管理沟通ppt完整全套教学课件

管理沟通01第1章沟通概述02第2章管理沟通03第3章组织沟通04第4章自我沟通05第5章倾听06第6章面谈07第7章人际冲突处理08第8章压力沟通09第9章危机沟通10第10章非语言沟通11第11章书面沟通12第12章会议沟通13第13章跨文化沟通14第14章未来组织的管理沟通沟通的定义01目录沟通的基本模型02沟通的要素03沟通的方式04第一章沟通概论沟通中的障碍05有效沟通的策略06第一章沟通概论-

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-1.明确沟通的定义；2.正确认识沟通的含义；3.了解沟通的基本过程、方式和要素；4.识别沟通的障碍；5.掌握克服沟通障碍的策略。学习目标第一章沟通概论一起由沟通不畅引起的事故

A公司承担国家粮食中转、储备任务。2017年9月15日上午，储运部储运科机械二班司机孙美珍正在驾驶18号吊车作业，8点半左右，当吊至第三关时，吊车吊臂突然发生倒塌事故。事故发生后，公司保卫部门立即对该事故进行了调查。

14日上午，18号吊车司机朱九妹在作业过程中发现吊车滑轮不好，将该情况报告给当班的机械一班班长孙华兴，孙华兴随即打电话向设备科报修，并将“18号吊车换变幅滑轮”写在机械班“机械交接簿”上。设备科机修工潘卫军接到报修任务后，对该吊车进行修理，当拆下吊车保险片时，又接到科室其他任务，随即中止了修理，并电话通知储运科该吊车修理尚未结束。第二天，机械二班接班作业，班长陈敏红在不明18号吊车报修的情况下，安排司机孙美珍作业，从而造成倒塌事故。引导案例第一章沟通概论在这起事故中，每个环节都存在沟通不畅问题。设备科修理工在中止修理后,未采取有效的安全措施，或加挂警示标志，留下安全隐患。机械一班班长孙华兴，在吊车修理中止后，未发现吊车隐患，现场监管不力；在交班时，未将吊车修理未结束这一信息醒目、清晰、准确地传递，交班不清。机械二班班长陈敏红，在不明18号吊车的情况下，盲目派工，造成事故。吊车司机孙美珍，工前检查不仔细，未及时发现吊车隐患。根据公司规定，“在作业过程中，由于对机械情况不明或调配不当所发生的事故，机械班长应负直接责任”，因而按照接班流程，机械二班班长陈敏红对该起事故负主责；在修理流程、交班流程、作业流程中，如果安全措施到位，排除隐患，该事故完全可以避免，因而修理工潘卫军、机械一班班长孙华兴、吊车司机孙美珍对该起事故负次要责任。

分析这起事故，不难发现，原因有许多，但主要的原因是沟通不畅。其实在日常生活和工作中，由于缺乏沟通或沟通失败而引发的事件屡见不鲜。引导案例第一章沟通概论在宽敞明亮的机舱内，笑容甜美的空姐小李推着餐车缓缓走来，她一边送餐，一边询问：“先生，您是吃米饭还是吃面？”生性爽直的王先生回答：“要米饭。”小李接着问邻座的刘先生：“先生，您要饭还是要面？”刘先生愣了一下，面带愠色大声回答：“要饭！”话音刚落，周围的乘客便哑然失笑：“我们也要饭!”见此情景，小李的脸颊上顿时浮现出羞赧的红晕……这个例子告诉我们，语义理解差异也会导致沟通不畅。导致沟通不畅或失败的因素是多方面的，包括文化差异、语义理解差异和沟通方式差异等。

上述例子也向我们提出了几个值得深思的问题：什么是沟通？沟通的基本过程是怎样的？沟通过程究竟涵盖哪些要素？沟通中会遇到哪些障碍？如何进行有效沟通？这些正是本章将要着重讨论的。引导案例沟通的定义0１-

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-第一章沟通概论——沟通的定义沟通是人们通过语言和非语言方式传递并理解信息、知识的过程，是人们了解他人思想、情感、见解和价值观的一种双向的互动过程。沟通是人和人之间进行信息传递的一个过程。在这个过程中，信息发送者和信息接收者都是沟通的主体，信息发送者同时也是信息源。信息沟通可以语言、文字或其他形式为媒介，沟通的内容除了信息传递外，也包括情感、思想和观点的交流。-

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-沟通不是太难的事，我们不是每天都在进行沟通吗？只有当我想要沟通时，才会有沟通。我告诉他了，所以我已和他沟通了。观点1第一章沟通概论——沟通的定义人们对于沟通的理解和认识多种多样，但大多缺乏对沟通含义的完整认识。例如：观点２观点３第一章沟通概论——沟通的定义持第一种观点者认为，我们天天都与人打交道，这是家常便饭，难在何处？然而，正是因为把沟通看得过于简单而忽视了其复杂性和难度，在处理沟通问题时，容易简单化，不做充分准备，因此沟通失败也就在所难免。持第二种观点者认为，只要我告知对方了，就完成了我的沟通任务，至于对方是否理解我的意思，产生怎样的结果，都与我无关。正是这种观点导致在生活、学习和工作中事与愿违的事情时有发生，与此相关的抱怨随处可闻。殊不知，沟通并非是单向的，而是双向的。只有当听众正确理解了信息的含义，才能实现真正意义上的沟通。持第三种观点者认为，只要我默不作声，就没在沟通。事实上，我们知道，沟通除了语言的，还有非语言的。当一位演讲者站在台上时，他并没有想传递“我感到紧张”这一信息，但观众从他急促地搓着手、眼睛不时地看天花板等紧张的神态中，就能够清晰地获得这一信息。第一章沟通概论——沟通的定义简单地说，沟通应该涵盖以下五个方面：想说的、实际说的、听到的、理解的和反馈的，如图1－1所示。由图1－1可知，A和B分别表示信息发送者和信息接收者，而此处的“说”和“听”具有宽泛的含义，分别指“说、写、做或其他信息传递形式”，以及“听到、看到或接收到的”。事实上，你想说什么与实际说了什么是有差异的。第一章沟通概论——沟通的定义例如，有时人们说自己的表述有些词不达意，就是这种情况。另外，听众听到的与其理解的意思也存在差异，听众会从其自身不同的角度出发去理解所听到的信息，然后做出反馈。这种差异会从其反馈中表现出来。理想的情况是，听众所反馈的其对该信息的理解恰好是你的初衷或你所期望的，但现实往往会不尽如人意。例如，在某高校召开的校长述职大会上，当各位正、副校长发言完毕，进入大会的第二项议题时，主持人以洪亮的声音说道：“我们接下来进入第二项议题，请各位校长下台就座。”话音刚落，会场一片哗然，其中的含义不言自明。这正好说明了“说者无意，听者有心”。因此，沟通并不像我们想象的那样轻而易举，相反，它是一门技巧性很强的学问。我们只有正确认识沟通，不断加强学习和训练，才能真正领略沟通的真谛。0２沟通的基本模型-

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-第一章沟通概论——沟通的基本模型从沟通的定义中我们了解到，沟通过程中涉及沟通主体（发送者和接收者）和沟通客体（信息）的关系。沟通的起始点是信息的发送者，终结点是信息的接收者。当终结点上的接收者做出反馈时，信息的接收者又转变为信息的发送者，最初的起始点上的发送者就成了信息的接收者。沟通就是这样一个轮回反复的过程。第一章沟通概论——沟通的基本模型如图1－2所示，一个完整的沟通过程包括信息源（信息发送者）、编码、渠道、信息接收者、解码、反馈六个环节和一个干扰源（噪声）。-

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-第一章沟通概论——沟通的基本模型（1）信息源。信息产生于信息的发送者，它是由信息发送者经过思考或事先酝酿策划后才进入沟通过程的，是沟通的起始点。（2）编码。将信息以相应的语言、文字、符号、图形或其他形式表达出来的过程就是编码。（3）渠道。随着通信工具的不断发展，信息发送的方式越来越多样化。人们除了通过语言进行面对面的直接交流外，还可以借助电话、传真、电子邮件来发送信息。（4）信息接收者。信息接收者是信息发送的对象，信息接收者不同的接收方式和态度会直接影响其对信息的接收效果。常见的接收方式有：听觉、视觉、触觉以及其他感觉等活动。-

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-第一章沟通概论——沟通的基本模型（5）解码。信息接收者理解所获信息的过程称为解码。信息接收者的文化背景及主观意识对解码过程有显著的影响，这意味着信息发送者所表达的意思并不一定能使信息接收者完全理解。沟通的目的就是要使信息接收者尽可能理解信息发送者真正的意图。信息发送者和接收者采取同一种语言进行沟通，是正确解码的重要基础。（6）反馈。信息接收者对所获信息做出的反应就是反馈。当信息接收者确认信息已收到，并向信息发送者做出反馈，表达自己对所获信息的理解时，沟通过程便形成了一个完整的闭合回路。反馈可以折射出沟通的效果，它可以使信息发送者了解信息是否被接收和正确理解。反馈使人与人之间的沟通成为双向互动的过程。-

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-第一章沟通概论——沟通的基本模型（7）噪声。能够对信息传递过程产生干扰的一切因素都可以称为噪声。噪声对信息传递的干扰会导致信息失真。常见的噪声来自以下几个方面：1）个性差异，如性格、受教育程度、气质等会影响正常沟通。2）价值观、伦理道德观、认知水平的差异会阻碍相互理解。3）健康状态、情绪波动以及交流环境会对沟通产生显著影响。4）身份地位的差异会导致心理落差和沟通距离。5）编码与解码所采用的信息代码差异会直接影响理解与交流。6）信息传递媒介的物理性障碍。7）模棱两可的语言。8）难以辨认的字迹。9）不同的文化背景。-

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-第一章沟通概论——沟通的基本模型在沟通过程中，噪声是一种干扰源，它可能有意或无意地交织，会影响编码或解码的正确性，并导致信息在传送与接收过程中变得模糊和失真，从而影响正常交流与沟通。噪声是妨碍信息沟通的一切因素，它贯穿整个沟通过程。因此，为了确保有效沟通，通常要有意识地避开或弱化噪声源，或者重复传递信息以增加信息强度。应该指出，图1－2描述的沟通过程模型只反映有两个人参与的信息交流过程，它是对实际情况的一种抽象化，是对人际沟通中最简单、最具代表性的一对一沟通过程的描述。在管理过程中，沟通常常发生在组织或团队中，需要借助开会、研讨、报告等形式，沟通模式变得更为复杂，常常表现为一对多或多对多沟通，并且它还涉及组织网络和系统。由于一对一沟通是所有沟通的基础，因此，深入探讨一对一沟通过程模型对于研究管理沟通理论是非常重要的。0３沟通的要素-

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-一、信息发送者第一章沟通概论——沟通的要素信息源于发送者，信息是否可靠、沟通是否有效，与信息发送者的可信度密切相关。一般来讲，影响信息发送者可信度的重要因素有身份地位、良好意愿、专业知识、外表形象及共同的价值观。例如，通过强调自己的头衔、地位或与某个地位更显赫的知名人士联系在一起，可以增强你的可信度；通过向听众表达良好意愿，并指出听众的利益所在，可以使听众对你产生信任与认同感；显示出自己的专业技术背景，或向听众叙述相关的经历，有助于你在听众中树立起专业或权威的形象；注重外表形象设计与展示，或运用诙谐幽默的语言，吸引听众，有助于拉近沟通的距离。应该指出，在沟通的初始阶段就应该注重与听众达成共识，将信息与共同的利益和价值观联系起来，这将大大增强听众对你的信任感，提高你的可信度，从而为有效沟通奠定基础。-

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-二、听众第一章沟通概论——沟通的要素听众即信息接收者。为了确保有效沟通，了解你的听众及其需求是非常重要的。在沟通前应该了解你的听众究竟是哪些人：他们是积极的听众还是被动的听众？是主要听众还是次要听众？另外，还应该了解你的听众的背景材料：他们对于沟通的主题了解多少？他们需要了解哪些新的信息？掌握了这些信息，你就明确了该对听众说些什么，知道在什么情况下可以运用一些专业术语，在什么情况下叙述应该更通俗易懂些。此外，听众对你的信息是否感兴趣？感兴趣的程度又如何？这些也是你把握沟通过程的风向标。如果听众对沟通主题兴趣浓厚，你就不必费心考虑如何去唤起他们的热情与兴趣，可以开门见山、直奔主题。而对于那些对沟通主题兴趣不大的听众，你就应该设法激发他们的热情，征求意见并诱导他们参与讨论，这是激发听众兴趣的有效方法之一。当然，通过强调信息中可能使听众受益的内容，能更有效地提升听众的关注度和热情。-

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-三、目的第一章沟通概论——沟通的要素信息发送者应该明确其信息传递的目的。由于信息传递的目的基于工作目标及相应的行动举措，因此，一旦明确了工作目标和行动举措，就应该确定沟通的目的。例如，某空调制造企业销售部门2019年度的工作目标是继续保持上一年的市场份额，并要求2019年第二季度完成500万台的销售任务。销售部经理针对工作目标向各主管提交了一份市场计划，其目的就是希望主管们能够同意并支持这个计划，同时通过会议和演讲等方式，使各地销售代表了解目前的市场形势、企业的工作目标以及相应的营销策略。-

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-四、信息第一章沟通概论——沟通的要素为了使信息顺畅地传递至听众并使其易于接收，策略性地组织信息模块是至关重要的。从人的生理角度来看，人们因感受新鲜事物而产生的记忆水平与信息的传递过程密切相关。由图1－3可知，在信息传递过程的初始阶段及终止阶段，听众的记忆最深刻。-

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-五、渠道第一章沟通概论——沟通的要素沟通渠道通常指的是沟通媒介。信息都是通过一定的媒介来传播的，一般来说，沟通渠道主要有三种：口头、书面和非语言。随着信息技术的发展，沟通渠道渐趋多样化，出现了电话、传真、电子邮件、电子公告板、电话会议、视频会议等渠道。沟通渠道的多样化给信息传播带来了不可忽视的影响，不同的情况下采取的沟通渠道应该有所不同。一般来说，口头沟通渠道主要用于即时互动性沟通，沟通内容具有一定的伸缩性，无须严格记录，沟通形式活泼，富有感情色彩。书面沟通渠道主要用于要求严谨，需要记录备案的沟通。无论是口头沟通还是书面沟通，都可以作为正式的或非正式的沟通渠道。正式的沟通渠道主要用于涉及法律问题的谈判、合同契约的签订等情形，如合同、标书、意向书、报告以及演讲、新闻发布会等；非正式沟通渠道主要用于获取新信息、互动性较强的情形，如电子邮件、打电话、讨论会和会谈等。-

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-六、环境第一章沟通概论——沟通的要素具体而言，沟通环境包括心理背景、物理背景、社会背景和文化背景。（1）心理背景。心理背景指的是沟通双方在沟通时的情绪和态度，如激动、兴奋、愤怒、热情、冷淡等。（2）物理背景。物理背景指的是沟通发生的场所，如在家里、在办公室、在学校等。（3）社会背景。社会背景指的是沟通双方的社会角色关系，涉及对沟通方式的预期，如果双方对沟通方式与预期相符，就能彼此接纳对方；反之，就无法进行有效沟通。（4）文化背景。文化背景指的是沟通双方所代表的文化。沟通者长期的文化积淀，决定了沟通者较稳定的价值取向、思维模式、心理结构及行为依据。文化背景可以细分为国家的、地区的、行业的、企业的、部门的以及个体的。比如在西方国家，重视和强调个人，其沟通方式也是个体取向的，往往直言不讳，对于组织内部的协商，一般喜欢通过备忘录、布告等正式沟通渠道来表明观点和看法。而在中国等东方国家，人际间的相互接触相当频繁，而且更多采用的是非正式沟通的方式。可见，不同的背景对沟通过程会产生不同的影响。-

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-七、反馈第一章沟通概论——沟通的要素反馈是指给信息发送者的提示，使其了解信息接收者是如何接收并理解信息的，从而使信息发送者根据需要进行调整。在面对面的沟通中，连续不断的反馈是必要的，因为不论对一个人还是对一群人讲话，都不可能完全了解听众在瞬间的反应，如果你不断追踪接收者的反应，就能将你的信息、你的意向，甚至你原先想要达到的目的，都根据所接收到的反馈来加以修正。反馈的形式是多样的，它可以是口头的或书面的、语言的或非语言的、有意的或无意的、直接的或间接的、即刻的或延缓的、内在的或外在的。反馈从本质上讲分为两种：正反馈和负反馈。沟通只有在接收者感知、理解并做出反馈时，才会真正发生。0４沟通的方式-

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-第一章沟通概论——沟通的方式人们会根据不同的沟通目的、听众及沟通内容等选择不同的方式与他人沟通。沟通方式的选择往往取决于两个方面的因素，即信息发送者对内容控制的程度以及听众参与的程度。两者的关系如图1－4所示，图中纵轴代表信息传递者对内容控制的程度，横轴代表听众参与的程度。-

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-第一章沟通概论——沟通的方式一、告知二、推销告知是指听众参与程度低、对内容控制程度高的方式，如传达有关法律、政策方面的信息，做报告，举办讲座等。推销是指有一定的听众参与程度，对内容的控制上带有一定开放性的方式，如推销产品、提供服务、推销自己、提出建议和观点等。-

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-第一章沟通概论——沟通的方式三、征询四、参与征询是指听众参与程度较高，对内容的控制上带有更多开放性的方式，如咨询会、征求意见会、问卷调查、民意测验等。参与是四种沟通方式中听众参与程度最高、控制程度最低的一种方式，如团队的头脑风暴、董事会议等。-

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-很难评定上述各种沟通方式孰优孰劣。沟通方式的选择完全取决于沟通目的、听众和信息内容。有时可以选择单一的方式，有时也可结合运用多种方式进行沟通。如果你希望听众接收你所传递的信息，可以采用告知或推销的沟通方式，此时，你掌握并控制着足够的信息，在沟通过程中主要听你叙述或解释而不需要听其他人的意见。当你希望从听众那里了解和获取信息时，应该运用征询或参与的沟通方式，征询的方式具有一定的合作特征，表现出一定的互动性。参与的方式则具有更明显的合作互动性，如团队头脑风暴式讨论会，此时，你并没有掌握足够的信息，而是希望在沟通过程中听取听众的意见，期待他们参与并提供有关信息。第一章沟通概论——沟通的方式0５沟通中的障碍-

20-人在型特征第一章沟通概论——沟通中的障碍在实际生活或工作中，从信息发送者到信息接收者的沟通过程并非都是畅通无阻的，其结果也并非总是如人所愿。由于上述诸多沟通要素的存在，尤其是各种干扰源的存在，因此沟通过程中会出现各种障碍，导致沟通失败或无法实现沟通目的。信息沟通中的障碍是指导致信息在传递过程中出现噪声、失真或中止的因素。-

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-（1）目的不明。发送者不清楚自己要说些什么，对自己将要传递的信息内容、交流的目的不明确，这是沟通过程中遇到的第一障碍，将导致沟通的其他环节无法正常进行。信息发送者喋喋不休，却不知所云，又怎能使听众驻足聆听呢？因此，发送者在信息交流之前必须明确目的，即“我要通过什么渠道向谁传递什么信息并达到什么目的”。（2）思路不清。无论是口头演讲还是书面报告，都要求思路清晰，条理分明，使人一目了然，心领神会。若发送者口齿不清、语无伦次、闪烁其词或词不达意、文理不通、字迹模糊，都会产生噪声并造成传递失真，使接收者无法了解对方所要传递的真实信息。第一章沟通概论——沟通中的障碍一、源于信息发送者方面的障碍-

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-（3）选择失误。对传送信息的时机把握不准，缺乏审时度势的能力，会大大降低信息交流的价值。若信息沟通渠道选择失误，会导致信息传递受阻，或延误传递的恰当时机；若沟通对象选择错误，无疑会造成“对牛弹琴”或自讨没趣的局面，直接影响信息交流的效果。（4）形式不当。当我们使用语言（书面或口头）和非语言（肢体语言，如手势、表情、体态等）表达同样的信息时，一定要相互协调，否则会使人如“丈二和尚摸不着头脑”。如果我们要传递一些十万火急的信息，不采用电话、传真或互联网等现代化的快速方式，而是通过邮递寄信的途径，那么接收者收到的信息往往会由于时过境迁而成为一纸空文。第一章沟通概论——沟通中的障碍一、源于信息发送者方面的障碍-

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-第一章沟通概论——沟通中的障碍（1）过度加工。接收者在信息交流过程中，有时会按照自己的主观意愿，对信息进行“过滤”和“加工”。如前面提到的空姐小李想询问刘先生的事情与她实际提出的问题是有出入的。刘先生听到的询问话语与其理解也出现了严重的差异，他把选择性的问题——是要吃米饭还是要吃面——理解成带有偏见意味的问话：要饭（乞讨）吗？于是，从刘先生的回答中透出一丝不快。又如，在组织中，由下属向上级所进行的上行沟通中，由于某些下属投其所好，报喜不报忧，因此所传递的信息往往在经过层层“过滤”后或变得支离破碎，或变得完美无缺；由决策层向管理层和执行层所进行的下行沟通中，由于经过逐级领会而“添枝加叶”,因此所传递的信息或被断章取义，或面目全非，从而导致信息的模糊或失真。二、源于信息接收者方面的障碍-

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-第一章沟通概论——沟通中的障碍二、源于信息接收者方面的障碍（2）知觉偏差。信息接收者的个人特征，诸如个性特点、认知水平、价值标准、权力地位、社会阶层、文化修养、智商、情商等将直接影响对信息传递者的正确认识。人们在信息交流或人际沟通中，往往习惯于以自己为准则，对不利于自己的信息要么视而不见，要么熟视无睹，甚至颠倒黑白，以达到防御的目的。（3）心理障碍。信息接收者在人际沟通或信息交流过程中曾经受到过伤害或有过不快的情感体验，造成“一朝被蛇咬，十年怕井绳”的心理定式，对信息传递者心存疑感、怀有戒备，或由于内心恐惧、忐忑不安，就会拒绝接收所传递的信息，甚至抵制参与信息交流。0６有效沟通的策略第一章沟通概论——有效沟通的策略一、使用恰当的沟通节奏面对不同的沟通对象，或面临不同的情境，应该采取不同的沟通节奏，这样方能事半功倍，否则可能造成严重的后果。例如，在一个刚组建的项目团队中，团队成员彼此会小心翼翼，相互独立，若此时采取快速沟通和参与决策的方式，可能会导致失败。一旦一个团队或组织营造了学习的文化氛围，即组建了学习型组织，就可以导入深度会谈、头脑风暴等开放性的沟通方式。第一章沟通概论——有效沟通的策略二、考虑信息接收者的观点和立场有效的沟通者必须具有“同理心”，能够感同身受、换位思考，站在信息接收者的立场、以接收者的观点和视野来考虑问题。若信息接收者拒绝其观点与意见，那么信息发送者必须耐心、持续地做工作来改变信息接收者的想法，信息发送者甚至可以反思：我自己的观点是否正确？第一章沟通概论——有效沟通的策略三、充分利用反馈机制在沟通时要避免出现“只有传递而没有反馈”的状况。一个完整的沟通过程必须包括信息接收者对信息做出反应，只有确认接收者接收并理解了信息发送者所发送的信息，沟通才算完整、完成。要检验沟通是否达到目标，信息发送者只有通过获得信息接收者的反馈才能确定，可采用提问、倾听、观察、感受等方式。第一章沟通概论——有效沟通的策略四、以行动强化语言中国人历来倡导“言行一致”。用语言说明意图仅仅是沟通的开始，只有将语言转化为行动，才能真正提高沟通的效果，达到沟通的目的。如果说的是一套，做的又是一套，言行不一致，这种所谓的沟通的结果是可怕的。在企业中，传达政策、命令、规范之前，管理者最好先确定自己能否身体力行。唯有如此，管理沟通才能真正踏上交流的坦途，在企业内部营造一种良好的相互信任的文化氛围，并使企业的愿景、价值观、使命、战略目标付诸实施。ISO9000标准中有这样一句话：“说你能做的，做你所说的”，说的正是这个道理。第一章沟通概论——有效沟通的策略五、避免一味说教有效沟通是彼此之间的人际交往与心灵交流。仅仅试图用说教的方式与人交往就违背了这个原则。当信息发送者一味地全面传达其信息时，很难对信息接收者的感受、反馈做出反应。信息发送者越投入，越专注于自己要表达的意思，越会忽略信息接收者暗示的动作或情绪、情感方面的反应，其结果必然引发信息接收者对其产生反感，进而产生抵触情绪。-

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-本章着重论述了沟通的基本方面，包括沟通的定义、要素和模型，以及沟通的方式等。虽然本章较全面地介绍了有效沟通的基本原理，但是应该指出，沟通并非易事，没有一种捷径能够使你很快成为一名出色的沟通者。倘若你想成为一名成功的沟通者，不仅需要了解沟通的基本原理和方法，更应积极地参与沟通实践。首先，应该认识到沟通是双向的。因此，为了使沟通顺畅，给予反馈和获得反馈都是至关重要的。其次，必须明确沟通的目的，即你想传递什么信息，如何传递，同时还应该了解听众是谁，他们对你和你的观点的接受程度如何，会做出何种反应。最后，必须清晰地认识到沟通过程中会遭遇各种障碍，在思想上给予高度重视，并采用积极的方法加以克服。沟通的复杂性决定了沟通的难度，因此在沟通中我们总会遇到这样或那样的障碍。但是，只要我们保持积极主动的沟通意识，勇于实践，一定能够不断提升自己的沟通技巧。第一章沟通概论本章小结感谢!管理沟通现代管理者的沟通01目录管理沟通的定义02管理与沟通的关系03管理沟通的作用04第二章管理沟通影响管理沟通的主要因素05有效管理沟通的策略06第二章管理沟通-

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-1.了解管理沟通的定义和内容；2.明确管理职能与沟通的关系；3.识别管理者的沟通角色；4.确定管理沟通的作用；5.识别影响管理沟通的因素；6.掌握有效管理沟通的策略。学习目标德国最愚蠢的银行

2008年9月15日上午10：00，拥有158年历史的美国第四大投资银行——雷曼兄弟公司向法院申请破产保护，消息转瞬间通过电视、广播和网络传遍地球的各个角落。令人匪夷所思的是，在如此明朗的情况下，10：10，德国国家发展银行居然按照外汇掉期协议，通过计算机自动付款系统，向雷曼兄弟公司即将冻结的银行账户转入了3亿欧元。毫无疑问，3亿欧元将有去无回。

转账风波曝光后，德国社会各界大为震惊，舆论哗然，普遍认为，这笔损失本不应该发生，因为此前一天，有关雷曼兄弟公司破产的消息已经满天飞，德国国家发展银行应该知道交易存在巨大的风险，并事先做好防范措施才对。德国销量最大的《图片报》，在9月18日头版的标题中，指责德国国家发展银行是迄今“德国最愚蠢的银行”。此事惊动了德国财政部，财政部长佩尔·施泰因布吕克发誓，一定要查个水落石出并严厉惩罚相关责任人。法律事务所的调查员先后询问了德国国家发展银行各个部门的数十名职员。几天后，调查员向国会和财政部递交了一份调查报告，调查报告并不复杂深奥，只是一一记载了被询问人员在这10分钟忙了些什么。然而，答案就在这里面。看看他们忙了些什么？引导案例第二章管理沟通

“德国最愚蠢的银行”调查结果：首席执行官乌尔里奇·施罗德：我知道今天要按照协议的约定转账，至于是否撤销这笔巨额交易，应该让董事会开会讨论决定。董事长保卢斯：我们还没有得到风险评估报告，无法及时做出正确的决策。董事会秘书史里芬：我打电话给国际业务部催要风险评估报告，可那里总是占线，我想还是隔一会儿再打吧。国际业务部经理克鲁克：星期五晚上准备带上全家人去听音乐会，我得提前打电话预订门票。国际业务部副经理伊梅尔曼：忙于其他事情，没有时间去关心雷曼兄弟公司的消息。负责处理与雷曼兄弟公司业务的高级经理希特霍芬：我让文员上网浏览新闻，一旦有雷曼兄弟公司的消息就立即报告，现在我要去休息室喝杯咖啡了。文员施特鲁克：10：03，我在网上看到了雷曼兄弟公司向法院申请破产保护的新闻，马上就跑到希特霍芬的办公室，可是他不在，我就写了张便条放在办公桌上，他回来后会看的。引导案例第二章管理沟通

结算部经理德尔布吕克：今天是协议规定的交易日子，我没有接到停止交易的指令，那就按照原计划转账吧。结算部自动付款系统操作员曼斯坦因：德尔布吕克让我执行转账操作，我什么也没问就做了。信贷部经理莫德尔：我在走廊里碰到了施特鲁克，他告诉我雷曼兄弟公司的破产消息，但是我相信希特霍芬和其他职员的专业素养，一定不会犯低级错误，因此也没必要提醒他们。公关部经理贝克：雷曼兄弟公司破产已发生，我想跟乌尔里奇·施罗德谈谈这件事，但上午要会见几个克罗地亚客人，等下午再找他也不迟，反正不差这几小时。德国财政部长施泰因布吕克出席银行监管董事会会议后感叹：“我一辈子都没经历过这样的事。”演绎一场悲剧，短短10分钟就已足够。在这家银行，上到董事长，下到操作员，没有一个人是愚蠢的。可悲的是，几乎在同一时间，每个人都开了点小差，每个人都没有同其他人进行有效沟通，核实并确认自己的信息和行为，结果就创造出了“德国最愚蠢的银行”。引导案例第二章管理沟通

通过这个案例，可以看出员工都有“大事化小，小事化了”之心，希望尽可能地掩盖自己的过失。然而，这样的掩盖最终造成的后果就是：未能在问题发生的初期，引起管理层的重视，使偏差越来越大，最终给企业造成不可估量的损失。这体现了企业管理沟通的重要性。企业的各种经营管理活动都必须借助沟通得以展开，企业应关注与员工的管理沟通，即员工在什么情况下，会准确向管理者报告“情况有多糟”，这样才能有助于企业的发展。生活中处处需要沟通，组织中也不例外。一个企业为了实现组织目标，企业的各种经营管理活动必须借助管理沟通开展。那么如何理解管理沟通？管理与沟通究竟是什么样的关系？管理者应如何提高管理沟通技能？这些正是本章所要讨论的。引导案例第二章管理沟通现代管理者的沟通0１-

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-如果你查阅大量管理教材以了解有关管理工作的本质，很多教材（不过不是绝大部分）会提及管理者把他们的时间用来从事计划、组织、人员配备、指挥、协调、报告和控制。这些管理活动，就像简·汉纳韦（JaneHannaway）在其关于工作中的管理者的研究中所发现的“事实上并不能描述管理者实际从事的事情”，充其量它们也只是描述了管理者不断试图实现的一些不明确的目标而已。现实世界远不止那么简单。绝大多数管理者所工作的真实世界是一个“混乱、忙碌且持续进行的活动流”。第二章管理沟通——现代管理者的沟通一、管理者整天在做些什么-

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-一、管理者整天在做些什么管理者持续不断地工作。事实上，每一项有关工作中管理者的研究都发现，他们“频繁地在工作与工作间转换，改变关注焦点以对新出现的问题做出反应，同时，他们还从事大量的短期工作任务”。麦吉尔大学（McGillUniversity）哈维·明茨伯格（HarveyMintzberg）教授通过观察首席执行官的工作以了解他们在做些什么，以及如何分配时间。例如，他发现首席执行官平均每天有36次书面的和16次口头的交流，并且几乎每次都是处理不同的问题。绝大多数这样的活动都很短暂，持续时间不到9分钟。第二章管理沟通——现代管理者的沟通-

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哈佛商学院教授约翰·科特（JohnKotter）花了5年的时间对许多成功的总经理进行研究，发现他们大部分时间都是同他人在一起，包括下属、上司及众多组织外部人员。科特的研究中表明每位管理者只有25%的时间独自工作，这些时间的大部分是在家、机场或是上下班的路上。几乎所有的管理者超出70%的工作时间是与他人在一起，一些甚至达到90%。

科特还发现，管理者与其他人讨论的话题范围极其广泛，而且花在那些不重要的问题和重要的商业问题上的时间一样多。他的研究还显示，管理者很少在这些谈话中做出“重大决策”，很少下达传统意义上的命令。他们经常会对其他人的倡议做出反应，花大量的时间在计划外的、没有在日程的活动上。科特发现，管理者把他们绝大部分时间用在与他人简短的、不连贯的谈话上。“讨论一个单独的问题的时间很少超过10分钟”，他注意到，“对一位总经理来说，在5分钟的谈话中涉及10个不相关的话题一点儿也不意外”。最近，李·斯普劳尔（LeeSproull）的管理者研究也显示了相同的模式。在一天当中，管理者参与了58个不同的活动，平均每个活动的持续时间只有9分钟。一、管理者整天在做些什么第二章管理沟通——现代管理者的沟通-

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受到打扰也是工作本质的一部分。罗斯玛丽·斯图尔特（RosemaryStewart）在对管理者进行的为期4周的研究中发现，他们只有9次可以持续工作半小时而不被打扰。实际上，管理者留给自己极少的时间。与管理教材所描述的情形不同，他们很少独自拟订计划或为做出重大决策而独自苦思冥想。相反，他们花费绝大部分时间与人沟通——不论是组织内还是组织外。例如包括走廊上的非正式沟通、电话交流、一对一会议和大型会议，管理者有2/3的时间与他人在一起。正如明茨伯格所指出的：“与其他员工不同，管理者不能丢下电话或离开会议而回去工作。恰恰相反，这些交流就是他的工作。”

管理的互动本质意味着绝大多数管理工作均是会话式的。当管理者在工作时，他们就是在交谈和倾听。对管理工作本质的研究表明管理者2/3~3/4的时间用于语言交流活动。这些活动，根据艾克尔斯和诺里亚的说法，是管理者收集信息、通晓一切、识别问题、达成共识、制订计划、开展工作、下达命令、维护权威、发展关系和传播非正式信息的一种手段。简言之，它们就是管理者日常工作的全部。“通过其他形式的交谈，例如演讲和陈述，”艾克尔斯和诺里亚写道：“管理者明确他们工作的意义和重要性，同时也让其他人知道组织是什么、组织现在的地位如何以及组织的实力如何。”一、管理者整天在做些什么第二章管理沟通——现代管理者的沟通-

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-二、现代管理者工作的主要特征

（一）时间是零碎的

自古以来，管理者就发现他们从来不可能有足够的时间来完成需要完成的工作，而20世纪末的几年间出现了一种现象：领导者角色所需要的时间在不断增加，而一天的时间却仍然不变。增加工作时间是对这种需求的一种回应，但是管理者很快发现一天只有24小时，用更多的时间来工作并不能增加收益。根据一位研究人员的观点:“由于管理者责任重大，因而无法进行有效授权。结果，他们被迫过度工作，不得不草率地完成许多面上的任务。简洁、零碎及口头沟通乃是他们工作的特征所在。”第二章管理沟通——现代管理者的沟通-

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-二、现代管理者工作的主要特征

（二）价值观之间的竞争及各种角色之间关系紧张

管理者显然不能使每个人都感到满意。员工希望有更多的时间来完成工作；顾客希望快捷地获得高质量的产品和服务；主管希望拥有更多的资金购买设备、培训员工、开发产品；股东希望投资收益最大化。管理者被夹在中间，不可能每个人都得到他们最想要的东西，管理者通常只能依据需求的紧迫性和问题的邻近性来做出决策。第二章管理沟通——现代管理者的沟通-

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-二、现代管理者工作的主要特征

（三）工作超负荷

最近几年，北美许多的企业通过重组变得更高效、反应更迅速，也更具竞争力。这些重组在很大程度上意味着下放管理程序，同时大规模地精简中层管理。许多在这样的裁员中幸存下来的管理者发现，他们的直接下属猛增为之前的两倍。古典管理理论建议一名管理者有效指挥的直接下属最多为7人。但今天，快速发展的信息技术和十分高效的远程通信系统使许多管理者的直接下属达到20人或30人。第二章管理沟通——现代管理者的沟通-

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-二、现代管理者工作的主要特征

（四）高效是一种核心技能

随着管理者所拥有的时间比他们实际需要的少，时间被零碎地分散到工作日内不断增加的更小工作单元，从职场延伸到公司外，甚至是管理者的休假场所，以及随着在精简的扁平化组织中管理者需要承担更多的责任，高效已经成为21世纪的一项重要管理技能。第二章管理沟通——现代管理者的沟通三、21世纪管理者应该具备的管理技能

（一）技术技能

技术技能的价值在管理的初级层面体现得较明显，但在管理的较高层面其价值就不是那么凸显。组织会根据人们的技术特长来进行员工招募：你能否对某栋商务办公楼的市场价值进行评估？你能否计算一系列净现值？你是否可以熟练使用C++或SAP/R3软件？然而，这些技术不断变化，并且可能很快过时。那些使你被公司录用的技能未必能确保你获得晋升。第二章管理沟通——现代管理者的沟通三、21世纪管理者应该具备的管理技能

（二）人际关系技能

人际关系技能在整个管理职业生涯中都很有用，甚至可能有助于你的进步和晋升。这些能够帮助你建立关系的技能乃是管理沟通的核心所在：读、说、倾听，以及随着工作转换和工作增加，思考你如何去帮助他人以及他人如何帮助你。第二章管理沟通——现代管理者的沟通三、21世纪管理者应该具备的管理技能

（三）概念技能

概念技能对于管理的初级层面的作用甚小，但对于组织的高级管理层面，其作用却非同小可，它们使你透过当前琐碎的工作拥有大局观。希望成为企业中最高管理层的成功管理者必须在较早时候就开始培养自己的大局观及前瞻性思维的能力。然而，假如你仍未建立起能够帮助你晋升的人脉网络，那么你可能就不会有足够的机会使用概念技能。第二章管理沟通——现代管理者的沟通-

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-（一）一对一交谈管理者发现，大量信息是通过口头传递，通常是在办公室、大厅、会议室、自助餐厅、休息室、运动场所、停车场以及其他场合的面对面会谈中获得的。大量的信息在高度非正式情形下交流、确认、证实及来回传递。（二）电话交流现在的管理者花费惊人的时间来打电话。但奇怪的是，每个电话持续的时间在缩短，而每天打电话的次数却在增加。随着手机的普及和卫星电话服务的实现，没有人会长时间与办公室外失去联系。现在，关闭手机的决定被认为是对工作—生活平衡的一种考虑。第二章管理沟通——现代管理者的沟通四、管理中的沟通-

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-（三）远程电视会议视频会议在时区和文化之间架起桥梁，使与不同国家或全世界的员工、同事、顾客和商业伙伴交谈变成一件简单又便捷的事情。卡里尔公司（CarrierCorporation）是一家空调制造商，现在它是使用桌面视频会议来管理从员工会议到技术培训一切事务的典型企业。其康涅狄格州法明顿总部的工程师可以与千里之外的分公司服务部经理建立联系，解释新产品开发、演示维修技术以及提高一流员工的技术。他们之间的交流是非正式的和会话式的，与两个人同在一个屋子里进行交流有很大不同。第二章管理沟通——现代管理者的沟通四、管理中的沟通-

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-（四）面对小群体做演讲管理者经常出于这样或那样的原因，需要对3~8名成员组成的群体做正式和非正式的演讲:传递高层管理者给予的信息；审核项目进程；解释从工作日程到组织目标的一切改变。这样的演讲有时会采用投影或书面大纲的形式，但基本上以口头表达为主，很大程度上保留了一对一的会话式特征。第二章管理沟通——现代管理者的沟通四、管理中的沟通-

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-（五）面对大众的公众演讲大多数管理者必须定期向数十人或数百人的听众做演讲。这样的演讲在形式上通常更为正式，经常采用PPT或Corel这些可以从文本文件、图表、照片甚至录像中的视频剪辑来传递信息的软件作为支持。尽管有更正式的环境和精密的视听系统，但是这些演讲仍是由一名管理者对他人进行的口头沟通，即由管理者构思、表达、传递信息给观众。第二章管理沟通——现代管理者的沟通四、管理中的沟通管理沟通的定义0２-

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管理沟通是指为实现组织目标而进行的组织内部和组织外部的知识、信息传递和交流活动。

可以看到，管理沟通不同于一般意义上的沟通。换言之，管理沟通是围绕企业经营目标而进行的信息、知识传递和理解的过程，是实现管理目的的媒介，也是企业有效运作的润滑剂。

从本质上讲，管理沟通涵盖组织沟通的方方面面，包括组织内部沟通和组织外部沟通。由于组织目标最终是靠人来实现的，因此，组织中的人际沟通是管理沟通的基础。第二章管理沟通——管理沟通的定义-

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由此可见，管理沟通可以宽泛地包括组织环境下的个体沟通、人际沟通和组织沟通三个方面的内容。个体沟通强调培养自我沟通、战胜自我的能力；人际沟通强调掌握人与人之间沟通的技巧，其中包括倾听技巧、非语言沟通技巧、冲突处理技巧、口头沟通技巧、书面沟通技巧、压力沟通技巧等；组织沟通则是自我沟通能力和人际沟通技能在组织特定沟通形式中的综合体现，这些特定沟通形式包括纵向沟通、横向沟通、群体和团队沟通、会议沟通、面谈以及危机沟通等。第二章管理沟通——管理沟通的定义管理与沟通的关系0３（一）计划计划就是设置目标，并确定由起始点到达预期目标的最佳路径的过程。这个过程包含一系列决策，即确定任务，在各种方案中选择未来的行动路径，并确定如何配置现有的资源，如员工、资金、设备、渠道或时间等。计划是企业有效运作的基础，有效的计划不仅指计划本身，而且包括如何使组织成员充分了解计划，明确组织目标，理解行动方案，否则实施计划、实现目标都无从谈起，完美的计划也只能成为一纸空文。显然，为了完成计划，实现预设目标，必须依靠有效的管理沟通活动，尤其是与下属的沟通。因此，就计划职能而言，其中所发生的管理沟通基本上包括：制订计划之前向下属搜集意见和想法，以及计划制订之后向员工传达和布置任务。从现代管理的观点来看，上司必须不断对下属授权，让下属更多地参与目标实施的过程和方案的选择。唯有如此，才能增进组织成员上下级间的相互信任，彼此精诚合作，携手努力，实现组织目标，这里，授权、参与都可以从提高沟通效率的角度增大实现目标的机会。从一定意义上讲，沟通就是组织的生命线，它传递着组织的发展方向、期望、过程和目标。第二章管理沟通——管理与沟通的关系一、管理职能与沟通（二）组织管理者为实现目标而进行资源配置，设立一个正式的权责分明的职位结构或职务结构，这是组织的主要职能。换言之，组织工作就是精心策划组织内部的角色结构，并将每一个角色分配给每一位能够胜任的成员。具体来说，在进行组织工作时，管理者设定职位框架，并从权利、责任和要求等方面描述其中每个角色，同时根据人员特点，进行人员与工作匹配，使人员结成一定的工作关系。因此，组织的过程就是全面调动和充分利用人力资源的过程。好的组织工作可以确保人们在完成工作的过程中相互配合并协调一致，能够更有效、更顺利地完成工作。好的组织工作同时也为领导和激励工作设置了一个宽阔的平台，扫清了结构上的障碍。组织是一个系统，组织中任何一个部分的变化都会对整个系统产生连带的影响。组织成员之间的协调互动过程本质上就是沟通过程。显然，管理沟通又一次为人员与工作的协调一致提供了“润滑剂”。事实上，组织中的成员之间不可能不进行沟通，即使是沉默，也会传达出一种态度。第二章管理沟通——管理与沟通的关系一、管理职能与沟通（三）领导管理者通过自身的行为对员工施加影响，使其为实现组织目标而努力工作，这是作为领导者的重要职能。作为管理者既要有权威，又要有对事物发展的前瞻性眼光，同时还要具备一定的感召力。作为领导者，应能引导其追随者同步前进，正确领悟上级管理者的意图或提出的目标，并千方百计努力完成任务。越来越多的研究和实践表明，建立在职位基础上的权威对追随者行为所施加的影响极为有限，因敬畏而带来的顺从是被动的，现代人更愿意追随那些能够满足大家需要、实现共同愿景的领导者。因此，管理者必须借助管理沟通来展示自身的人格魅力、知识才华和远见卓识，淡化地位与权威的作用，唯有如此，才能赢得追随与支持。许多事实表明，卓越的领导者同时必定是出色的管理沟通者。第二章管理沟通——管理与沟通的关系一、管理职能与沟通（四）控制评估并纠正员工行为，并促成计划完成的各种活动，是控制的基本职能。控制是否有效与计划实施的成败密切相关。为了使员工的行为符合计划实施的规范要求，就要对管理加以有效控制，也就是不断地防错、查错与纠错。要根据计划设定规范，定期开展绩效评估，及时发现、纠正并消除偏差，保证行动的方向与质量，最终完成计划。从实质上讲，控制就是不断获得反馈，并根据反馈制定对策，确保计划得以实现的过程。毫无疑问，这个过程也有赖于管理沟通的正常开展。没有有效沟通提供的准确信息，就无法进行有效的监控和及时的纠错，从而导致不能如期实现预定的目标。第二章管理沟通——管理与沟通的关系一、管理职能与沟通从表2－1中不难看出，计划提出了管理者追求的目标；组织提供了完成这些目标的机构设置、人员配备与各自的责任；领导提供了激励员工的氛围，包括员工的自我激励与互动激励；控制对实现目标的进程进行精心评估与校正干预。显然，上述四项职能的执行都与管理沟通密切相关。而且，由于计划、组织、领导和控制等职能是互相关联的，因此四项职能的相互衔接和相互协调也离不开管理沟通。正如著名管理大师彼得·德鲁克所指出的：沟通是管理的一项基本职能。他强调了沟通在所有管理职能中的中心位置。第二章管理沟通——管理与沟通的关系一、管理职能与沟通-

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-一个组织或其中一个部门的负责人就是不同层面的管理者。管理的职能比较简要地概括了管理工作的职责，但还不足以全面反映管理工作的具体内容和工作特点。当代管理学界著名大师拿利·明茨伯格从管理者扮演的角色入手，考察了各项管理工作。他认为，管理者扮演了10种类型的管理角色，管理者在扮演不同管理角色时应该意识的准则，每种角色对如何进行管理沟通都提出了相应的要求，如表2－2所示。二、管理者的沟通角色第二章管理沟通——管理与沟通的关系第二章管理沟通——管理与沟通的关系二、管理者的沟通角色-

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-上述10种管理者角色可以分为三大类，即人际关系角色（挂名首脑、领导者、联络者）、信息传播角色（监听者、传播者、发言人）和决策制定角色（企业家、危机驾驭者、资源配置者和谈判者）。这些角色各有特色，但又密切关联。由此可见，管理者无论履行什么管理职能，或扮演什么管理者角色，都离不开管理沟通。为了提升管理效率，管理者必须不断地与公司内外的人员如上司、下属、政府官员、供应商、经销商、顾客等进行有效的沟通。二、管理者的沟通角色第二章管理沟通——管理与沟通的关系-

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（一）挂名首脑

作为挂名首脑的管理者，常常需要出席许多法律性和社交性的活动或仪式。例如，为公司资助的活动剪彩、致辞或代表公司签署法律合同文件等。在扮演挂名首脑的角色时，管理者成为观众瞩目的焦点，其举手投足、一言一行代表着企业的形象，因此，这种角色对管理者的语言沟通能力和非语言沟通能力都有很高的要求。通常，挂名首脑要通过微笑、颔首致意等肢体语言，以及铿锵有力的声音、言简意赅的表达来显示企业的自信和能力。（二）领导者

作为领导者，管理者主要负责率领和激励下属，为实现组织目标而工作。管理者要负责组织人员配备、培训等，并统筹和协调所有下属参与的活动。这个角色要求管理者擅长面谈等口头和非语言沟通形式。当然，领导者可以通过发布倡导书等书面指令等来影响和改变员工的行为，但仅有书面沟通的形式是不够的，优秀的领导者一定要通过语言和肢体语言来激励和鼓舞员工，因为面对面的语言沟通加上相应的肢体语言能够更快、更直接有效地传达管理者的意图。第二章管理沟通——管理与沟通的关系二、管理者的沟通角色-

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（三）联络者

设置不同职能部门以满足企业内部分工的需要、组织和协调各部门的工作，是管理者的重要职能之一，也就是扮演联络员的角色。作为联络员的管理者要及时向相关部门提供各种信息，使之相互协调。同时，管理者也要着力拓展和维护与企业发展相关联的外部关系网络，担当企业的公共关系负责人的重任。通常，管理者通过召开跨部门的会议来分配和协调各部门的工作，通过与外部联络人洽谈等方式来协调企业与外部环境的沟通活动。显然，作为联络员的管理者必须具备优良的口头和非语言沟通能力，尤其善于主持会议、与人面谈等。（四）监听者

作为监听者，管理者需要获取各种特定的、即时的信息，以便比较透彻地了解组织内部的经营管理现状以及外部环境，如经常阅读各种报纸杂志、政府报告、财务报表等，并与有关人员如政府官员、客户、骨干员工等保持私人接触。换言之，管理者充当了组织的内部、外部信息的神经中枢。这就要求管理者具备良好的书面沟通和口头沟通的技巧，特别是理解和倾听能力。第二章管理沟通——管理与沟通的关系二、管理者的沟通角色-

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（五）传播者

将与员工工作相关或有助于员工更好工作的信息传递给有关人员，就是管理者作为传播者的职责。有些是有关事实的信息，有些则涉及对组织有影响的各种人的不同观点的解释和整合。管理者几乎可以采用所有的沟通形式传播信息，如通过面谈、电话交谈、做报告、书面报告、备忘录、书面通知等形式将相关的信息传播给有关人员。正因为如此，管理者必须懂得如何通过多种途径完成沟通，或针对信息内容选择恰当的沟通方式。（六）发言人

作为发言人，管理者通过董事会、新闻发布会等形式向外界发布有关组织的计划、政策、行动、结果等信息。这要求管理者掌握和运用正式沟通的技巧，包括书面沟通和口头沟通等。第二章管理沟通——管理与沟通的关系二、管理者的沟通角色-

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（七）企业家

作为企业家，管理者必须积极探寻组织发展的机会，制定战略与持续发展的方案，督导决策的执行进程，不断开发新的项目。换言之，管理者要充当企业变革的发起者和设计者。这在一定程度上要求管理者具有良好的人际沟通能力，善于通过与他人沟通来获取信息，帮助决策，同时能与他人就新思想、新发展等观点进行交流。（八）危机驾驭者

当组织面临重大危机时，危机驾驭者负责开展危机公关，采取补救措施，并相应建立预警系统，防患于未然，消除出现混乱的可能性。主要措施包括召开处理危机的协调会议以及定期检查会议。因此，管理者要具备娴熟的会议沟通技巧。第二章管理沟通——管理与沟通的关系二、管理者的沟通角色-

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（九）资源配置者

管理者作为资源配置者，负责分配组织的各种资源，如人力、财力、信息和物质资源等，即管理者要负责组织决策和组织实施，如编制预算、安排岗位等。在实施资源分配时，通常需要使用书面沟通形式，如批示、指令、授权书、委任状等。（十）谈判者

在重要的谈判中，管理者常作为组织的代表参与谈判，如代表资方与劳方进行合同谈判，或为采购设备、购买专利、引进生产线等与供应商洽谈。这都要求管理者掌握谈判的沟通技巧。第二章管理沟通——管理与沟通的关系二、管理者的沟通角色管理沟通的作用0４-

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管理的真谛就是沟通。一个企业要实现高速运转，要让企业充满生机和活力，有赖于下情能为上知、上情能迅速下达，有赖于部门之间互通信息、同甘共苦、协同作战，充分调动员工的积极性和创造性。良好的沟通能让员工感觉到企业对自己的尊重和信任，从而产生极大的责任感、认同感和归属感，促使员工以强烈的责任心和奉献精神为企业工作。此外，沟通还能化解矛盾、打消疑虑、消除误会。管理者最重要的任务就在于培养起员工之间的一种健康向上的关系。沟通在管理中的作用可以概括为传递信息、激励员工、使团队和谐、促进科学决策。第二章管理沟通——管理沟通的作用-

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-（1）管理沟通传递企业信息，促使企业各项工作顺利运行。企业的任何一项工作都离不开信息传达。管理者要向下属下达工作指示，下属要向上司反馈意见、建议，部门之间要进行信息交流才能开展合作。从而使大家团结一心，众志成城，实现组织目标。（2）管理沟通满足员工的心理需求，激发员工的工作热情。彼得·德鲁克在其被后人誉为管理学“圣经”的巨著《管理：任务、责任和实践》中提出，工商企业的目的和使命，一是经济上的成就，二是使工作富有活力并使员工有成就感，三是企业对社会的影响和对社会的责任。要使企业的员工工作富有活力并使员工有成就感，就要使员工充分参与。员工对自己工作的企业信息有很强的知情欲望，有参与的需求。企业应该向员工公开信息，把员工当作主人。管理者常常与员工沟通还可以鼓舞士气。第二章管理沟通——管理沟通的作用-

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-（3）管理沟通促使团队和谐，改善组织人际关系。工作群体中成员有不同的个性、价值观、生活经历等，这些个体间的差异必然会导致出现一些矛盾，产生一些冲突。通过管理沟通，可以使员工懂得尊重对方和自己，不仅了解自己的需要和愿望，也能通过换位思考，彼此理解，建立信任，融洽工作关系。（4）管理沟通可以帮助决策科学化，可以将组织中的个体聚集在一起，将个体与组织黏合在一起，促使组织内员工参与决策，群策群力，收集信息更为全面，将决策民主化和科学化结合起来。第二章管理沟通——管理沟通的作用影响管理沟通的主要因素0５一、组织内部环境（一）组织结构组织结构是指一个正式的、有目的勾画而成的职位结构或职务结构。根据不同的工作需要，进行精心的设计与描述，确定一系列的职务（职位），然后根据这些职务（职位）的要求确定担任职务的人员，建立起人与工作、工作与工作（人与人）的相互关系，这就是组织结构的实质。人们在完成工作的过程中需要根据工作关系相互配合并进行协调，这自然离不开管理沟通这个“润滑剂”。但同时组织结构本身就为管理沟通设定了一些必须遵守的规范和工作程序，因此，不同的组织结构会对管理沟通造成不同的影响。组织结构的形式有很多种，我们在此讨论两种具有代表性的形式：直线职能型和矩阵型。第二章管理沟通——影响管理沟通的主要因素一、组织内部环境1.直线职能型组织这是最传统的也最常见的组织结构形式。直线权力由最高管理者开始，经过中层管理者直至基层管理者和员工。同时，在每个层面上横向展开的是围绕一种专门领域（如财务、营销或生产等）建立起来的职能部门。每一个职能部门都由一个该领域的管理专家主管。在这种结构中，每个管理者在其工作范围内对所有员工拥有直线管理的权力。正是这种上下级权责关系贯穿组织的所有层面，形成了所谓的命令链。在命令链中的每个链环处，拥有直线职权的管理者均有权直接指挥下属的工作。在这种组织结构中，存在明确的正式沟通路径，所有的人都明了组织关系与职责。这种结构的弱点是直线管理者必须在特定范围内履行职责。一旦组织的规模扩大，结构变得更复杂，管理者就会发现他们自己没有足够的时间、技能和方法去进行管理沟通并提高管理效率。同时，不同职能部门之间的矛盾可能会导致整个组织的目标被肢解得支离破碎，从而使总体目标的实现成为泡影。第二章管理沟通——影响管理沟通的主要因素一、组织内部环境2.矩阵型组织这种类型的组织采用双重的指令系统去参与复杂的项目，具有一技之长的成员被临时从公司的各职能部门借调、聚集在一起，他们可能被安排全职或兼职去参与某个项目。矩阵结构创造了双重命令链，超越了传统的命令原则。这种结构利用职能部门化来获得专业化经济，同时在这些职能部门中设立项目经理。矩阵中的每个成员必须向两位上司（职能部门的管理者和项目经理）汇报。这种结构的最大优点在于既能维护一系列复杂而独立的项目的协调性，又能保持专家聚集在一起所具有的经济性。由于矩阵结构会引发新的沟通问题，因此它要求项目经理和部门管理者对共管的资源的使用进行调配，并就任务和目标达成一致。显然，矩阵型组织对管理沟通提出了更高的要求，也使管理者面临更大的挑战。在现代企业中，若要克服公司规模扩张而产生的弊病和混乱状况，就需要有新的组织形式与结构，而新的组织结构又对管理沟通提出了新的命题和新的挑战。根据以人为本的原则和科学高效运作的原理，顺应组织发展和变化，创造出全新的沟通方式是处于转型变革时期的组织必须考虑的问题。第二章管理沟通——影响管理沟通的主要因素一、组织内部环境（二）组织文化组织文化是一个组织内共有的价值观、信仰和习惯体系，该体系与正式组织结构相互作用形成行为规范。组织文化统领诸多方面，如公司倡导什么、如何进行资源配置、如何设计组织结构、雇用什么人员、如何进行绩效评估、执行何种报酬体系等。显然，组织文化的建设与推广离不开管理沟通，管理沟通的开展也与开明、积极、向上的组织文化息息相关。管理沟通是传播与倡导组织文化的重要工具，但是，如果一个组织没有一种良好的学习与合作的文化氛围，管理沟通就难以开展。第二章管理沟通——影响管理沟通的主要因素-

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组织外部环境通常包括两个层面：第一，具体环境，由顾客、竞争者、供应商投资与融资机构、行业协会和政府部门等相关组织构成；第二，一般环境，由经济技术、政治、社会、法律、文化和自然资源等要素构成。第二章管理沟通——影响管理沟通的主要因素二、组织外部环境-

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（一）环境的复杂性

环境的复杂性取决于环境的构成要素，它对组织的影响表现在组织结构的复杂性和集权化程度等方面。随着组织所处的环境日益复杂，组织会设置更多的职位与部门，并且配备更多的管理者来加强和协调组织对外的沟通和工作，导致组织结构越来越复杂，同时组织的集权化程度反而有所降低。

（二）环境的多变性

环境的变化性不仅取决于环境中各构成要素是否发生变化，而且与这种变化的可预见性密切相关。若可预见性高，组织可以制定各种规章制度来规范约束成员的行为；若可预见性低，则要求组织具有弹性机制和柔性管理的模式以适应不断变化的外部环境。环境的多变性比环境的复杂性对组织的影响更大。

二、组织外部环境第二章管理沟通——影响管理沟通的主要因素有效管理沟通的策略0６-

20-人在型特征只有建立起完备的沟通制度，才会使企业内部沟通工作有序地开展。完备的沟通工作制度包括：一是以规范的形式确定政策措施。在政策措施制定前，应当征求员工的意见。二是参与制度。如建立工作座谈会等制度，力求让每个员工都参与进来。三是可以建立建议奖励制度。员工所提建议一经采纳就会得到一定的报酬作为奖励。第二章管理沟通——有效管理沟通的策略一、形成有效的管理沟通制度-

20-人在型特征企业的组织机构层级太多，信息传递不仅容易产生失真，还会浪费大量时间。企业的机构越复杂，管理层次越多，职能越不明晰，其沟通效果就越差。为了降低沟通成本，提高沟通效率，管理者要根据企业战略的实施进行组织结构调整，减少沟通层级，建立易于沟通的企业组织结构。第二章管理沟通——有效管理沟通的策略二、建立易于沟通的组织结构-

20-人在型特征管理就是对企业所采取的计划、组织、协调、控制、领导等一系列的活动。管理层的沟通能力直接影响到管理沟通的有效性。一方面，管理者应学会“倾听”。倾听会使沟通变得全面和深入，同时，有效倾听的管理者还发出了一个“他们关心员工”的重要信号。另一方面，管理者还需学会“表达”。管理者在表达自己的意见时，要抓住核心思想，措辞要清晰、明确，力求准确，使对方能有效接收所传递的信息。现代管理要求管理者导入新的管理理念，运用新的管理模式，并从以下四个方面随时调整自己的沟通风格。第一，换位思考。站在员工或他人的立场来考虑问题，具有“同理心”，即将心比心、换位思考，同时不断降低习惯性防卫意识。第二，高瞻远瞩。具有前瞻性与创造性，为了提高沟通的有效性，必须不断学习，持续进步。第三，随机应变。根据不同的沟通情境和沟通对象，采取不同的对策。第四，自我超越。对自我的沟通风格及其行为应该有清楚的认知，不断反思、评估、调整并超越自我。第二章管理沟通——有效管理沟通的策略三、提高管理层的沟通能力-

20-人在型特征管理沟通渠道应该使管理沟通有更快的速度、更大的信息容量、更宽的覆盖面积、更高的准确性和成功率。因此，企业应围绕企业文化、根据企业发展战略、结合企业实际情况设计一套正式沟通和非正式沟通相结合、传统沟通和现代沟通相结合的沟通桥梁。第二章管理沟通——有效管理沟通的策略四、构筑有效的沟通渠道-

20-人在型特征通过企业文化建设，树立全员沟通理念，创造人人能沟通、时时能沟通、事事能沟通的良好氛围，以促进管理沟通的有效性。企业在倡导管理沟通文化时关键要注重组织沟通氛围的改善，鼓励工作中员工之间的相互交流、协作，提供上下互动机会，强化组织成员的团队协作意识，促进相互理解，改善人际关系。企业管理一直都是沟通，只有注意上述方面，管理者才能实现现代企业中的管理沟通，才能从“正确地做事”转向“做正确的事”，从而真正实现有效的管理。企业才能健康发展，才能变得更高、更强。第二章管理沟通——有效管理沟通的策略五、营造良好的沟通氛围-

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-本章从管理职能和管理者的沟通角色两方面详细论述了管理与沟通密不可分的关系以及管理沟通的三大功能。同时，提出了管理沟通应涵盖组织环境下的个体自我沟通、人际沟通以及组织沟通诸多方面的观点，对管理沟通做了明确界定。此外，本章还从组织内、外部环境，管理者类型及其管理模式等视角分析了影响管理沟通的因素。组织内部环境主要关注组织结构和组织文化，组织外部环境着重强调了其不确定性。然而，由于管理沟通有效与否在很大程度上取决于管理者，因此本章又从管理者类型及其管理模式的角度分析了管理者对管理沟通的影响。最后，讲述了有效的管理沟通策略，为管理沟通实践提供了必要的参照框架。本章小结第二章管理沟通感谢!管理沟通组织沟通的含义及类型01目录影响组织内部沟通的因素02纵向沟通03横向沟通04第三章组织沟通组织的外部沟通05第三章组织沟通-

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-1.了解组织沟通的含义和类型；2.明确影响组织内部沟通的因素；3.识别纵向、横向沟通中的障碍；4.掌握组织内部沟通的策略；5.描绘组织中的正式、非正式沟通网络；6.确定巧妙利用小道消息的方法；7.了解组织外部沟通的意义。学习目标沃尔玛公司的“特色聚会”

沃尔玛百货有限公司是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业。沃尔玛公司有8500家门店，分布于全球15个国家。沃尔玛主要有沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛商店、沃尔玛社区店四种营业方式。

沃尔玛公司的股东大会是全美最大的股东大会，每次股东大会公司都尽可能让更多的商店经理和员工参加，让他们看到公司全貌，做到心中有数。创始人山姆·沃尔顿在每次股东大会结束后，都和妻子邀请所有出席会议的员工到自己的家里举办野餐会，在野餐会上与众多员工聊天，大家一起畅所欲言，讨论公司的现在和未来。为保持整个组织信息渠道的通畅，他们还与各工作团队成员全面收集员工的想法和意见，通常还带领所有人参加“沃尔玛公司联欢会”等。引导案例第三章组织沟通

在管理实践中，管理沟通的成败主要取决于上级与下级之间全面有效的合作。但在很多情况下，这些合作往往会因下级的恐惧心理而形成障碍。一方面，如果上级过分威严，给人造成难以接近的印象，或者缺乏必要的同情心，不愿体恤下级，都容易造成下级人员的恐惧心理，影响信息沟通的正常进行。另一方面，由于下级自身心理畏惧，向上沟通时可能会“知而不言，言而不尽”，影响信息沟通。而沃尔玛公司的“特色聚会”，山姆·沃尔顿认为让员工了解公司业务进展情况，与员工共享信息，是让员工最大限度地干好其本职工作的重要途径，是与员工沟通和联络感情的核心。而沃尔玛公司也正是借用共享