管理会计学资料

学习指导书部分名词解释管理会计管理会计是以使用价值管理为基础的价值管理活动，他运用一系列专门的方式方法，通过确认、计量、归集、分析、编制与解释、传递等一系列工作，为规划、决策、控制和评价提供信息，并参与企业经营管理。科学管理学派该理论旨在解决如何提高生产和工作效率，并认为对于完成每项工作来说总存在一种“最佳途径”，管理的职责在于对工作提供明确的指导，选拔最适合该项工作的工人来完成该项工作，并用最有效的方法对这些工人进行培训。同时，假设工人只受经济奖励的激励，即如果工人生产的产品产量达到最大化、最有效率，那么就会得到最多的报酬。行为科学是运用心理学、社会学、社会心理学等方面的研究成果，研究人的各种行为的规律性，分析人产生各种行为的客观原因和主观动机的一门科学。行为科学认为，不能把企业的员工看做只追求经济利益的“经济人”，而应该看做有感情、思想、需要、爱好及主动性、积极性的“社会人”；企业是一个社会组织，从长远的观点来看，企业的目标应该是长远健康发展。行为科学旨在创造一种适当的激励机制，充分发挥各方面的积极性和创造性，不断增强企业的活力和凝聚力，为企业的长远健康大战提供有力的组织保障。战略管理是管理者确立企业长期目标，在综合分析所有内外部相关因素的基础上，制定达到目标的战略。价值链由迈克尔.波特于1985年提出。他将一个企业的经营活动分解为若干战略性相关的价值活动，每一种价值活动都会对企业的相对成本产生影响，进而成为企业采取差异化战略的基础。供应商通过向企业出售产品对企业价值链产生影响，而企业通过向顾客销售产品影响买方的价值链。SWOT分析SWOT是英文strength(强势)、weakness（弱势）、opportunity（机会）、threat（威胁）的首写字母，SWOT分析旨在确认企业各项经营业务面临的强势、弱势、机会、威胁，并据此选择企业战略。相关性是指管理会计所提供的信息应该具有对决策有影响或对预期产生结果有用的特征。及时性是指管理会计必须为管理当局决策提供最为及时、迅速的信息，有利于正确的决策；相反，过时的信息则会导致决策的失误。成本效益平衡性是指将形成、使用一种信息所花费的代价与其在决策控制上所取得的效果进行对比分析，借以确定在信息的形成、使用上如何以最小的代价取得较大的成果。管理会计学的会计主体适应管理的需要，管理会计既要提供反映企业整体情况的资料，又要提供反映企业内部各责任单位经营活动情况的资料，因而其会计主题是多层次的。判断题1、在广义管理会计的范围内管理会计既包括财务会计，又包括成本会计和财务管理。（√）2、管理会计是以使用价值为基础的价值管理活动。（√）3、企业生产的技术含量越高，制造费用所占的比重越大。（√）4、战略管理会计认为，有效的贫家并不在于使用财务指标或非财务指标，而在于它能够发现企业存在的问题。（√）5、管理会计的最终目标是提高企业的经济效益。（√）6、管理会计与财务会计对企业的经营活动及其他经济事项对的确认标准是一致的、相同的。（×）7、管理会计的计量基础不是历史成本，而是现行成本或未来现金流量的现值。（√）8、管理会计与财务会计相比，管理会计的职能倾向于对未来的预测、决策和规划；财务会计的职能侧重于核算与监督。（√）9、管理会计既要提供反映企业整体情况的资料，又要提供反映企业内部各责任单位经营活动情况的资料；财务会计则以企业为会计主体，提供反映企业财务状况、经营成果和资金变动的会计资料。（√）10、正确的信息必然精确，而精确地信息未必正确。（×）11、在准确性和及时性之间，管理会计更重视准确性，以确保信息的质量。（×）12、管理会计受会计准则、会计制度的制约，同时企业亦可根据管理的实际情况和需要。（×）13、机会成本、边际成本和边际收益是管理会计常用的概念。（√）14、战略管理会计是与企业战略管理密切联系的，它运用灵活多样的收集、加工、整理和战略管理相关的各种信息，并据此协助企业管理层确立战略目标，进行战略规划并评价企业的管理业绩。（√）15、企业是否真正盈利，受现金流入量与现金流出量的制约。（√）16、现金流入与现金流出时间上的差别，对企业资金占用水平无影响。（×）17、管理会计提交报告的对象局限于企业内部各管理层次。（×）18、管理会计的计量基础不是历史成本，而是现行成本或未来现金流量。（×）E方法及程序不同6.管理会计的基本职能包括(ABCDE)。A计划B评价C控制D确保资源的有效利用E报告7.简明性要求(ABC)。A凡是对管理者作出某种判断或者评价有重要影响的信息，必须详细提供B凡是对管理者作出某种判断或者评价没有重要影响的信息，可以合并提供C凡是对管理者作出某种判断或者评价没有重要影响的信息，可以简化提供D无论对管理者作出某种判断或者评价有无重要影响的信息，均可简化提供E所有信息，均应简化提供8.管理会计应向各级管理人员提供(ABCD)。A与计划、评价和控制企业经营活动有关的各类信息B历史信息和未来信息C与维护企业资产安全、完整及资源有效利用有关的各类信息D与股东、债权人及其他企业外部利益关系者决策有关的信息E经营管理者所需要的全部信息9，下列说法正确的是(ABCD)。A相关性是就特定目标而言的B相关性强调各信息用户的目标与整个组织的最高管理当局的目标之间的一致性与和谐性C对某一决策目的是相关的信息，对另一决策目的则不一定相关D相关性与可靠性没有必然联系E相关性与可靠性有十分密切的联系10.管理会计所提供的信息必须具有(ABCDE)质量特征。A相关性B准确性C一贯性D客观性E成本效益平衡性11.狭义管理会计的核心内容(ABC)A以企业为主题活动B为企业管理当局的目标服务C是一个信息系统D为股东、债权人、制度制定机构及税务等非管理机构服务E以市场为主体活动12.广义管理会计的核心内容(ABCD)。A以企业为主体展开活动B为企业管理当局的目标服务，同时也为股东、债权人、制度制定机构及税务等非管理机构服务C是一个信息系统，包括用来解释实际计划所必需的货币性和非货币性信息D内容上，既包括财务会计，又包括成本会计和财务管理E以市场为主体活动13.在以成本控制为基本特征的管理会计阶段，对管理会计形成较大影响的理论学派有(ABD)。A官僚学派B科学管理学派C凯恩斯主义学派D行政管理学派E供给学派14.在以成本控制为基本特征的管理会计阶段，管理会计的主要内容包括(ABE)。A标准成本B预算控制C预算D决策E差异分析15.在以预算、决策为基本特征的管理会计阶段，管理会计的主要内容包括(ABCDE)。A预算B控制C预测D考核和评价E决策16.管理会计的基本职能包括(ABCDE)。A计划B评价C控制D确保资源的有效利用E报告五．简答题1.从管理会计发展的轨迹看，标准成本法到责任成本法，再到作业成本法的演变过程给我们的启示是什么?（1）管理会计是为了适应企业内部管理的需要而产生和发展起来的；（2）管理会计是基于使用价值的优化达到价值最大化的统一体，从标准成本法重视使用价值的管理，到责任成本法重视过程中人的管理，再到作业成本法将使用价值的管理（流程管理、作业管理）与过程中人的管理结合起来，无一不体现价值最大化的目的；（3）管理会计致力于将内部管理与对外报告、战略规划与战术安排有效结合起来，以形成完整、有效的管理会计系统，提供信息，参与管理。2.什么是纵向价值链？纵向价值链分析的主要内容和目的是什么?企业价值链与供应商价值链之间的联系可以通过采购活动等多个接触点之间，与顾客价值链之间的联系则通过销售和服务活动等多个接触点实现。由此将企业、供应商和顾客视为一个互相联系和相互作用的整体。这种联系可以向上延升至原材料的最初供应者（或生产者），向下延伸到使用产成品的最终用户，形成一条由原材料投入到产成品提供给最终用户之间的所有价值转移和增值环节构成的纵向价值链。 纵向价值链分析旨在确定企业在哪一个或哪几个价值链节中参与竞争，具体包括：①产业进入和产业退出的决策。企业可以通过对某一产业（可能包括若干价值链环节）在整个纵向价值链利润共享情况的分析，以及对该产业未来发展趋势的合理预期，做出进入或者退出该产业的战略决策。②纵向整合的决策。企业可以在某一产业范围内对企业现有生产过程进行扩张或收缩。 目的：对纵向价值链的研究能够保证企业准确确定市场定位，并且考虑更广泛的有关整合和利用市场之间的战略问题，使得投资决策有了新的内容。3.什么是横向价值链？横向价值链分析的主要内容和目的是什么?横向价值链。某一最终产品的生产可以通过多种途径和组合方式来完成，在整个社会空间上必然存在一系列相互平行的纵向价值链，所有在一组互相平行的纵向价值链上的企业之间就形成了一种相互影响、相互作用的内在联系（即横向价值链）。这种横向价值联系实际是一个产业的内部联系，其相互影响和相互作用的结果决定了产业内部各企业之间的相对竞争地位，并对企业价值最大化的实现产生重要影响。4.什么是内部价值链？内部价值链分析的主要内容和目的是什么?企业内部价值活动是企业在经济和技术上有明确界限的各项活动，是创造对顾客有价值产品的基础。这些相互联系的价值活动往往被看做服务于顾客需要而设计的一系列作业的集合体，并形成一个有机联系的作业链。因此，可以把企业内部价值链分为：（1）基本价值活动；（2）人力资源管理；（3）生产经营活动。纵向价值链分析的结果在于确定企业应该生产什么，横向价值链分析则指出企业生产该种产品的优势所在和相关的限制条件。上述分析的结果要通过企业内部价值链的优化来落实。5.什么是SWOT分析？SWOT分析的目的是什么?SWOT是英文strength(强势)、weakness（弱势）、opportunity（机会）、threat（威胁）的首写字母，SWOT分析旨在确认企业各项经营业务面临的强势、弱势、机会、威胁，并据此选择企业战略。其理论的基础是有效的战略能最大限度的利用业务优势和环境机会，同时使弱势和环境威胁降到最低。6.管理会计信息质量特征对管理会计活动有何影响？请举例说明。相关性，是指管理会计所提供的信息应该具有对决策有影响或对预期产生结果有用的特征。准确性，是指管理会计所提供的信息在相关范围内必须正确反映客观事实一贯性，是指同一企业在不同时期应使用相同的规则、程序和方法，目的在于使企业各个年度的管理信息能够相互可比。客观性，是指由两个以上有资格的人利用相同的规则、程序和方法，对同样的一组数据进行检验，可以得出基本相同的计量结果，得出基本相同的验证结论。灵活性，是指数据能够成为几种不同类型的信息，从而达到为不同管理目的服务的目的。及时性，是指管理会计必须为管理当局的决策提供最为及时、迅速的信息。简明性，是指管理会计所提供的信息，不论在内容还是在形式上，都应当简单明确，易于理解，使信息使用者理解其含义和用途，并懂的如何利用。成本效益平衡性，是指使用一种信息的代价与其在决策和控制上所取得的效果进行对比分析，借以确定在信息的形成、使用上如何以较小的代价取得较大的效果。7．研究管理会计与财务会计的区别与联系的意义是什么？讨论财务会计和管理会计的区别和联系，不止是为了从理论上把握它们各自的理论内涵，更重要的是为了行之有效地开展会计工作，尤其是管理会计工作，充分发挥其职能工作。在我国，管理会计工作尚处于起步阶段，企业没有专设的机构和人员负责此项工作，只能由财务会计人员兼做，这样势必妨碍管理会计工作的顺利开展。随着改革的深入、社会主义市场经济体制的逐步确立和现代企业制度的建立，管理会计工作将日益显示其重要性和无可替代的作用，企业设立专门的管理会计机构，也将成为完全必要且非常可能的事情。六、案例分析案例分析一佳能的成功之道过去，美国施乐公司是复印机之王，几乎成为复印机的代名词。如今，日本佳能公司(Canon)通过更便宜、更轻巧的产品，吃下施乐的地盘，成为全球的领导品牌，市场占有率达30%。去年，日本NEC、东芝等大公司都亏损连连，佳能的年营业收入及净收人入却双双成长，分别达239亿美元与14亿美元。促成佳能成功的关键人物就是该公司CEO御手洗。他把传统的日本企业经营理念与追求利润的美式管理风格有机地结合在一起，才有了佳能公司今天的优异成绩。御手洗是20世纪60年代中期奉调到美国佳能公司的，后来成为美国佳能的总裁。他在美国一待就是23年，与通用电气、美国运通等公司的高层主管成为高尔夫球友，御手洗常和他们讨论企业的经营策略、管理方法以及这些经验是否适用于日本公司等，不断吸收这些美国企业管理者的建议。御手洗1989年返回东京，1995年成为佳能的总裁，1997年成为CEO后，他把美国的做法引人了这家日本公司，开启了佳能变革的新纪元。从御手洗掌舵至今，佳能的净收人增长了2倍之多。他大刀阔斧地削减支出，以强化公司的财务体制。这家原本旗下拥有赔钱子公司的棘手大企业，如今转变为现代化、有效率的组织。御手洗也因此成为日本社会另一个英雄式的企业领导人物，媒体对他带领佳能改革的做法报道无数，相关新书也即将出版，他成为不少日本企业主管争相模仿的对象。一、小型独立系统取代流水作业线佳能业绩成长的一条最重要的成功经验就是将原始的流水式作业线改为一个个独立的超小型组装工作室，这一点也许是世界许多企业目前所没有的。这一被佳能称作。chie(或智慧)的生产技术意味着佳能不是片面追求新的技术，而是采用最有效的方法。与以前相比，现在的生产设备更为轻便、更易拆装，能够很容易地重新改装。御手洗从1998年开始这项改革，以“蜂巢式的单元小组”系统取代了传统的作业线。以组装复印机为例，公司不再采用冗长的作业线，而改成将每6名员工编为一个小组，在一个小工作室中合力制作一台复印机。这些员工蹲着组装包含1万个零件的复印机，他们需要的工具都放在随手可得的地方，所有的工作都可在小工作室内完成。在这种系统下，6位员工的生产力等同于IEl式生产线的30名员工。工人们也被鼓励提出解决问题的方案。例如，他们自己设计座位，这样，他们在生产复印机的过程中就能够保持像棒球接球手那样的姿势，在所有的操作时间里都能处于富有效率的位置。他们还设计了斜袖，以便在拆卸零件时更为方便。一个工人为感光鼓配上保护盖，然后将感光鼓装入复印机内，以避免灰尘和光线对其造成损害。改革的结果是手和双臂之间能够实现更为和谐的配合。这是针对小脑的改进工作效率的方法，而不是针对大脑的改进工作效率的方法。佳能在日本的29个工厂都采用这种操作系统，公司在海外的15个工厂也在逐渐转换中。这个改变帮助公司减少雇用工人1万名，等同于5个工厂的人力，公司的生产力增长了30%。二、削减支出，增加利润御手洗特别重视公司利润，这也是根植于他的美国经验。1966年，他被外派到当时规模尚小的美国佳能，起初负责公司的会计，曾经目赌公司的年营业收人达300万美元，但是净收人只有6000美元的情况。那种没有利润、没有效率的做法，成为他日后尽力避免掉入的陷阱，他把经营的重心放在利润，而不是市场占有率上。御手洗刚回到日本时，公司有7个事业体处于亏损状态，其他没有赔钱的事业体则各自分头攻占海外市场。他果断结束表现不佳的事业体。例如，1995年，公司的个人计算机部门损失达8500万美元，御手洗在上任3个月时，便决定关闭该部门。此外，公司也停止生产包括液晶显示器在内的赔钱产品。在发展新产品时，主管被要求必须从公司的现有资金着手，而非从银行贷款找钱。另外，御手洗强调所有事业体都是公司的一部分，结束各自为政的时代。过去，佳能有十几个主要的部门，各自独立运作，为了增加产品销售量，各部门往往不计任何代价。如今，公司将部门合并缩编为复印机、打印机、相机和光学仪器四大部门，整合后减少了浪费，也提高了效率。通过本案例的分析，你认为:佳能的改革为什么能够取得成效？(1)首先，这来自于改革的关键人物CEO御手洗，他把传统的日本企业经营理念与追求利润的美式管理风格有机地结合在一起。他与通用电气、美国运通等公司的高管成为球友，经常讨论企业的经营策略、管理方法以及这些经验是否适合与美国公司，不断吸收这些美国企业管理者的建议。（2）佳能采用细胞式生产方式——改变意识、改变公司的生产法则。（3）御手洗融合美日的管理，在公司对待员工的做法上展现无遗。公司抛弃日本只以年资论薪资的做法，代之以工作业绩为衡量标准。（4）佳能业绩成长的一条最重要的成功经验就是将原始的流水式作业线改为一个个独立的超小型组装工作室。2.运用管理会计学的知识谈谈你对本案例的理解和看法。(1)佳能通过更换领导人来解决了这个问题，实现了作业管理和价值管理的统一。佳能致力于使用价值生产和交换过程的优化，强调加强作业管理，其目的在于提高生产和工作效率。公司将部门合并缩编为只有复印机、打印机、相机和光学仪器四大部门，统整后减少了浪费，也增加了效率。 （2）佳能降低成本增加盈利的途径。产品成本的高低在一般情况下主要由该产品在设计、研制阶段的工作质量所决定，可以通过提高产品及其零部件的标准化、系列化、通用化降低成本；可以利用专业分工与协作的优点，充分发挥本企业的优势，去掉那些无用的不必要的零部件，另或者寻找便宜的代用材料，等等。产品设计更加轻便、更易拆装、能够很容易的重新改装。 （3）完善绩效考核制度、责任会计。绩效考核制度对保证群体的目标与组织目标一致具有重要的作用。组织目标的设定应科学合理，遵循SMART原则。目标设定都要注意细化并进行分解，使得每一位员工都有自己的年目标、月目标、周目标和日目标，目标不能如期完成要及时反馈，分析原因，研究对策，同时根据事前制定的考核方案进行奖励和处罚。绩效考核结果必须作为员工晋升、任命、调任、加薪等人事决策的重要依据。责任会计将行为科学的理论与管理控制的理论结合起来，不仅进一步加强了对企业经营的全面控制（不仅是成本控制），而且将责任者的责、权、利结合起来，考核、评价责任者的工作业绩，从而极大地激发了经营者的积极性和主动性。案例分析二上海汽车股份有限公司的战略分析以下是上海汽车股份有限公司招股说明书摘要。1.原材料供应的风险。公司所属上海汽车齿轮总厂生产的桑塔纳轿车变速器的主要原材料为优质合金钢材，其中大部分由上海第五钢铁(集团)有限公司等国内钢铁企业提供，部分从国外进口，因此，钢材价格高低以及是否能够及时供应生产所需的优质钢材，将会影响公司的生产经营。2.对主要客户的依赖。公司生产的变速器主要供应给上海大众汽车有限公司，为桑塔纳轿车配套。上海大众汽车有限公司对该产品的需求量也将直接影响公司的生产经营。3.产品价格方面的限制。山于公司生产的变速器主要为桑塔纳轿车配套，所以桑塔纳轿车市场价格的高低也会对公司所产变速器价格产生间接影响。目前国内轿车市场已逐步变为买方市场，价格竞争日趋激烈，公司产品的售价将受到较大限制。4.产品结构过度集中的风险。企业的产品主要是轿车配件，产品结构相对集中。因此，轿车市场不景气。尤其是桑塔纳轿车的销路不畅时，公司的经营会受到一定影响。5.行业内部竞争的风险。目前全国生产轿车零配件的企业较多，相互之间存在竞争。虽然上海汽车齿轮总厂在行业竞争中占有较大优势，但随着其他厂家不断提高生产水平，可能会对公司形成竞争压力。上海汽车齿轮总厂是目前国内最大的变速器生产企业，各项技术经济指标在全国同行中居领先地位，曾连续三年获得德国大众质量体系评审A级，并于1994年通过了ISO9002质量认证。国内其他齿轮厂无论是生产规模还是技术水平都达不到上海大众汽车有限公司对齿轮产品的要求。要求:请利用以上资料，对上海汽车股份有限公司进行竞争优势分析和价值链分析，并为公司的进一步发展提出建议。答：1.竞争优势分析（1）客户的压价能力。公司在与客户大众公司的交易中不具优势。产品结构单一，受制于桑塔纳轿车的销售情况。 （2）供应商的压价能力。供应商也非常强势，产品的生产受制于优质合金钢材。 （3）现存企业的竞争。其他行业内部竞争的风险。目前全国生产轿车零配件的企业较多，相互之间存在竞争。虽然上海汽车齿轮总厂在行业中占有较大优势，但随着其他厂家不断提高生产水平，可能对公司形成竞争压力，未来竞争更加激烈。应采用低成本战略，由于公司已具有一定生产规模，而又面对强大的供应商和客户，无法顾及两边的情况下，降低成本、加强管理是获得竞争优势的最有效途径。2.价值链分析钢铁生产企业——本公司——大众公司——公司与下游客户和上游供应商之间更为密切，公司依赖于价值链的上端和下端公司需要把价值链向前或向后扩大，延长价值链的上下游公司应该寻找更多的供应商，开发出更多的客户，以改变目前对单一顾客与供应商的依赖性。扩大价值链的集合程度。案例分析三戴尔公司的经验戴尔公司利用技术和信息将计算机价值链上的供应商、生产商和顾客的流程垂直地联合起来。公司的创立者迈克尔·戴尔(MichaelDell)认为，这种做法会使戴尔公司获得更高的生产效率和更大的盈利能力。此外，他认为“实质性联合”的公司将会成为信息时代的组织模型。对市场而言，价值链上的所有组织就像是一个整体。供应商为计算机生产零部件。戴尔公司将供应商的送货与生产的计划协调起来。供应商生产的零部件只有在需要时才直接送到车间，而不是送到仓库，也不需经过卸货、检查、储存、领用等环节。这就需要供应商和购买者的信息和计划能够持续地分享。索尼(Sony)公司为戴尔公司的计算机提供显示屏。但是，显示屏在发送给顾客之前并不送到戴尔公司，而是由AirborneExpress或UPS将它们同需要发送的计算机一起包装，一起发送给顾客。戴尔公司重视提高产品的价值和减少顾客的成本，例如EastmanChemical和波音公司。Eastman的计算机需要专业化程度很高的软件，如果在收到计算机送货后再安装这种软件，那么每台计算机需要的花费超过200美元。为了减少顾客的成本，戴尔公司在组装计算机时就为每台计算机安装这种专业软件，其安装费用只有15-20美元。波音公司有100000台戴尔计算机，戴尔公司则有30名员工长住波音公司。“我们看起来更像是波音公司的计算机部门”，戴尔说。他注意到戴尔公司己经密切地参与到波音公司的计算机需求计划和网络计划之中。资料来源：JoanMagretta，“ThePowerofVirtualIntegration：AnInterviewwithDellComputers'MichaelDell,”HarvardBusinessReview,April-May,1998,pp.73-83.要求:本案例说明了哪些管理思想和管理方法在决策中的应用？答: （1）价值链管理会计的思想。戴尔公司将自身经营活动分解为若干战略相关的价值活动、纵向价值链、横向价值链和内部价值链。将企业的经营目标分解为追求价值链利益的最大化，而非单纯的企业自身利益最大化。这种“实质性联合”使价值链上的所有组织形成一个整体，也使戴尔公司能获得更高的生产效率和更大的盈利能力。（2）适时制/零存货管理的思想。零存货管理使戴尔公司在降低成本的同时也有助于提高产品质量，使戴尔公司能获得更高的生产效率和更大的盈利能力。（3）进行产品价值分析，以最低的总成本可靠地实现产品的必要功能，提高产品效益。通过功能成本分析，戴尔公司有效地提高了产品价值，同时降低了顾客的成本。案例题通过本案例的分析，你认为:企业的战略应如何确定?其选择是否应成为企业管理决策的基点?答：企业战略是指企业根据环境的变化，本身的资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力而做出的总体的、长远的对策与谋划，具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性风险性六大主要特征。企业战略是一个企业纲领性的文件，是企业长期发展的指航灯，对企业的长远发展、生死存亡具有异常重要的作用。企业的战略有很多种，比如成本领先战略、差异化战略等等。那么这些战略是如何制定的呢？简单说来企业战略的确定必须建立在充分分析现实状况和对未来的预见的基础上，企业战略的制定必须建立在了解企业内外部环境因素的基础之上，见图一。首先，必须充分的了解、把握企业的内部环境。一方面，制定企业战略必须以企业的使命、愿景为指导，战略规划的过程中，使命和愿景始终指引着战略制定的方向的要求。另一方面，制定企业战略必须彻底的分析企业的资源和实力，掌握自己的核心竞争力。此外，制定企业战略还得把握好企业自身的企业文化，企业文化引导着战略的思考方式以及执行策略。