国美：案例分析(经典版)课件

国美案例分析经济与管理学院会计系竞争优势：强大的上游价值链经营能力

低价采购国美早在创业初期就首创“包销”制，形成独特的供销模式，摆脱一切中间商，与厂家直接接触。直接向厂家进货和规模采购所支撑的“砍价能力”，可以让国美赢得相对低得多的进货价，给国美带来了强大的竞争力。反映到市场上，就是国美家电产品的价格普遍比其他零售商低，从而掌握市场的主动权，薄利多销，多销成厚利。经济与管理学院会计系年底返利许多厂家为了鼓励销售，往往以年底返利的形式定期让利给进货量大的连锁商。连锁巨头获得的年底返利一般在0．5％-l％之间。销售得越多，得到的让利越大。像国美这样的公司已经不再靠进货加价出售的方式赚取利润，基本上是按进价出售，有些时候甚至是进销倒挂。他们一方面靠大的销量从厂家拿年终返利，更重要的则是靠向厂家收取各种费用来赚钱。对于大多数非高端家电产品如电视机、空凋、冰箱等来说，国美的盈利完全不是挣差价，他们要求厂家提供当地最低的进货价格，然后以这个价格出售。年底返利是国美利润的基本来源之一。

经济与管理学院会计系与供应商合作推出专供机国美采购一般向进场厂家提出这样一个要求，其提供的产品必须包含“特价机”、“常规机”和“专供机”三种类型。“专供机”是指国美获得某个品牌或某个品牌的某些型号产品区域专卖权，如说北京国美主推康佳、厦华等家电产品。专卖商品一般能保证15％的毛利，比一般商品高出2％至5％。专供机的利润来源可以分为三个方面：(1)进价。专供机的进价比常规机一般要低，黑家电如彩电每台一般可以低30~50元左右，如果以每台售价2500元计算，相当于至少获取利润1．2％(30／2500)；(2)商场销售利润。有效地规避了不同商场间同种机型的恶性价格竞争，该环节利润率为2％。(3)年底返利。在包销方式下，国美年底返利可以达3个点左右。顺次相加，在专供机包销方面，国美的利润率至少可以达到6．2％(1．2％+2％+3％)。经济与管理学院会计系竞争优势：内部价值链经营的特色

经营品种的扩展电器配件和白家电销售。卖黑家电(尤其彩电)不赚钱，但赚人气。想赚钱，就得靠卖小配件，象电池、天线、耳机、磁带、机柜等。顾客一般不太去比较这些产品的价格，又是急用，大多愿意一起买。白家电如冰箱、空调、微波炉的利润率也不低，小家电利润率更高，最高可达200％。数码类产品的销售。从目前的发展趋势来看，手机、电脑为首的数码类产品销售额大幅度上升，产品利润率远大于传统家电产品，是国美今后寄予厚望的利润来源，因此国美的经营品种也在不断扩展，从家电产品延伸到PC、手机、数码相机等IT产品。

经济与管理学院会计系连锁店的迅速扩张开店本身也是一条增加盈利之路。根据惯例，国美新开门店要向生产企业收取新店开业费，每个品牌须缴纳的新店开业费平均为6000元左右。按照现在的实际情况，一家国美的门店至少有200个品牌，仅此一项新开一家门店就有120万元进账。而国美为此所需要支出的仅仅是物业租赁费用以及员工支出费用。即使在这两个方面，国美也有规避的余地。由于强劲的市场号召力，国美的物业租赁费用可以在运营一段时间以后再缴纳。而人员费用则可以要求生产企业派驻促销员来解决。这样一方面既可以减少企业自己的人员开支；另一方面又可以向各家企业收取一笔不菲的促销人员管理费用。

经济与管理学院会计系挤占货款获利很多零售业的真正利润并非只靠销售商品，而是靠赚负利率。一般国美以9O天为结款期限，如果3个月的销售款不用还，1天销售额为lO万元的话，9O天就有900万元，国美手中就一直有大额的现金在流动，这部分钱存在银行，不仅不付贷款利息，反而有源源不断的存款利息。从某种意义上说，国美已经将商品经营运作成功地转化为一种短期货币经营。经济与管理学院会计系竞争优势：各行业之间价值链的关联经营利用行业价值链上的分工在不同行业展开经营，通过行业间的优势互补、资源共享，实现规模扩张和多赢发展，达到1+1>2的协同效应，使企业走上横向联系、纵向发展的道路．鹏润集团包括国美电器、鹏润地产和鹏泰投资．房地产业与家电零售业之间具有某种密不可分的联系：零售业短期现金流量大而利润较薄，房地产长期沉淀资金，但一旦启动销售，则可能立即获得较高利润。经济与管理学院会计系整个鹏润集团而言，房地产和资本运营才是高利润所在，而这两项业务恰恰需要国美电器为之提供一个足够大的现金流。同时在商业地产上的扩张也会为国美电器大大降低成本。因为零售业运营成本中最大的一块就是店租，以一家年营业额1亿元的店面为例，其年租金成本就高达300万元。而全球零售巨头沃尔玛在处理这部分成本上的成功经验是先挣了钱再花出去，即选址后先买下土地进行一级开发并售出，而后再租用其作为零售店面。经济与管理学院会计系房地产开发鹏润地产基本上套用做国美家电的方式来做房地产．1996年开工建造面积达34万平方米的“鹏润家园”，销售收入2O余亿元；之后是开发以出租业务为主的京城单体面积最大、附带超五星级豪华酒店、楼顶建有两个直升机停机坪的写字楼一国美总部“鹏润大厦”；2004年投资建造位于北京东四环以外、面积达100万平方米的“国美第一城”。国美第一城于2005年1月1日开盘，售价每平方米在5000元到5500元之间，低于周边房价近千元。很明显。此地产项目直接借用了“国美”的品牌优势。经济与管理学院会计系资本运营通过“左手倒右手”方式，国美电器成功借壳中国鹏润在香港曲线上市，鹏润的主要业务由房地产变为电器零售，并改名为“国美电器控股国美电器(0493．hk)”。这项财技运作完成之后决了三个大问题：(1)个人财富的迅速增加。(2)财富的套现。2004年9月28日，国美大股东黄光裕配售他掌握的2．4亿股，套现近1O亿港元；2004年12月15日黄光裕实施借壳上市以来的第二次配售，通过荷银洛希尔配售2．2亿股；套现13．75亿港元，持股比例将由此前的74．9％下降到65．5％。(3)解决了困扰国美电器多时的资金问题。

经济与管理学院会计系财务战略执行财务战略执行的管理控制系统见教材P69表3-7战略计划型财务控制型战略控制型管理控制模式经济与管理学院会计系财务战略执行财务战略的执行过程平衡计分卡BalancedScoreCard于1992年是由哈佛大学罗伯特·卡普兰教授和复兴方案国际咨询企业总裁戴维·诺顿提出的战略管理工具。BSC提供了将企业使命和战略转化为可衡量的目标和方法。平衡计分卡从财务、客户、内部业务流程、学习和成长四个平衡的层面将公司的战略目标转变为特定的指标和目标，并以此来评价公司的业绩。经济与管理学院会计系平衡计分卡的发展历程199219962000第一代第二代第三代发展史1990年:研究未来组织的績效衡量方法，有12家企业共同参与，由哈佛教授Kaplan和Norton负责组织研究1992年:提出BSC1993年:发表BSC的实践1996年:出版《平衡计分卡》2000年:出版《战略执行》经济与管理学院会计系平衡计分卡的四个纬度VisionandStrategyObjectivesMeasuresTargetsInitiatives财务“Tosucceedfinancially,howshouldweappeartoourshare-holders?”ObjectivesMeasuresTargetsInitiatives学习与成长“Toachieveourvision,howwillwesustainourabilitytochangeandimprove?”ObjectivesMeasuresTargetsInitiatives顾客“Toachieveourvision,howshouldweappeartoourcustomers?”ObjectivesMeasuresTargetsInitiatives內部流程“Tosatisfyourshareholdersandcustomers,whatbusinessprocessesmustweexcelat?”顾客的外界衡量內部衡量衡量过去的努力成果驱动未来绩效经济与管理学院会计系BSC四个纬度的内涵是什么财务我们要达成股东什么样的财务回报？——内涵是什么顾客我们该满足客户怎样的需求？——内涵是什么？流程我们要在哪些内部运作及流程上超越他人？——内涵是什么？员工我们的员工该如何学习和成长？——内涵是什么？经济与管理学院会计系经济与管理学院会计系平衡记分卡的指标间的因果关系

学习与成长面员工生产力员工满意度信息系统建立結果导向内部营运面供应商管理改善生产流程改善客戶面

客戶滿意度品牌市场价值财务面净资产回报率销售净利率总资产周转率后向指标先行指标(+)(+)(+)过程导向(+)正面影响(+)(+)(+)经济与管理学院会计系平衡计分卡四个纬度的内在逻辑关系平衡计分卡的内在逻辑关系实际上是一连串的假设问题：如果我们有出色的员工，那么服务和质量就会提高。如果服务和质量提高，那么消费者的忠诚度就会提高。如果消费者的忠诚度提高，那么财务回报就会提高。经济与管理学院会计系财务视角的指标如何建立？

股东期望的最大财务回报财务回报是所有投资者所追逐的，投资者通常会选择几个最核心的财务指标作为衡量企业是否成功的标志。RobertKaplanandDavidNorton

Authorsof“TheBalancedScorecard”经济与管理学院会计系财务视角－股东期望的最大财务回报营业收入收入趋势投资回报率经济增加值等……现金流量现金流量趋势利息保障倍数资产周转率存货周转率应收帐款周转率坏帐比率等……盈利性流动性主要产品销售额销售趋势新产品销售比率销售预测准确度等……股票价格市盈率每股市价对帐面价值的比率等……销售市场价值经济与管理学院会计系财务方面每股收益（EPS）经济增加值（EVA）现金净流量或回款率董事、管理层与员工的报酬增长率社会贡献（纳税额与社会公益性捐赠）收入增长率利润增长率资产利用率经济与管理学院会计系联想集团运作简介财务视角：其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。表明我们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。财务指标包括销售额、利润额、资产利用率等。经济与管理学院会计系客户视角的指标如何建立？

最大化实现顾客的价值主张除非你让顾客的价值主张变为现实，否则我们所做的一切根本没有任何意义。PhilipKotler经济与管理学院会计系顾客视角－最大化实现顾客的价值主张具有竞争力的价格优良的质量购买便捷准时提交产品等……产品出色的功能新产品等……产品优势产品功能融洽的关系完整的解决方案出色的服务个性化需求满足等……服务经济与管理学院会计系顾客方面市场份额用户排名调查新客户的增加客户保有率客户满意度经济与管理学院会计系客户视角：其目标是解决“顾客如何看待我们?”这一类问题。通过顾客的眼睛来看我们公司，从时间（交货周期）、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度。客户方面体现了公司对外界变化的反映。客户指标包括送货准时率、客户满意度、产品退货率、合同取消数等。联想集团运作简介经济与管理学院会计系内部视角的指标如何建立？

整合流程以实现优势战略的根本在于企业的活动，也就是选择与竞争对手不同的过程，或与竞争者不同的活动。每一个活动和过程都是竞争优势的单元。MichaelE.Porter经济与管理学院会计系内部视角－整合流程以实现优势经营过程的时间概念快速响应缩短运作周期等……经营过程的质量概念提高产品质量提高服务质量等……对流程&活动的反应速度进行衡量对流程&活动的运作质量进行衡量经营过程的成本概念降低成本等……对流程&活动的运作成本进行衡量经济与管理学院会计系企业内部流程产品质量劳动生产率产品开发与创新产品开发周期预测准确率计划完成率监评企业内部控制制度经济与管理学院会计系联想集团运作简介内部运作流程视角：其目标是解决“我们擅长什么?”这一类问题，关注公司内部效率，如生产率、生产周期、成本、合格品率、新产品开发速度、出勤率等。内部过程是公司改善经营业绩的重点。经济与管理学院会计系员工视角的指标如何建立？

形成支持战略新的能力如果把我们最优秀的20名员工拿走，我可以说微软将变成一个无足轻重的公司。经济与管理学院会计系组织学习与成长员工满意度人均创收员工建议及采纳数教育费投资人员技术、学历构成领导人员素质员工素质经济与管理学院会计系联想集团运作简介学习和成长：其目标是解决“我们是在进步吗?”这一类问题。如员工士气、员工满意度、平均培训时间、再培训投资和关键员工流失率等。经济与管理学院会计系回顾－平衡计分卡的核心内涵财务我们要达成股东什么样的财务回报？——为股东创造价值顾客我们该满足客户怎样的需求？——战略要实现顾客的价值主张流程我们要在哪些内部运作及流程上超越他人？——整合流程&活动以实现顾客价值主张员工我们的员工该如何学习和成长？——形成支持实现战略的能力经济与管理学院会计系某制造企业的BSC销量利润销量销售收入税前利润率新产品销量比例ISO9000实施目标达成率电脑化建设进度绩效管理实施进度骨干员工维持率培训计划完成率新业务计划完成率产品质量合格率成本费用目标达成率应收帐管理目标达成率市场份额客户满意度品牌质量服务利润……客户有效投诉数量客户投诉及时处理比例财务学习与成长顾客内部业务流程经济与管理学院会计系战略执行图战略地图由罗伯特·卡普兰（RobertS.Kaplan）和戴维·诺顿(DavidP.Norton)提出。他们是平衡记分卡的创始人，在对实行平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究的过程中，两位大师发现，企业由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，对战略无法达成共识。“平衡计分卡”只建立了一个战略框架，而缺乏对战略进行具体而系统、全面的描述。2004年1月，两位创始人的第三部著作《战略地图——化无形资产为有形成果》出版。战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，与平衡计分卡相比，它增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。见教材P72图3-11经济与管理学院会计系战略&BSC&战略地图

三者间的关系示意图战略BSC战略地图经济与管理学院会计系战略地图的一些基本特点战略地图中的所有指标都是有逻辑上的因果关系的指标在四个层面的典型分配：财务5个、客户5个、内部运作8－10个、员工学习5个并非在任何企业建立战略地图一定是4个纬度，可以是3个或者2个纬度一般财务和顾客角度是数字指标、流程和员工角度是事件指标经济与管理学院会计系描述战略—平衡计分卡的战略地图增进股东价值营收成长战略增进生产力战略开创经销优势提升顾客价值改善成本结构提高资产利用率新的营收来源顾客利润贡献单位成本资产利用率股东资本报酬率(ROE)价格品质时间功能服务关系品牌产品

/服务特性关系形象顾客价值主张作业优势顾客关系产品领导顾客争取顾客延续顾客满意

开创经销优势

(创新流程)增加顾客价值(顾客管理流程)建立作业优势(作业流程)承担社会责任(法律规范与环保等)训练有素且士气高昂的工作团队战略性能力战略性科技行动气候（环境）财务层面顾客层面內部流程层面学习与成长层面经济与管理学院会计系

某流行服饰商的战略地图

学习与成长“品牌領导”主題“时尚领导”主題“货源与配销”主題“购物经验”主題战略认知目标整合员工能力科技基础时尚设计品质良好价格/效益货色齐全供货完备购物经验品牌形象可获利的成长成长生产力形象塑造合适的产品购物经验建立商标卓越的营运增进顾客价值财务层面顾客层面內部流程营收成长战略生产力提升战略增加顾客衣柜占有率实现利润增长以提高资产生产力以及改善存货管理来提高营运效率经济与管理学院会计系CSF和KPI关键成功因素（CriticalSuccessFactor）是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述。CSF由关键绩效指标KPI（KeyPointIndicator）进行定量。

确定关键绩效指标的SMART原则

S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限(Timebound)，注重完成绩效指标的特定期限。经济与管理学院会计系企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面客户方面内部营运方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管水平提高供应链管理水平建立并持续改善倍达流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率将CSF化为KPI指标

经济与管理学院会计系关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门核心指标一般指标总资产周转率提高资产利用率加速应收帐款周转率应收帐款周转率过期应收帐款比率坏帐比率每位销售员应收帐款周转率销售部门销售部门销售部门销售部门加速存货周转率存货周转率材料周转率产成品周转率储运部门/生产部门储运部门/生产部门生产部门/销售部门提高固定资产周转率在建工程按期完工指标固定资产利用率企业发展部门公司关键绩效指标财务方面的KPI指标

经济与管理学院会计系关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门提高最终客户满意度最终客户满意度提高市场所需要的产品最终客户对产品评分的平均值技术开发部门向客户提供高质量的售后服务售后服务客户满意度销售部门及时反馈客户提出的意见对客户意见进行反馈的达成率销售部门提高客户满意度调研水平最终客户满意度调研次数客户满意度问卷的质量评定级别销售部门销售部门制定并维护合理的市场价格产品价格发生变化的平均周期产品价格发生变化的平均幅度销售部门销售部门提高大客户的满意度大客户的满意度销售部门关键绩效指标向客户提供高质量的产品产品退货率技术开发部门核心指标一般指标对冲货进行制止的反应速度销售部门销售部门市场上由于经销商造成的冲货次数加强经销商管理，维护市场稳定顾客方面的KPI指标

经济与管理学院会计系提高技术创新水平技术创新综合指数新品计划销售收入的达成率提高技术开发的有效性技术开发部门提高技术创新性新品开发上市的数量国家专利的数量技术开发部门技术开发部门新产品开发周期缩短技术开发的周期技术开发部门关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门关键绩效指标核心指标一般指标内部业务流程方面的KPI指标

经济与管理学院会计系持续提高员工技能水平员工技能提升率培训计划制订的及时性和质量开发合理有效的培训计划人力资源部门确保员工参加适当的培训每个员工每年的平均培训时间员工培训参加率人力资源部门人力资源部门/各部门组织有效的培训培训满意度员工计算机培训的平均时间管理人员企业管理培训的平均时间人力资源部门信息技术部门企业发展部门合理控制培训费用培训费用占销售额的比例人力资源部门关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门关键绩效指标核心指标一般指标学习与成长方面的KPI指标

经济与管理学院会计系总经理部门车间企业目标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标财务性指标非财务性指标小组关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标KPI指标的分解顺序

经济与管理学院会计系BSC视角部门企业管理部人力资源部后勤保障部信息部财务部投资部董秘办审计部应用技术部产品开发部试验部工程部质量管理部环境管理部采购部生产管理部动设备力部天然药物部车间市场部销售部销售管理部财务角度销售增长vvv利润增加vvvv上市指标vv融资v顾客角度品牌延伸v顾客满意v内部角度新品上市vvv合作研发vv强化促销vvv销售网络建设vvv扩大产能vvvv信用管理vvv降低成本vvv战略目标分解到部门经济与管理学院会计系BSC视角部门企业管理部人力资源部后勤保障部信息部财务部投资部董秘办审计部应用技术部产品开发部试验部工程部质量管理部环境管理部采购部