动机制，以不断自创新。海尔宣布进入“人单合一”2.0模式“人”就是员工，“单”就是用户，“人单合一”就是把员工和用户连到一起。让企业内部和市场连接起来，所以就在内部划分了单位，变成一个个自主经营体。1.0模式海尔宣布进入“人单合一”2.0模式人单合一2.0是要建立一个共创共赢的平台定位：原来企业的定位是以自我为中心，现在企业只是互联网上的一个节点；价值导向：传统企业是以顾客为导向，现在的导向不是顾客，而是用户。顾客和用户有本质的区别，顾客是一次性交易，而用户是不断交互，不断参与，要创造出最佳用户体验。驱动力：“按单聚散人”，传统企业是按人来定单，现在每个人都是创客，都要跟投创业——有风投来投资，要跟着投资，这样大家的利益就绑在一起了。目的：共赢是目的，是各方利益最大化，攸关各方能够持续协同、共享创造的价值。2.0模式相关链接：从“人单合一”到“动态合伙人”张瑞敏：美国大公司曾帮我们做过“选育用留”式人力资源管理：有人来求职，首先筛选够不够资格，第二要培育他，第三要使用他，第四，假如他很好，要留住他。现在，我们颠覆成“动态合伙人制”——员工从从原来的被雇佣者、执行者，变成创业者、合伙人；原来是被动的，现在是主动的。如果干得好，股份可以保

留甚至扩大，如果没有能力再往前推进，就把钱退给你，和股市上买股票一样，

最后达到的目标是：自创业、自组织、自驱动。“世界上最大的问题等于最大的商机”。“自创业”的意思是，员工自己要寻求机会，如果你寻找到了，就可以变成一个自组织；这个自组织又可以自驱动。这个组织没有领导，没有领导谁来驱动？用户。B海底捞的“感动员工”海底捞员工之所以做得好，是因为用心在做；

之所以不累，是因为对工作有激情。而之所以用心，之所以有激情，则是因为自己受到了感动。被同事

的感动，被火热的工作环境感动——而最重要的是

被企业所感动，被领导所感动。正是因为被感动，所以每一个人都积极主动的在工作。“感动员工”应该是对所有管理人员的基本要求。一名管理人员一天感动10名顾客，还不如一天感动5名员工，因为受到感动的五名员工绝对不止感动10名顾客。关爱是感动之源，只有付出我们的关爱，员工才能被感动。C万科拟推事业合伙人制我们要掌握自己的命运我们要形成背靠背的信任我们要做大我们的事业我们来分享我们的成就四个特点希望万科第四个10年之后，可以培养出200个亿万富翁在向多家互联网公司取经一

番后，万科正在进行一系列新十

年的变革，其中在制度层面探讨

事业合伙人制度，拟提升管理层、员工和公司的粘合度，防止“门

口的野蛮人”闯入和公司控制权

的旁落，同时也是万科对自我的

颠覆、进化。经理人进化：向合伙人靠近万科：从职业经理人到事业合伙人希望万科第四个十年之后，可以培养出200个亿万富翁。--郁亮我们要掌握自己的命运我们要形成背靠背的信任我们要做大我们的事业我们来分享我们的成就D华为的“向优秀奋斗者倾斜”向优秀的奋斗者倾斜，给火车头加满油，让千里马跑起来，让奋斗者分享胜利的果实，让惰怠者感受到末位淘汰的压力。4.

探索企业的新经验分享：老板不分享、高管不分担！财富分享权力分享使命分享财富分享事业合伙人“三位一体”，一票否决经营者、员工持股人、单、酬机制……权力分享赋予高管与其名片上所印的岗位相匹配的权力；集权有道、分权有序、授权有章、用权有度。使命分享梦想激励文化建设内部创业……相关链接：中长期激励的理论、工具与设计原则理论背景工具概述设计原则中长期激励的理论背景全

面

激

励

体

系职业或职位发展基本薪酬（短期激励）浮动薪酬（中期激励）股权薪酬（长期激励）特殊待遇法定福利及补充福利保证企业日常经营业务的顺利运转，保障员工的基本需求着眼于年度目标的顺利实行保证员工的工作积极性着眼于企业长远发展，使员工利益与公司利益最大程度一体化现代企业应建立科学、合理的全面激励体系，在保证基本薪酬平稳增长的同时，设计符合公司实