人力资源管理课程全集课件

人力资源管理与开发2008年3月9/30东莞张怀老师简介2006中国十大华人培训大师

清华大学客座教授、亚洲商学院签约专家主讲课程：执行力、领导力、中干、TTT及HR系列课程内容一、从人力资源到人力资本二、人力资源管理的地位与价值三、人力资源规划、工作分析、胜任素质与目标选材四、职业生涯规划与人才培育五、绩效管理体系与实务六、员工激励与人才挽留申明版权所有、侵权必究。根据行业惯例案例练习及老师点评问题解答仅供现场分享，不纳入下发材料，请谅解。学习过程中谢绝录音录像。本资料有参考价值、请保留，禁止外传。一、企业财富新概念：

从人力资源到人力资本什么是人力资源？人力资源含义人力资源，又称劳动力资源或劳动力，是指能够推动整个经济和社会发展、具有劳动能力的人口总和。人力资源的最基本方面，包括体力和智力。如果从现实的应用形态来看，则包括体质、智力、知识和技能四个方面。

具有劳动能力的人，不是泛指一切具有一定的脑力和体力的人，而是指能独立参加社会劳动、推动整个经济和社会发展的人。所以，人力资源既包括劳动年龄内具有劳动能力的人口，也包括劳动年龄外参加社会劳动的人口。人口、劳动力和人力资源的关系人力资源的特点

人力资源的主动性、主导性；人力资源是高增值性资源;人力资源是特殊的资本性资源;

人力资源的时效性;人力资源的可再生性。现代人力资本理论西奥多·舒尔茨（TheodoreSchultz）农业经济问题研究推动美国农业生产产量迅猛增加和农业生产率提高的主要原因是人的知识、能力、技能和经验等的提高。1960年在美国经济学会年会上的演讲各国经济现代化的一个组成部分是农田和其他资本的经济重要性在下降，技能和知识的重要性在上升。对人投资带来的收益率超过对其它一切形态资本的投资收益率。实证研究教育投资对美国1929-1957年间的经济增长的贡献比例为33％西奥多·舒尔茨人力资本概念一是人力资本存在于人的身体之内，表现为人的健康、体力、知识、技能、经验和其他精神等，一句话，表现为人的素质；二是从经济发展的角度看，人力资本特别是企业家型的人力资本是稀缺的；三是人力资本是通过投资于教育、健康等而形成的资本，这种投资支出是生产性的；四是人力资本像一切资本一样应当获得回报；五是人力资本对一国经济发展的作用越来越大。现代人力资本理论人力资本的特征特征依附性时效性可变性外在性可投资性产权特征

人力资本只有在劳动过程中才能体现其价值

高层次人力资本的价值量会部分，甚至全部脱离对人的依附

人的生命周期是有限的

人力资本如果不能及时或适度被利用，会随时间流逝而降低

人力资本的价值量永远处在变动之中

人力资本的价值量随着社会的需求力度而沉浮

人力资本的变化不仅影响其自身，还同时影响到其他变量

人力资本具有内部与外部两种效应

只要人具有从事生产、经营及公益事业的本领，就要随时投入

人力资本投资与时代进步密切相关

人力资本的所有者仅限与体现它的人

人力资本所有者通过出让使用权来获取租金收入企业财富新概念人力资源管理与人力资本管理人力资源管理：选、育、用、留人力资本管理：人力资源规划、继任计划、职业发展规划人力资本理论是企业实践的指导意义第一，要重视人力资本的作用与价值。“人”是一种可以开发、也必须开发的“资源”。第二，加大人才培训等人力资本投资力度。

第三，抓紧人力资源规划，及时调整人力资源的不平衡状况。第四，建立起良好的人力资本激励机制。人力资本入股人力资本入股指人力资本所有者以其经过科学计算的贡献、通过科学技术、经营管理等创造的价值作为生产要素，加入生产过程，成为创造财富的主体，形成人力资本产权，从而参与收益分配，达到创造财富者拥有财富，创造价值者实现价值。一分钟精华

二、人力资源管理的地位与作用

企业现代人力资源开发与管理核心职能

企业文化职业生涯规划员工关系薪酬管理绩效管理

培训开发观念转变人力资源规划招募甄选用工制度留选用育职位分析职位价值评估目的核心

先导

动力牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、基于任职资格的职业化行为评价系统、基于KPI指标的考核系统、基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统机制、制度、流程、技术价值评价与价值分配（考核与薪酬）文化管理基于战略的企业人力资源运行系统四大机制六大系统四大支柱一个核心最高境界人力资源开发与管理系统四大支柱制度：科学化、系统化的制度设计，建立理性权威机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率人力资源管理的四大机制牵引机制激励机制竞争淘汰机制约束机制压力拉力控制力推动力人力资源管理的四大机制一、牵引机制:

是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：企业的文化与价值观体系、职位说明书与任职资格标准、KPI指标体系、培训开发体系。人力资源管理的四大机制二、激励机制：

根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：薪酬体系设计、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与授权系统。

人力资源管理的四大机制三、约束机制 所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以KPI指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系。（1）以KPI指标体系为核心的绩效管理体系（2）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系（3）员工基本行为规范

人力资源管理的四大机制四、竞争与淘汰机制 企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。

（1）竞聘上岗制度（2）末位淘汰制度（3）人才退出制度

人力资源开发与管理系统的核心——价值评价、价值分配（考核与薪酬）价值创造价值评价价值分配创造要素的价值定位谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。2：8原则依据战略要求对价值贡献排序基于人才价值本位的价值评价机制与工具以素质模型为核心的潜能评价系统以任职资格为核心的职业化行为评价系统以KPI指标为核心的绩效考核系统以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统分配机制与形式多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习分权的机制与分权手册分享报酬体系的建立两金工程（“金手铐”、“金饭碗”）报酬的内在结构与差异确定富有竞争力的报酬水平核心是组织权力和经济利益分享企业人力资源价值链图人力资源管理的最高境界是文化管理他律管理到自律管理（自我开发与管理）双重契约：通过劳动合同建立企业与员工的劳动契约关系，通过企业文化和价值观的输导建立企业与员工的心理契约.文化使企业与员工达成共识，从而协调企业对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾，使个人与企业同步成长。人力资源部门的角色与责任人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对集团人力资源管理起决策支持作用。角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者。人力资源管理人员的专业化直线管理人员的角色与责任现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订者、人力资源管理氛围的营造者。高层管理者的角色与责任高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。员工自我开发与管理的责任由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作企业人力资源管理责任承担图中国企业人力资源管理的典型问题冗员与人才短缺新老创业者的矛盾／空降部队与地面部队的矛盾超前理念与人力资源推进系统滞后的矛盾理性与人性的矛盾／创业型企业家与职业经理人的矛盾

绩效考核体系的困惑富有竞争力的薪酬体系职业通道狭窄知识型员工的管理经营者的激励与约束职业忠诚与企业忠诚人力资源开发的困惑

一分钟精华三：人力规划、工作分析、素质模型、招聘与面谈技术人力资源规划

人力资源规划人力资源规划的含义1、企业环境变化、组织对人力资源供求也发生变化，因此要规划2、从组织目标出发，根据企业生产技术条件和生产资料，对企业人力资源质量、数量、结构作出合适配合3、满足企业目标，也满足个利益4、人力资源与组织动态适应与协调人力资源规划的三个基本方向：数量、素质、结构人力资源规划制定的四个阶段第一阶段：需求预测1、历史资料2、社会未来人力资源状况3、未来可能劳动生产率4、作规划的组织结构人力资源规划编制的四个阶段第二阶段：人力资源规划编制的目标与政策1、掌握人力资源政策，还必须获得企业高层管理者的支持第三阶段：人力资源规划方案设计1、匹配A根据雇员技能和知识能力，寻求满足工作需求的活动2、匹配B根据工作岗位特点，尽量满足雇员自我发展需求３、要点是雇员参与管理4、裁员退岗修养、技术培训再就业、工作转换第四阶段：人力资源规划的评价工作分析工作分析的基本内容工作分析的内容：1、该项工作具体的内容2、工作责任权限3、工作必要条件4、培训重点5、绩效衡量方法6、工作重要性与报酬标准工作分析关键术语任务：指特定目标，打印一份文件职责：任务要求负担的责任职位：完成任务和职责的数量要求职务：由职责相同的一组职位所组成工作簇：相同或相似职系职业：职业跨组织与职务不同职业生涯：可以理解为一个人的履历。工作分析的六个WWHAT工作内容WHO责任者WHERE工作岗位－－制定工作说明书WHEN工作时间HOW怎样操作WHY为什么要做－－制定工作规范1、工作实践法：应用于对象简单，直观可判断的工作；2、观察法：现场观察－纪录－系统分析，多次观察数据采集观察内容；观察时间；观察位置，可全角度观看不影响操作者。观察法不适用范围工作分析基本方法的运用工作分析基本方法的运用3、面谈法：个别谈话、小组座谈必须准备好详细的结构化（有工作维度）的系统提纲优点：按设计进行，便于控制可追问，直到了解；缺点：工作设计问题者带有主观性，对被访问者有一定不客观性。4、写实法：采取结构问卷调查，方法有两种A、调查表法：明确要获得何种信息；将信息转化为可操作的问题；问题简洁易懂；问卷设计规范化a.由执行工作人填写；b.由他的直接上级填写；工作分析基本方法的运用工作分析基本方法的运用调查表法的优缺点：优点：费用低，节省时间缺点：对被调查者依赖程度过大工作分析基本方法的运用B.工作日志法：按时间顺序纪录工作过程，然后归纳。优点：可靠性强，费用低缺点：适用范围小，适用于工作循环周期短，工作状态稳定的职位。信息量巨大，不适用分析大量工作。目的方法工作说明绩效考核面试工作评价培训方案制定绩效评价系统职业发展规划工作实践法观察法面谈法写实法工作分析方法与工作分析目的的选择矩阵工作分析方法与分析目的的关系小结：选用工作分析方法和工作分析目的的大致关系。工作分析的实施1.工作信息的初步调查2.工作现场观察3.拟定工作调查单：对要了解的信息尽可能的列出工作调查资料整理4.审核概述：传统工作说明书具体描述工作特性和环境特性，工作规范说明完成工作所需人员的特性，现代工作分析有最终两者合一的趋向。工作说明书内容组成：1、工作辨别：名称、编号、所属部门、等级和编写日期2、工作名称标准化3、工作概述。工作说明书的具体编写3、工作执行描述职责：对生产资料、人员、器物等方面的职责技术领域：说明该工作在技术或技能方面属于何领域管理领域：说明该工作在管理方面属于何领域设备运用：列出该工作所用设备工作结果：工作中应达到什么目的，或产品是什么？4、任职资格描述专业和最低学历要求所需技能，需培训的科目和时间年龄和性别要求工作说明书的具体编写所需经验依管理、行政、技术、作业人员不同的能力要求程度个性特点的适应性，如对性格的要求说明该职位的前、后任职条件，指明晋升之路5、体能要求工作姿势，所用身体器官和经历体能消耗，主要对作业工人要详尽列出工作说明书的具体编写胜任素质冰山模型SocialRoleSelf-ImageTraitMotiveSkillKnowledge技能知识社会角色自我认知特质动机

胜任能力是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人能力特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。知识技能自我认知特质社会角色动机胜任能力的定义招聘与面谈技巧甄选程序接见申请人填写申请表测验深入面谈审查背景和资格有关主管决定录用所填资料不合需要印象不佳测验成绩不好第二次印象不佳学历经验不符合体格检查决定不录用身体不适合

辞谢安置初步面谈面试流程对求职者表示欢迎简单介绍公司情况和职位责任了解学历、所受雇记录通过问问题、聆听来评估求职者是否具备这职位的核心才能提供公司有关资料/结束面试

面试前的准备工作

招聘职位及该职位描述的了解面试提纲设计应聘人的情况了解面试环境的要求面试人的要求面试气氛的要求不符合条件的应聘人员的态度

多样的选拔方法

面试

心理测试

模拟工作测试Situation

评估中心Assessmentcentre

证明人笔迹学分析学等等面试考官提问技巧

——提问中应注意的几个问题

在提问时，要清楚你提问的目的事先准备一个提问用的提纲要采用他人能够理解的方式来提问，避免理解困难在听完一个问题的回答后，再提出另一个问题

常见的面试谬误

“”光环效应”第一印象以偏盖全镜像效应先入为主推断家庭背景、嗜好和兴趣只重视学历、资历与经验

面试评估范围

招聘的后续工作

决定是否是一位合适的人选与证明人联系通知面试者为新进员工提供培训试用期等一分钟精华四、人才培育与职业生涯规划新进人员的培训内容□友善的欢迎。□介绍同事及环境

□使新进人员对工作满意

□与新进人员做朋友、安排对应人员辅导

□详细说明公司政策和法规、礼仪、企业文化□培训岗位职责和操作流程

□给予安全训练

□解释给薪计划

□升迁计划说明

□上级和下级及工作协作关系

培训课程三明治体系设计基本素质课程新员工入职培训销售管理系列市场营销系列财务管理系列人力资源系列客户服务系列行政管理系列技术开发系列生产作业管理物流管理系列中、高级经理者培训初级经理人培训决策者与领导者课程管理技能基本技能岗位技能如何开展年度培训计划如何成功推展年度培训计划培训讲师培训内容培训对象培训地点培训时间培训方式内部讲师外部讲师教学技巧培训期望目标内部、外部学员的状况培训什么培训的重点培训的期望目标培训的频率培训与生产培训体系专业知识现有能力状况性格特点场地安排设备准备事先告知训练方法学员的兴趣与人事结合学员状况培训预算上层的支持力度成本意识人均培训费用工资总额培养部属的机会

——岗前培训，交办新任务之前，接手新职位之前，授权前。.事前培训——特别重要的，需要高正确度的，不容许有差错的，以及情况比较复杂的事情。重要任务——部属错误，其它部门错误，或是同行的错误等。重大错误系统——定期，不定期系统化的培养。定期培训第三步：让部属畅所欲言，多发表想法，这样才有机会了解部属的思维，进一步针对不足的，偏差的加以调整

第二步：必须使用开放式问题，例如您的想法为何？您认为何时处理最好？您觉得那件事最重要，为什么？

第一步：

挑选启发部属的机会（事件、情况、环境），特别是与企业经营理念有违背的时机。

培育部属的三个技巧

---启发式启发式——适用于观念、态度、思维能力的开导与调整，可以协助部属建立正确的价值体系，对于企业理念的维持，文化的延续，有较大的影响

寻找机会提出问题

聆听和调整

第三步：让学习者自己操作一次，并观察其动作是否正确，是否依照规范操作，如果有误，或是偏差，应该立即纠正，避免养成不良的习惯。

第二步：由指导者或示范人员亲身操作，第一步：说明

向学习者说明即将学习的事项、重要性、操作要点与步骤。培育部属的三个技巧

---OJT法OJT法——适用于技巧、技术与操作型任务。透过此方法可以协助部属熟练技术，学习新技巧。OJT法的成功要诀在于事前的准备，动作要加以分解标准化，如能编成口诀更佳，另外是一次一个动作，以便学习与观察，善用此方法，可以让部属快速正确学会许多新的技能，对于快速变迁的环境，极具意义。示范

操作，说明第四步：，由学习者自己一边操作一边说明要点，此步骤的目的是确保学习者的想法与动作的一致性，并能掌握所有的要点。边做边说，第五步：

定期检查，正确者予以鼓励，错误要加以纠正。。定期检查培育部属的三个技巧--沙盘推演法1.一是选择主题，挑选需要部属学习的项目。

2.二准备工作，场地、资料、白板、投影机、地图或其它必要物品。

3.三提出课题，例如新厂的建厂计划，新年度的营销策划等，要求阅读资料，研究情况

4.讨论与报告，根据提出的具体情况，深入研究，互相讨论，并提出报告，此时指导者可以发布新的情况或追问，以达到更深刻的培训效果。

5.总结心得，以书面或口头方式提出心得，并根据此次的演练做出总结与改善意见。

培训和沟通团队成员共同参与沙盘推演法——适用于大型、复杂、综合多部门的任务，可以提高部属综合素质与协调能力，此方法在哈佛大学称为案例教学法，企业内运用此方法可以快速提高部属的综合能力，是培养多方面能力人才的良好方式。

培训的四级评估附件人力资源发展与职业生涯规划体系总裁人力资源副总裁营销副总裁财务副总裁薪酬经理培训经理大区经理销售主管销售代表培训主管岗位要求人力资源培养计划基于职涯愿景的职涯管理步骤

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职业选择

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适应性测评

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职业盘点

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SWOT分析（优势、不足、机遇、挑战）

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确定标型靶

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标杆管理

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职业导航

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继任轮岗规则什么要“职业锚”？

何为职业锚？是自我意向的一个习得部分。个人进入早期工作情境后，由习得的实际工作经验所决定，与在经验中自省的动机、需要、价值观才干相符合，达到自我满足和补偿的一种长期稳定的职业定位。职业锚的类型（一）

技术职能能力型的职业锚（二）

管理能力型的职业锚（三）

创造型职业锚（四）

安全型职业锚

(五)自主型职业锚

一分钟精华

五、目标导向绩效管理技术绩效考评的内容·业绩考评：就是对行为的结果进行考评。如任务完成度、工作质量、工作数量等·能力考评：考评其在工作岗位上工作过程中显示出来的能力：经验、知识、技能熟练程度、判断力、理解力、创新能力、改善力、企划力。·态度考评:出勤状况、纪律性、协作性、积极性、责任心绩效考核困难所在很难评估创意的价值很难评估团队工作中的个人价值往往忽略了不可抗力的因素评估方法本身需要不断提高主管害怕评估有负面影响员工总觉得自己没有受到公正的评价和待遇评估过程容易受到外界因素的干扰绩效管理与业绩考核的区别两者之间的区别何在：绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一部分；绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结；绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和经理前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的未来发展，而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性；绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是考核一个手段；绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小；绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴的关系，而绩效考核则使经理与员工站到了对立的两面，距离越来越远，制造紧张的气氛和关系；绩效管理与业绩考核的联系二者的联系是绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分，通过绩效考核可以为企业的绩效管理的改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。

业绩管理的原则业绩计划必须在业绩管理周期的前期制定并达成；业绩管理的评价方向分为：业绩、态度与行为；基本上采用三分法或两分法；对成本中心、利润中心、管理中心采取不同的权重分配；对高层干部建议引入平衡记分卡，每种考核方法都有其优缺点及适用环境与条件；业绩管理本质上是目标管理、民主管理、自我管理与领导艺术、沟通技巧、激励、授权息息相关。衡量目标的工具——QQTC↙数量：产品数量、处理零件的数量、接听电话的数量、约见客户的次数↙质量：如合格的产品数量、做错的百分比、作废的百分比、客户投诉的次数等。↙成本：如支出费用的数额、按照财政预算的百分比、支出超时工作工资的费用数额、现款支付的数额等↙时效性：如符合工作进度表的百分比、在限期内完成工作的次数、按时完成产品数量等四种工作绩效评价工具的主要优缺点工具优点缺点图尺度评价法使用起来较为方便；能为每一位雇员提供一种定量化的绩效评价结果。绩效评价标准可能不够清楚；晕轮效应、居中趋势、偏松倾向和评价者偏见等问题都有可能发生。关键事件法有助于确定雇员的何种绩效“正确”；何种绩效“错误”。确保主管人员对雇员的当前绩效进行评价和指导难于对雇员之间的相对绩效进行评价和排列行为锚定法能够为评价者提供一种“行为锚”。评价结果非常精确。设计较为困难目标管理法有利于评价者和被评价者对工作绩效目标的认同耗费时间绩效考核方案的设计内容内容＝定义绩效考评内容＋选择方法＋确定考评者＋制定考评程序＋明确考评周期1、绩效考评的组织高层管理者参与、督促、监督2、人力资源部工作设计、试用、完善、绩效考评方案宣传方案，培训考评者（对维度和锚定的统一解释）督促、检查、协助直线管理人员实施绩效考绩效管理的组织与实施绩效管理的组织与实施其他非人事职能部门管理者职责：组织本部门考评审核考评结果，对最终结果负责向人事部门反馈员工对考评内容的意见和建议协调本部门考评中出现的问题负责向员工解释考评方案根据考评结果，在职权范围内，作出人事任免决定绩效管理中典型主观错误过宽：原因是怕得罪人，上级有希望全体下级的评价不要太低，以体现自己的领导水平过严：怕领导追究，无视企业现状，没有把中等位置定对趋中：结果大家都是中等，不愿拉开档次，影响人际关系或者考评者对该考评有抵触情绪晕轮效应：一好皆好；魔角效应：一坏皆坏类己效应：种族、老乡、校友、兴趣一样，偏爱心理近因效应；对近期某人事件记牢，一贯的他记不住了小结：解决办法：培训人员，完善考评设计，选择结合的方法。反馈的内容和方式：1、考核周期内工作绩效按维度反馈，防止以偏概全，根据标准，举被考评者实例说明，听取他的解释2、与被考评者分析原因，一起找改进办法和培训计划3、告知奖惩和说明企业人事政策4、表明领导对被考评者的要求和期望，了解其下一考评周期的计划和打算，给予建议、鼓励和帮助。绩效考评的反馈老总对绩效考核结果可以在管理决策五个方面应用：反馈绩效：真实说明员工达到企业希望程度；奖惩、升降、淘汰、动态控制，根据绩效考核结果调整新酬，达到激励效果；有针对性开展企业培训；有针对性指导生涯规划；企业文化再构建、补充（发现问题）绩效考评结果的用处一分钟精华六、薪酬管理、员工激励

与人才挽留人才管理问题症结与解决思路问题症结：缺乏对智力资本及其表现结果的公正酬赏解决思路：科学、合理地评鉴知识型员工的智力资本及其绩效结果智力资本及其表现结果评鉴与酬赏的逻辑关系

激活人力资本知识员工的行为影响

考评

知识、能力技术、智慧等的评价

对知识型员工的绩效表现的考评对知识型员工的报酬

知识型员工的智力资本工作环境激励措施工作机会

为什么（目标）

作什么（KPI）怎么样（标准）

如何应用（结果）HRM薪酬体系主要问题模块繁多激励不足发展后劲缺乏与贡献无关职位无差异薪酬系统设计的基本原则薪酬系统设计的基本原则公平原则竞争原则激励原则合法原则经济原则外部公平内部公平薪资水平领先薪资结构多元个人公平过程公平结果公平团队责任激励个人能力激励薪资价值取向法律法规劳动力价值平均利润合理积累薪酬总额控制企业业绩激励企业制度薪酬管理的良性循环循环合理化的薪酬管理消除员工不满意稳定劳资关系留才知识技能与日俱增生产力日益提高达成组织整体目标组织支付能力足够薪酬的构成薪酬总收入基本工资绩效工资加班工资福利岗位工资其他有薪假期津贴涨幅工资年资保险

完善薪酬体系的基本模型薪酬体系法定福利统一福利专项福利基薪津贴奖金赠予股业绩