组织与人（文稿）

中国平安保险股份有限公司大连分公司（寿险）PAGE1PAGE1高级管理干部企业文化建设系列讲座组织与人主讲人——包政一、四个命题1．企业的性质2．企业的前途3．工作的活力4．个人的成就二、三个机能1．经济机能2．政治机能3．社会机能三、综述1．企业的性质，是由企业自己决定的是什么，应该是什么。这是企业制定发展战略的依据。简言之，就是企业怎样在社会产业领域中定位。所以企业的性质决定着企业存在的价值和理由，决定着企业由此所确定的各种相关条件是否能保证企业的长治久安。2．企业的前途，即企业的命运，就是企业是否具有外在的适应性和内在的统一性。外在的适应性是指企业在产业社会中是否具有不可替代的经济地位、竞争地位。这决定着企业能否存活。内在的统一性是指企业安排内部组织、分工协作的体系和行为规范，这也同样决定着企业能否管理有效，保证企业利益（利润）的实现，归根结底决定着企业能否存活。3．工作的活力，是指员工的工作积极性的发挥程度。这是由企业的性质与前途所决定的。反过来，员工工作没有活力，企业也势必没有前途。4．个人的成就，即员工在企业中的个人发展空间，个人自我价值的实现程度。如果企业的员工在工作中没有成就感，工作积极性就很难调动，工作活力就无从谈起。所以，企业的性质、企业的前途、工作的活力、个人的成就是组织密切相关的四个因素，构成了一个循环系统（有机整体），任何一个环节发生堵塞，整个系统就会陷入瘫痪状态。企业的定位不正确，即她的经营哲学不对头，就决定了企业的先天不足，存活率势必很低。先天不足，外在的适应性和内在的统一性就缺乏竞争力，前景就不容乐观。在这样的企业中，有头脑的员工（人才）就会清醒地认识到前途渺茫，个人成就难以实现，人心不定，工作活力也就无从谈起，如此下去，企业必死无疑。（环环相套，动一处而发全身。）四、企业的性质——存在的价值和理由1．企业是社会中的一个组织，企业是产业社会中的一个经济组织，是一个具有经济目标的组织。社会性：企业的社会性决定了企业必须有自律能力，企业的所有行为必须是自律行为。企业的健康发展，要依靠内部的力量来约束。（内因是变化的依据，外因是变化的条件。）案例：宝安集团（宝安股——垃圾股）性质（定位）：管理者认为：宝安是宝安县人的宝安，宝安是宝安创始人的宝安。员工认为：宝安是股份化的宝安，是股东的宝安，是社会的宝安。案例：家族企业强调集权，没有姻缘关系的员工无论怎样努力，也难进入高层管理圈。博士、硕士，不如战士。案例：康佳——华侨企业，我为你，你为我，人人为大家，大家为国家案例：TCL——移民文化，为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益案例：长虹——四川绵阳的企业，以会说四川话为骄傲除了上海人，都是乡下人除了北京人，都是外地人除了广州人，都是没钱人（经营观念落后于时代，有狭隘的地方主义特色，有背于社会化的潮流。）中国“明星企业”的实质：企业虚张声势，大造舆论——拉拢勾引政府——强迫银行贷款——管理不善，挥霍无度，占用资金，周转不灵，利润极低骗子高尔夫球市领导中央领导照片银行贷款结论：企业的性质，就是要求企业树立长治久安的理念（经营哲学），这是决定企业一切行为的原则和方针。（改革、发展、稳定——厨师比教师重要）{人大的课程——蒋（僵）宋（松）孔（空）陈（沉）}2．核心价值观：追求特定领域的梦想（领先优势），管理有效的员工队伍，形成共同的利益群体（员工、客户、公司）五．企业（组织）的命运——存活的空间和地位企业的经济机能——利润的实现（效率和效果），支持企业的长治久安1．企业是一个以赢利为目的的公益性组织，企业能否存活，有赖于她的经济利益（利润）能否实现。所以说，企业的经济机能是首要的。{通用电气公司《掌握命运》}2．经济机能的建立：外在的适应性和内在的统一性外在的适应性——经营方式的确立——企业存在的地位和空间内在的统一性——文化的核心——核心价值观（权力、金钱、机会、名誉、地位）怎样创造、由谁创造、怎样分配案例：企业怎样获得在一个特定产业领域（产业价值链）中的地位——鱼网推销员的故事、日本综合商社的故事三满意原则3．外在的适应性——经营方式的确立：主要考虑市场环境以确立企业在同业中的竞争优势，即在整个产业价值链中的地位。案例：麦当劳的经营方式——QSCV（质量、服务、卫生、价值）新世纪发廊（连锁）的经营方式结论：在长期的实践中逐渐形成的行之有效的价值理念、管理运作模式，贯彻到每一个平台中去。整个管理运作系统有IT技术支持，电脑处理，而领导者的主要工作就是去考察每一个平台的运作情况，指导、帮助、约束员工的行为。（有生命力的基因的成功复制）4．企业的竞争的要点和成功的关键——保证企业的永续经营和长久发展（含而不露，非显而易见）民航——安全寿险——真诚营销如求偶电报业的前途可口可乐与百事可乐结论：投入与产出是否成比例，能否产生效益，决定了企业是否有存在的价值和理由核心价值观——企业的政治机能——组织的建立、规则、规范、责权机构1．内在的统一性——在充分地考虑了企业的外在适应性的基础上而组织力量，建立分工协作体系，以实现其经济利益目标。换句话说，成功的企业是基于对市场的充分理解（知道自己的主攻方向，知道要干什么），建立深化的内在结构（为了完成既定目标而组织的有效队伍和管理体系），有效地集中资源，充分地投入，深化核心技术和技能，逐步确立不可替代的竞争地位。决不是投机（宝安集团）2．在成功的关键上投入，在深化的结构上投入（洋务运动以来，华人无世界级的企业）美国零售业的代名词——西尔斯罗森华德按外在的适应性定位，制定可行的经营方式，组织内在的运作模式，执行机构，采取适当的激励措施，依据“进价低，出价低，薄利多销”的零售原则，逐步成长为零售业的佼佼者。1886——1895——1900（1100万）——1910（6000万）——1920（24500万）华为模式3．在解决了组织的定位后，还必须建立组织的运作机制，即谁来指挥，谁听谁的问题。——组织的政治机能核心价值观——组织规则、认同性、存在的理由、有效的协同存在的三个条件：共同的协同目标、普遍的贡献意愿、沟通基础上达成的共识。Maxweb：组织建立以前应先有等级结构条件下的秩序，这种秩序源于权威。组织一开始便处于管理状态下，才称其为组织。组织能否成立，取决于组织的政治机能是否有效。六、工作的活力权威——等级结构条件下的秩序——政治机能1．一个组织的政治机能是否有效，决定着她的工作是否有效。工作的有效性是指工作的效果和工作的效率。效果是指实际结果与与预期结果是否相符效率是指投入产出比由于社会的发展，我们正步入知识经济时代，知识的资本化，使资本的贡献已经不唯一，管理的合法性也逐步由源于资本向源于认同发展，有才能的人对组织的贡献越来越大，资本绝对权威的时代已经一去不复返。2．个人离开组织也要承担很大的风险随着社会化程度的逐渐加深，专业化程度越来越高，个人只有在组织中（社会的分工协作体系中）才能充分发挥其作用，实现其价值。脱离了集体，将无所作为，甚至再也找不到合适的位置。3．管理合法性的两个基础目的的正当性（按责任与贡献的授权）公正与公平性（人不是机器）公正与公平的价值观是在事件的冲突碰撞中得以体现的，即当事人只有在冲突中才能决定是吸取还是放弃。4．怎样调动员工的积极性——知识经济给企业管理带来的难题管理者如何行使权力组织的整体有效性和局部有效性——组织是一个分工协作体系，所以整体有效是基础，只有局部有效是达不成整体目标的。（流程——效果、动作研究、牛——罐头、汽车——零部件泰勒方式）人是有人格的个体、活体5．巴纳德协同理论个体行为—在责任与能力基础上的自律行为（自由意志与自我节制）协同行为—超越个人承担责任的能力，寻求协作协同体系—基于个性活动的“非个性行为体系”（社会因素是正式组织克服个性障碍的内在力量）正式组织的内在矛盾（权威/自治）（独立/从属）（支配/服从）超出个人能力——寻求协作6．整体目标的实现及其程度整体目标是非个性化的、非人格的总体目标的选择基于某种客观真实性（彩电降价：TCL和长虹的销售）必须被共同认可，产生合力（具有微分意味）最低限度的有效性（否则，协同体系瓦解）7．协同行为的能率（Efficiency）能率与个人动机的满足有关能率就是个体的能动性以及实际贡献能率大小与个人动机的满足、以及对协同的信念有关物质利益与社会利益的满足（不满/物质）（不足/社会）创造满足动机的剩余协同过程/交换过程/分配过程结论：个人动机满足，产生个人能率，整体协同达到目标；协同——大目标——满足动机；目标的功利性、创造剩余的能力以及有效性是由组织的生存要求所决定的。组织的核心问题——人的行为问题8．《管理行为》——组织行为学条件（组织目标的实现）与贡献（每个人目标的实现）的均衡——推进职业化改造，发挥个人价值。有效的决策能力，有效的岗位选择9．决策的难点——管理行为的重要性决策的前提条件事实前提（要求穷尽方案、预见结果、比较优劣）价值前提（大家认为公正、合适、有价值——认同过程）有效建立决策的价值前提权力价值工资等的分配努力寻求大家认为公正的规范，以此为依据管理行为（行为规范准则）决定着决策体系（等级结构条件下的秩序）每个管理者能否承担责任，建立价值观体系平台的整合——价值观的整合，把权力赋予有责任感、有才干、有潜质的人10．组织的成长取决于组织的精神境界能否成长（小富则安，没有追求）组织与人的矛盾：组织——人（应该）、人——组织（愿意）管理者的任务，除了关心员工的粮食外，还要提升他们的精神境界（IBM建立之初即以大公司的风范办事）（没有追求的物质利益——空洞没有物质利益的追求——无力）工作与人的矛盾（工作对人的冲突）：人性有弱点，才决定加入组织。无完人可用管理是一盘下不完的棋{工作（成果、责任——累）与娱乐（过程）的区别}结论：每个在职的人应该为企业、他人的最终成果的产生，为他人做好工作做贡献。七、个人的成就为什么要工作——马斯洛的需求理论：生理——安全——社会——自尊——自我实现命令——说明——咨询——参与——授权1．生活的主旋律以工作为中心（半夜看足球）生理要求（挑战性、发展空间、简单使人烦）心理要求社交要求（社会机构化、个人职业化、没工作没朋友）（累不死，气死）经济要求（贪婪、攀比）（工资问题）主观性要求（权力要求）（永远满足不了）权力是最终也是最有力量的激励因素，而组织中的权力有限2．工作的客观性（时间与结果的要求）——员工的成就（一种无法证明的感觉、一种信念）——工作狂工作积极性的调动——工作本身调动积极性人事政策体系——职务分工体系——纵向升迁、横向调动合适的评价（考核评价的过程就是管理的过程）、报酬组织的本意——安排人的工作3．领导的角色各级领导为下属做好工作和成长承担责任领导应该让下属觉得“跟着你有成就感”，在你的领导下他的职位能发挥作用，实现价值领导应该明确下属的角色，让他知道干什么，为什么要干4．关于规则：合理、公正、科学工作的理性要求——与人性弱点斗争目标——制度规范（第一位的）——领导行为——人和工作的矛盾职业生涯规划——未来的成长空间制度范围内的管理——客观性制度性规范形成的程序和方法——公开（形式）、公正（规则）、公平（对话）、公道——共同认定的东西、共同承诺、共同约定弄清哪些职务（岗位）重要，谁是重要的——改革的切入点——承担责任、成果分享（中国人的聪明——塞车问题）个人的利己性——依附组织成功——利他为立身之本（私欲膨胀——利益小集体——忘记大集体——个体户的集中营——一袋土豆）个人的公心——组织的正义得以实现八、不能形成制度和规范的组织部分1．制度：简——繁——简（简便易行）2．小题大作——让员工明白每一条规则的重要性——企业中做人做事的行为道德规范3．规范的制定——让员工感到企业有希望，成长有空间，找到地位、发挥作用、干事来劲、领导提升——成就感——工作狂4．企业经营战略上必须清醒——要么胜利、要么退出（阿拉斯战略——超过对手一点七倍以上）5．企业的生命——访问顾客的次数和质量经营的无计划——累死还是罪人建立规范——承担责任——有益未来6．领导行为——干部的作用政治路线确定以后，干部的问题就成了主要问题，干部起决定作用。用人所长（用奴才不用人才），用事实