任职资格设计课件

任职资格目录一、任职资格管理二、职业发展通道设计三、资格等级标准设计四、资格等级认证五、任职资格管理的应用一、任职资格管理一、任职资格管理薪酬■员工激励的三个基本维度员工激励职业发展氛围文化等软环境条件等硬环境一、任职资格管理管理经典：彼徳原理与管理天花板效应■职业发展的个人需要一、任职资格管理培训开发课程体系讲师队伍教材体系培训评估与反馈培训实施培训需求与计划提供职业生涯发展的学习平台职业化行为评价

任职资格等级制度提供任职资格管理办法任职资格等级进入资深工程师一级工程师任职资格认证评审培训发展任职资格晋升培训发展职业生涯牵引职业生涯规划薪酬管理

薪酬制度薪薪酬变动的依据■职业发展的企业需要一、任职资格管理■职业内部职业发展——任职资格管理体系任职资格体系职业发展通道任职资格标准资格等级认证任职资格体系导入一、任职资格管理问题：中国企业为什么推行任职资格管理？一、任职资格管理■职业内部职业发展——任职资格管理体系比较对象任职资格绩效管理基础岗位族的划分和行为标准考核指标和考核标准关注点侧重于行为，同时关注结果侧重于结果，即任职者的贡献，同时关注行为管理对象任职者在工作中表现出来的行为能力/技能任职者的绩效改进/实际贡献管理过程标准建立/资格评价/培训计划/辅导/检查/反馈结果通道、职级、职等优秀/良好/正常/需改进绩效绩效绩效不佳的原因之一可能是能力需要提升资格认证的参考依据是绩效输出二、职业发展通道设计■举例：HW的五级双通道二、职业发展通道设计■职业发展通道——岗位族岗位族管理族营销族专业族技术族操作族二、职业发展通道设计HW公司岗位类别氛围三个层次，第一层次称为族（共分为5个族），第二层次称为类（共有50个类），第三层次称为子类（共有96个子类）■举例：HW公司岗位族划分管理族营销族专业族技术族操作族五级管理者四级管理者三级管理者销售类产品类营销策划类营销工程类市场财经类公共关系类国际投资商务类计划类流程管理类财经类采购类人力资源类项目管理类销售管理类商务类订单履行类物流管理类秘书类法务类……系统类软件类硬件类’测试类结构类技术支援类特殊技术类专项技术类技术管理类资料类制造类IT类质量管理类装配类调配类物料类检验类设备类技术员类事务类司机类三、资格等级标准设计高层管理者中层管理者基层管理者有经验者初做者■级别定义——管理资格等级三、资格等级标准设计■举例：通用专业/技术资格等级定义级别定义一级（初做者）有限的知识和技能，主要是从事本专业工作所必须的一些基本知识或单一领域的某些知识点，这种知识往往未在工作中实践过；在本专业领域仅有较少的经验，这种经验是不够全面的，不能为独立工作提供支持。在工作中遇到的许多问题是其从未接触和解决过的对整体了解局部，对整个体系各组成部分之间关联不能清晰把握；只能在指导下从事一些单一的、局部的工作；不能完全利用现有的方法/程序解决问题。二级（基层业务主体）具有基础的和必要的知识、技能。这种知识、技能集中于本专业中的一个领域并且已在工作中多次得以实践；能够运用现有的程序和方法解决问题，但这种问题不需要进行分析或仅需要进行不太复杂的分析，工作相对而言是程序化的；在有适当指导情况下，能够完成工作，例行情况下有多次独立运作的经验能够理解本专业领域中发生的改进和提高；工作是在他人的监督下进行的，工作的进度安排亦是给定的；能够发现流程中一般的问题。三、资格等级标准设计■举例：通用专业/技术资格等级定义（续）级别定义三级（业务骨干）具有全面良好知识和技能，在主要领域是精通的，并对相关领域知识有相当了解；能够发现本专业业务流程中存在重大问题，并提出合理有效解决方案；能够预见工作中的问题并能及时解决之；对体系有全面的了解，并能准确把握各组成部分之间的相关性；能够对现有的方法/程序进行优化，并解决复杂问题；可以独立地、熟练地完成大多数的工作任务，并能有效指导他人工作。四级（专家）在本专业领域具有精通、全面的知识和技能，对与相关领域也有相当程度的了解；对专业业务流程有全面深刻理解，能够洞察深层问题并给出相应方案；能缜密分析专业领域施加有效影响，从而推动和实施本专业领域内重大的变革；能够通过改革现有程序/方法解决本专业领域内复杂的、重大的问题；可以指导本专业内的一个子系统有效地运行；能够把握本专业发展趋势，并使本专业发展规划与发展趋势相吻合。五级（高级专家、业务权威）具有博大精深的知识和技能；业务流程的建立者或重大流程变革发起者；调查并解决需要大量的复杂分析问题，解决方法往往需要创造新的程序/技术/方法；可以指导整个体系的有效运作；能够洞悉和准确把握本专业的发展趋势，并提出具有前瞻性的思想。三、资格等级标准设计1、技术/专业任职资格分为5个级别：1级～5级2、管理任职资格分为3个级别3、每个级别分为4等：职业等、普通等、基础等、预备等■资格等级的划分资深专家专家骨干有经验者初做者职业等普通等基础等预备等附、冰山模型价值观

态度自我形象个性/品格内驱力/社会动机表象的潜在的行为知识

技能例：客户满意例：自信例：灵活性例：成就导向素质潜能三、资格等级标准设计意愿、需要与动机工作过程工作绩效薪酬激励/价值分配绩效管理/价值评价知识、经验专业技能投入过程产出绩效产生过程■等级标准的确定——方法分析三、资格等级标准设计■等级标准的确定——方法分析能力行为结果三、资格等级标准设计■等级标准的确定——方法分析能力要素评价的优缺点优点：●简单●

直接●

可比较缺点：●

不确切●

不客观●

无助改进三、资格等级标准设计■等级标准的确定——方法分析结果评价的优缺点优点：●

具体●

客观●

操作性强缺点：●

目标差异●

运气●

短期行为三、资格等级标准设计■等级标准的确定——方法分析行为评价的优点●

实践意义●

衡量改进●

明确问题●

与目标相关三、资格等级标准设计任职资格核心部分——行为评价■等级标准的确定工作行为标准职业化行为要求基本条件要求知识要求考试经验、绩效等要求任职资格标准三、资格等级标准设计■任职资格标准开发的基本步骤业务分析级别角色定义确定标杆人物标杆行为分析提取关键工作要项定义关键工作要项的成功行为通道分类模块要项标准项三、资格等级标准设计■行为标准的三层结构行为标准行为模块1行为模块2行为模块……行为模块n行为要项1行为要项2行为要项……行为要项m标准项1标准项2标准项k成功地完成本职类工作的行为特点或结果n=4~6m=3~5k=2~3第一层第二层第三层三、资格等级标准设计■从行为模块展开的内在逻辑上分解设计■从行为模块的活动范围上分解设计■从行为模块本身的组成部分上分解设计■行为要项的设计方法——归纳总结三、资格等级标准设计■行为标准设计要求行为标准行为内容行为方式行为结果衡量标准做什么？怎么做？输出结果？输出质量？每一条行为标准应该尽可能描述清楚四个方面的内容，即行为内容（做什么）、行为方式（怎么做）、行为结果（输出什么），以及衡量标准（输出结果的质量和形式要求）。三、资格等级标准设计■举例：“任务管理”的行为标准行为模块行为要项行为标准任务管理制定合理的目标与计划（部门目标的制定是依据上级目标及本部门工作现状，体现对上级目标的分解与对本部门工作的牵引；工作计划符合SMART原则并设有监控点）1.根据上级部门的规划或部署，与相关人员共同制定部门工作目标，明确各项工作任务要求和改进方向。2.根据工作的优先顺序分配资源（包括人、财、物、信息等），充分考虑资源成本，以使其得到有效合理的利用。3.与相关人员商讨，面向目标，在公司规定范围内确定执行计划的具体工作方法和活动。4.根据工作任务的具体要求和特点，深入分析工作中易出现事务或问题的环节，并设计相应的监控点及防范措施。组织实施工作计划（按计划要求及本部门资源状况分解工作任务，对下属进行相应的事先指导与工作辅导，协调所需资源、激发员工热情，确保工作任务高效完成）指导和控制工作计划的实施（按工作计划及所做出的承诺及时检查、评估工作进展情况，对下属工作及时进行有效指导，对存在问题及时协调解决）绩效改进（按照本部门工作职责及目前工作任务要求，分析和总结工作中存在的问题，从提高组织效率和工作有效性出发，提出切实可行的改进目标并具体实施，促进工作绩效的不断改进）三、资格等级标准设计■行为标准的设计方法——三个基本条件■是否相互独立/不重叠■是否属于该要项的关键行为■是否可以在具体的工作中找到证据四、资格等级的认证■资格等级认证的基本流程个人申请主管推荐申请审核行为认证技能测试知识考试评审结果反馈颁证＋任职者获得上岗资格后，将参与理性化的资格认证四、资格等级的认证基本资格知识要求行为技能年限、绩效要求被认证者具备相当的工作经验和贡献考试成绩要求被认证者具备相当的专业知识行为具体证明要求被认证者对行为达标情况做出证明■资格等级认证的三个基本环节四、资格等级的认证■资格等级认证——操作实例一、必备知识二、行为标准行为模块行为要项1、基础行为1）设计工具的掌握和使用2）工作规范性2、技术指导/合作/协调1）团队合作2）沟通与协调3）指导与培养3、解决问题1）任务完成（时间、质量、成本）2）资源有效利用4、组织贡献1）对产品市场竞争力/商业成功的影响2）对产品与技术发展方向的影响3）对流程/制度、标准规范建设的贡献某大型制造企业技术类员工资格认证过程四、资格等级的认证资格标准（一级～三级）各级权重资格标准（四级/五级）各级权重一级二级三级四级五级1、基本行为303020101）设计工具的掌握和使用10105102）工作规范性2020152、技术指导/合作/协调2020201、技术指导/合作/协调25301）团队合作10551）团队合作552）沟通与协调1010102）沟通与协调10153）指导与培养553）指导与培养10103、解决问题5040402、解决问题40401）任务完成3030251）任务完成30302）资源有效利用2010152）对业务的影响10104、组织贡献10203、组织贡献25301）对业务的影响5101）产品战略2）对流程、标准规范的贡献5102）业务流程改进3）公司管理制度改进■资格等级认证——操作实例四、资格等级的认证■资格等级认证——操作实例评分含义各单元评价判断标准补充说明5分完全达标且部分超标⊙形成了职业化的做事习惯，过程规范具有一贯性，并融入相应的流程，制度、规范或模板、案例。⊙工作总是能提前或按时完成；⊙任职活动输出超出质量要求，符合规范、到位；⊙由公司/产品开发级关键红事件支撑。行为标杆4分完全达标⊙工作按时保质完成；⊙活动输出完全符合规定要求；⊙除达到了3分的标准之外，有一些关键红事件，荣誉奖记录；或具备来自上下游部门良好的评价和反馈。形成习惯3分基本达标⊙综合考虑管理范围和工作难度，疏于正常情况；⊙从工作的覆盖面，频率来看，平时基本都做了，未出差错；⊙从进度来看，进度把握较好、未出差错；⊙没有好的可圈可点的（突出）表现（关键事件）；⊙虽做得不错，但与期望值有一定差距。所有行为标准项都有一个合格的证据证明，即增经做到过。2分大部分未达标⊙许多方面存在需改进的地方；⊙被动执行，无大的差错；仅仅按照要求完成所负责方面的相关任务；⊙进度要求等方面疏于正常情况，但过程中有一些小的问题，影响不大。大部分行为标准项都可以找到不合格的证据证明。1分基本不达标⊙该关键行为活动出现非创新领域（例行活动）的重大关键黄事件；⊙在职业道德、行为规范方面有重大违规事件差距显著注：1、关键红事件：重大贡献、成果突出；2、关键黄事件：重大工作失误。■认证得分（C）与职等参考换算关系四、资格等级的认证■资格等级认证——操作实例●C≥90：职业等●

90＞C≥80：普通等●

80＞C≥70：基础等●

70＞C≥60：预备等●

C＜60：降级，参加下面一个级别的认证五、任职资格管理的应用■范例：HW公司根据任职资格设计的培训课程培训对象任职资格培训单元与行为内容五级（领导者）任职资格行为模块组织与文化建设干部培养方针管理职业素养与工作态度培训内容企业文化、组织氛围建设领导力。情境领导模式战略管理、决策与执行，资本运作系统思考、政府关系、职业道德四级（管理者）任职资格行为模块目标管理与促进决策组织文化建设组织与流程建设和周边协调干部培养职业素养与工作态度培训内容目标管理、决策技能、危机管理企业文化、组织结构设计变革管理、流程优化、对