某咨询集团企业文化资料文集

1AndersonConsulting(安盛咨询公司)公司介绍AndersonConsulting是全球最大的管理咨询公司，拥有53,500多名咨询员和65,000多名员工。四大领域〔企业变革管理、营运、策略效劳和技术〕的咨询员紧密合作，为半数以上的全美500强和其他许多世界顶级公司设计经营策略。公司的资深人士和科技能力使其能在任何一个咨询工程中集中大量的人力——这就是AC能同时为诸多大型公司提供咨询效劳的原因之一。AC在全球46个国家设有办事处，共有员工65,000人。公司在全球共有客户5,000多家，且每年以20%的速度递增。1998年，公司的利润高达78亿美元，比上年增长28%。1997年11月，AC申请脱离同在安达信全球集团旗下的ArthurAndersen，此举引起了极大的轰动。为此，AC将付出沉重的代价，因为根据公司的协议，每个脱离安达信全球集团的合伙人必须支付其年收入的1.5倍作为赔偿。这意味着，要想脱离Andersen全球集团，AC将付给ArthurAndersen100亿美元。同时，AC有可能将无权使用安达信全球集团的培训设施，甚至无权继续以“安达信〞命名。目前，这项巨额赔款的支付仍在仲裁之中，AC希望能在99年底得到确切答复。据预测，脱离ArthurAndersen并不会对AC的客户群造成重大的影响。该公司估计，仅有不到5%的客户同时接受ArthurAndersen的审计和税务效劳。但是，这两家公司的分裂仍是一个令人头痛的问题。据?商业周刊?报道，此次分裂曾促使杜邦公司考虑解除与安达信全球集团签订的合同。AC的一个主要增长点是它的业务程序管理管理咨询〔简称BPM〕。BPM将为客户提供长达数年的效劳，事实上这将接管公司的一些主要部门，如后勤、人事、信息技术和财务。通过外包这些非核心业务，客户将能够节约大量费用。安达信谨慎的费用管理使BMP大受欢送。比方，安达信公司现有400名咨询人员常驻杜邦公司，为其管理财政和定购作业系统。1999年1月，外包业务占AC年收入的10%。首席合伙人GeorgeShaheen希望该项指标能在五年内增至40%。虽然外派业务的利润不及策略效劳〔后者约占15%〕，但前者的开展潜力是十分巨大的。同时，AC也面临着巨大的内部压力，因为客户支付给咨询员的薪金往往高出其全职雇员薪金的40%。而且，据?商业周刊?预测，安达信的合伙人制度使其难以长期地挽留公司的咨询员，因为每个咨询员在成为公司的合伙人之前必须至少在公司工作15年，而大局部的新职员都不愿呆上这么久。1999年，整个咨询行业的IT效劳收入跃升9%，达2887亿美元。到2003年，该数字将有可能到达4680亿美元。AC已做好准备，在该行业中独占鳌头。1998年，该公司的收入增加近25%，远远超过整个行业9%的增幅。如此之快的增长在很大程度上应归功于公司ERP业务〔企业资源管理系统〕的高速成长和千年虫问题的解决。此项业务的开展将在2000年逐渐减缓，并迫使安达信开发新的咨询业务。另一个颇具潜力的领域便是电子商务。安达信正大力宣传电子商务人事管理，并已在全球发起一项耗资1千万美元的广告宣传，以推广其电子商务咨询。1999年9月，AC首席执行官GeorgeShaheen辞职，转而担任一家即将上市的网上药品和杂货销售公司webvan的首席执行官。Shaheen原本打算到2000年提出辞职，但webvan要求他提前离职。对于安达信巨大的成功，Shaheen功不可没，公司持续五年高达20%的增长率便是一例。据估计，公司1999年的收入将超过90亿美元。

AC的主要效劳有：商业咨询、业务重组、客户效劳系统设计、数据系统咨询和设计、能源与公用事业咨询、网上销售系统的研究和设计、销售系统的设计以及证券交易系统设计。公司的主要竞争对手包括：PricewaterhouseCoopers、ArthurAndersen、A.T.Kearney、Booz-Allen&Hamilton、DeloitteConsulting、Ernst&Young、KPMG。

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说埃森哲，但不得不提普华永道。

在咨询公司演化的过程中，同为脱胎于“五大〞会计师事务所的两家咨询公司——埃森哲和普华永道选择了两条不同的开展道路。

对急于将咨询部门分拆出来并独立上市的普华永道来讲，是苦等市场给出一个公正的价格，还是直接从IBM手中拿到真金白银？对IBM来讲，35亿美元还不及普华永道2002财政年度咨询收入的七成，实在很划算。

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通过在世界各地设立的49个信息技术中心，埃森哲编织了一张全球信息技术支持网络，而其中有四家是面向全球市场的战略性效劳中心，分别设在西班牙、菲律宾和印度，大连中心便是第四家。

中国显然已经成为世界企业大腕们战略部署的一个阵地，我们厚道，他们来了我们就热情地欢送，谦虚地学，但看着人家轰轰烈烈的国际化了，心里总不是滋味，我们呢？我们究竟学到了什么？我们究竟得到了什么？咨询的方法——埃森哲公司怎么做了解国外企业运作的最正确作业方法(BestPractice)，对国内企业有着重要的意义。而埃森哲认为，这种所谓国际上的“最正确作业方法〞，可能也应该越来越多地来自于中国企业。

“客户与咨询公司之间的关系，类似于法律事务中当事人与律师之间的关系。〞在经济兴旺的国家和地区，客户与咨询伙伴之间是一种紧密的合作关系。工程开展前，咨询公司与客户将进行充分的交流，在充分理解或共同制订客户的战略意图和业务开展方向后，与客户一起规划工程方案和步骤。在这个过程中，除了客户内部各个机构和人员，通常还会涉及到方方面面的合作伙伴和软硬件供给商。埃森哲的做法是，始终作为客观中立的第三方，完全代表客户的利益，对工程进行科学有效的管理，并承当相应的责任。同时，也负有为客户的敏感信息进行严格保密的责任。从某些角度来说，客户与咨询公司之间的关系类似于法律事务中当事人与律师之间的关系：当事人信任律师，律师那么完全为当事人的利益效劳。目前在国内，咨询公司与客户之间还难以快速达成真正意义上的充分交流和信任。对于咨询公司的“参谋〞作用，还经常被外表化地理解为仅仅提出建议或意见。事实上，全球著名咨询公司的真正价值在于，通过长期为全球范围内各行业的领先机构提供效劳而积累形成的工程管理和工程综合执行的经验与能力。这对于确保客户大型复杂工程的整体成功，并在其后续的运营中让工程投入产生相应的效益，会起到关键的作用。为了使这种经验和能力真正地发挥作用，埃森哲非常强调具体参与客户的实际工作。一个复杂的大型工程，绝非仅仅依靠方法论或者几位专家、假设干文档就能够完成的，一定需要客户、咨询公司及其他参与方在各个层面上进行充分的协作。而任何一个环节的薄弱或失误，都可能造成整个工程的失败。所以，埃森哲通常与客户组成“混合〞团队，工程相关各层面的工作均由双方人员共同开展。除参与具体的工作外，咨询人员还可以在各个层面上帮助客户掌握并使用国际上先进的作业方法。这就实现了咨询公司向客户全面的“知识转移〞，不仅帮助客户顺利完成工程工作本身，还帮助客户增强自身可持续开展的能力。“工程管理是咨询的核心与灵魂，内部专家网络是咨询师的有力支撑。〞工程管理极其重要。特别是那些投资上千万元甚至上亿元的大型工程，成功的工程管理更是整个工程的核心与灵魂，工程各个层面的工作均应纳入一个科学的管理体系中。埃森哲拥有经过多年积累所形成的工程管理体系。对于大型复杂工程的管理，有一个简单的框架，主要包括：组织安排：建立统一的标准化管理章程、工作流程、技术平台和标准；需求管理：建立全面的工作方案，使各项工作均围绕着工程总体目标进行，防止条块分割和重复投入；风险管理：尽早发现工程中可能存在的问题，设立完备的风险控制和防范机制；质量管理：整合质量管理原那么、控制流程、工具和人员设置；进度管理：在工程的各个阶段，注重各项任务的关联和协调，对工程里程碑进行检查；资源管理：根据工程总体要求，合理分配工程内部和外部的各种人力资源和其他资源；采购管理：协调参与工程的软硬件供给商及其他合作伙伴，并对其效劳质量进行管理；合约管理：工作范围涵盖了针对工程有关各项合约的规划、谈判、签订、变更、审计和终止等各个阶段；财务管理：建立并执行完善的工程财务方案、控制和报告制度；性能分析及报告：建立覆盖工程整个生命周期的性能指标体系，确保工程交付的系统能够达致总体目标要求。需要强调的是，咨询人员协助客户进行工程管理时，绝非机械地执行这一框架中的内容。他们依据其自身和埃森哲内部专家网络的丰富经验，结合相关的管理工具和各类案例数据库，特别是结合工程的具体环境，灵活务实地开展工作。通过与国内客户更多的交流，在为国内客户提供咨询的同时，咨询公司也进一步丰富了自己在中国的实践经验。世界可以改变中国，中国可以改变世界。汪慧贤关鹏原载于：IT经理世界埃森哲：“高绩效企业〞五大特征陈海鹏发表：2003.12.01来源：中国计算机报11月21日，管理及信息技术咨询机构埃森哲公司在京与企业和媒体代表见面，共同分享了“高绩效企业〞的主要特质及其实践途径，探讨企业成功之路。

在埃森哲亚太区总裁兼全球政府事务总裁戴维·亨特先生眼中，“高绩效企业〞应该具有以下五个共同特征：首先，高绩效企业有能力判断该行业当前和未来价值的最重要的驱动力。其次，高绩效企业的领导者要能制定具有适应性又可执行的战略，以便适应不同的环境。第三，高绩效的企业知道它的哪些核心竞争力是价值驱动的关键，并通过对核心竞争力的控制与对手展开竞争。第四，高绩效企业始终将打赢争取客户这场战役置于头等重要的位置。最后，高绩效企业的领导者知道如何驾驭技术、如何适当地投资以获得长期的成功。

具有23年管理和咨询经验的亨特先生认为，在通往“高绩效企业〞的变革旅程中，企业领导者必须根据对未来企业环境的判断来制定战略；企业领导者必须成为企业开始实施变革的催化剂。最后，企业领导者还必须决定选择谁作为合作伙伴，从而使企业向高绩效组织的转变能够成为现实。走出创新的困惑莱茵哈德·齐格勒

来自：中国管理传播网今天，创新已经成为炙手可热的话题。不管使用哪种搜索引擎，键入“创新〞一词，与之相关的条目不下200万条。再到亚马逊网站上检索一番，以创新为主题的书籍竟多达2300余册。

人们对创新产生如此浓厚的兴趣，这一点在今天的首席执行官们眼里并缺乏为奇。下面这些统计数据，或来源于学术研究结果，或摘自各类商业出版物，读来难免令人徒增一分焦虑与无奈

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与创新乏术的企业相比，创新成功的企业更有可能获得20％甚至更高的增长率。

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如果企业80％的收入来自新产品开发，并坚持下去，五年内其市值就能翻番。

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“创新度〞是衡量企业投资价值的最正确晴雨表。

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在高科技业，创新是导致首席执行官薪酬发生短期和长期差异的因素之一，平均分别占有23％和15％的比率。

此外，其他研究结果也说明，创新已经成为首席执行官们普遍关心的问题，其原因自然不会仅仅出于对薪酬的担忧。埃森哲最近一份调查报告显示，全球

83％的高层管理人员深信，本企业今后的开展“将更多地依赖于创新〞。就在1999年，威廉·邓克总结了各企业年度报告后指出，他注意到“创新〞是当年各企业年报总裁致辞栏目中最常用的词汇。

换句话说，首席执行官们已经清醒地认识到创新的重要性。然而，即便如此，他们中仍有许多人也不得不成认，总体而言本企业还做得很不够。根据阿瑟·Ｄ·利特尔的一份调查，约有1／4的首席执行官认为，他们的企业具有获得成功所需的足够的创新精神。

如今，各类以创新为主题的书籍随处可见，真可谓浩如烟海。不过，可别指望它们能帮上什么忙。我们还每每发现，这些书籍概括起来就是一句话：“来吧，大家都来创新吧！〞

“太夸张了点吧？〞也许吧，不过，从字里行间传递给读者的信息来看，这些书籍带来确实实只是传道士般的热情煽动，而且它们似乎都遵循着同样一条根本逻辑：即“企业现行制度通常会与新设想和创新精神相抵触，高层管理人员之所以存在的理由就在于延续企业传统的行为方式。我们需要发动一场革命性的变革，彻底造就一个全新的企业。我们要学会预见无法预见的事物〞。

错误的观念你十有八九也听过这种观点，无论出于对管理新潮的探索，还是在各种其他场合。诚然，其中某些观点不无可取之处，然而它们却很难成为推动企业转型的根本。创新的关键并非是对“某些美好设想〞的刻意宣传。创新的实质在于深入开掘、充分发挥企业员工的巨大潜能，并以此获取实际的收益：如新的产品和效劳、新的工作方式以及能够真正赢得利益相关人士关心和关注的新的效率。换而言之，如果创新无法转化为人们看得见、摸得着的真实效果，那就根本算不上是一种创新。

那么，究竟该怎么办呢？首先，要换一种思路来看待创新。对于企业创新，存在着许多错误观念。事实上，在如何对待创新这个问题上，企业需要采取截然相反的方法，要防止大张旗鼓地〔通常也是盲目地〕搞大规模、耗资巨大的“文化革命〞，希望以此来解决企业重大的业务问题。恰恰相反，企业要首先从业务问题出发，马上着手，释放企业内部蕴藏着的创新潜力。这样，企业不仅可以达成自己的目标，即创造出新的效率、新的产品和效劳等，更为重要的是，企业文化也会随之悄然改变。

围绕创新问题的诸多困惑主要归因于如下几个理解上的误区：

误区1：创新具有偶然性

认为创新大多具有偶然性，仅此一点，你就不可能作出积极的规划。是这样的吧？那么，试问你又如何指望总有天上掉馅饼的好事呢？事实上，许多尽人皆知的创造和发现不都有侥幸为之的成分吗？譬如，美国学生大多知道这样一个故事：1928年的某一天，细菌学家亚里山大·弗莱明的培养皿中碰巧长了霉菌，结果他发现了青霉素这种新药。

然而，这些事例是否真能说明创新方法的根本就在于一种机缘巧合呢？试着向世界地图投掷飞镖，经过1000次尝试后，如果恰巧有3枚飞镖标明的位置发现油田，那么，这种“飞镖找石油〞的方法是否能够取代一步一个脚印、有组织、有系统地进行石油勘探呢？答案当然是否认的。

爱迪生大概称得上是创新者的鼻祖了，他素以高效创新而著称。事实上，假设论名言警句，创新者或许大多会引用他说过的这样一段话：“我做的任何一件有价值的事情都非偶然，我所有的创造创造也并非出于巧合，而是来源于辛勤的工作。〞爱迪生心里很清楚，发现碳丝作为白炽灯的发光材料绝非偶然。这一切浸透了他和助手整整一年的心血，对各种材料进行了几百次的试验。

误区2：创新源于个别敢吃螃蟹的人

创新问题首先是领导者的问题。你认同这种观点吗？也就是说，刻板守旧的领导者把好的创新设想扼杀在摇篮中，理由仅仅是他们个人的好恶。此外，你或许也会认同这样的观点，发扬创新精神离不开少数“敢吃螃蟹的人〞，他们的作用是革命性。在他们的带着下，企业得以破除积重难返的惰性羁绊，从而为创新思想开创出一片自由的天地。

其实，面对此情此景，创新者扮演的角色最多也不过是“游击队员〞或“消防员〞。而采用“游击式〞的方法来对待创新，无异于把创新当作企业危急关头的一根救命稻草。那么，照这种思维逻辑，企业就其本质而言，就是一个迟钝、低效的组织形式。而创新只属于少数以创新为己任、专职从事创新工作的人。这样一来，大多数人理所当然地卸下了创新这块包袱，无需为推动创新承当应有的责任和义务。

误区3：创新就是稀奇乖僻的事

这种观点是“游击式〞创新思维的必然后果：在人们眼里，创新者就是那些脑瓜里装满奇思怪想的“异类动物〞。而崇尚创新的企业，是否就意味要雇用那些长着圆圆的大眼睛，穿着诡异的异类人才呢？他们频频想出奇招妙想，打破会议僵局，他们有能力彻底改造董事会的思维方式。

那么，创新与稀奇乖僻之间是否存在着某种不确实的联系？至少从普遍意义上讲，这种观点是很成问题的。首先一点，在根本逻辑上就经不起推敲：“某些创新者表现出怪异的行为特征。因此，企业的创新就在于引入更多的奇思怪想。〞实际上，我们还要回归正途，创新意味着艰苦而扎实的工作，而非异想天开所能解决的事。然而，这并不等于说企业对待员工的创造力要采取消极的态度。总体而言，有创造力是一件好事，但要记住，创造力并非凭空妄想，而是一种行为的综合，即以新颖、新奇的方法把几种东西结合起来。创造力是为创新效劳的，而无法代替创新本身。再有就是，要强调创新是一种艰苦的劳动。英国石油公司的创新一些企业已经着手，力求在自己的品牌中融入创新的元素。同时，他们制订出相应的实施方案，以确保达成这一目标。英国石油公司显然是其中的佼佼者。作为一家年收入达1480亿美元的全球性能源企业，英国石油始终遵循着某些独到的创新原那么，从而防止随波逐流、陷入人们对创新理解的诸多误区，进而朝着具有高度创新意识的成功企业的目标大步迈进。

应对最严峻的挑战

今天，全球各地，各行各业的企业都面临着同样一个重大课题，即如何释放创新的巨大潜力。显然，拆东墙，补西墙，漫无目的的创新方式其结果也只能是于事无补、白费力气。为了到达更高的创新效率，他们必须运用创新这一有力武器，来解决业务上最严峻的挑战。而企业要做的恰恰就是马上行动起来，学会如何提升自己的创新水平，并以此来解决他们最为迫切的难题，尤其是那些看似平常的问题。这些问题通常为人们所无视，且很少能与创新沾上边。

创新来自每个人的头脑

那么，通常情况下，创新究竟来自何方？是基层员工的头脑，还是较高层的领导？答案是：创新大局部情况源于基层。换而言之，并非说干实事儿的人总比高高在上的董事们更聪明些。这纯粹是一个数字游戏：一边是高层管理团队，他们只占企业员工极少数的比例；而另一边，每天工作在第一线的员工却数以万计。因此，征求基层意见，择优采纳，并加以实施实为聪明之举。其聪明之处也无非是很好地掌握了一种几率游戏的原那么罢了。

在英国石油公司的创新方案中，很好地融入了这一根本认识，因此大大节省了时间。该方案的一个主要特点是一项名为“速战速决〞的建议，顾名思义就是从身边做起，重点落实日常经营绩效的即时改善。与此同时，也表达出公司领导对基层意见的大力支持，也就是说，只要是好的设想，无论大小，公司都愿意付诸实施。再者，由于北美中部大陆业务部门具有工作负荷高、注重绩效的文化特点，因此这样做对迅速达成可衡量的绩效成果至关重要。同时，也更有可能得到员工们的衷心拥护和领导层的必要支持。

我们看到，提出“速战速决〞的前提是：公司认识到工作在第一线的员工最有发言权，他们的设想和建议对公司的日常运作具有立竿见影的效果。此外，从激发设想开始，一直到付诸实施，“速战速决〞还遵循着一整套完善的实施框架。首先，创新小组以访谈形式向一线员工征求意见，要求是能迅速见效的好主意〔在90天内即可完成实施〕和本钱低廉、能够提高生产效率的解决方案〔本钱通常在5美元至15000美元之间〕。

然后，经提议人同意，他们的建议将提交业务部门领导层审议。更为重要的是，如果建议得到批准，将由提议人来负责此后的落实工作，包括从建议实施到目标实现的整个过程。同时，给予提议人实施建议所需的相应职责和自主权利。必要时，还允许他们就自己取得实际成果的能力所及，作出方案修改和调整，或干脆取消原先的建议。

人人都能学会创新

那么，创新究竟是个人的天赋呢，还是后天培养的？这个问题最好还是留待心理学家们去研究吧。但是，有一点十清楚确，那就是企业完全可以学会创新。

英国石油公司就是一个很好的证明。“速战速决〞方案旨在为公司创造短期价值，在此根底上，他们把目标瞄准企业业务上面临的最严峻挑战，进一步发挥创新的巨大威力。“边干边学〞是英国石油公司发起的另一项活动，公司让员工们承当起更多的责任，共同来解决某天然气田长期存在的业务顽疾和难题。“边干边学〞活动的第一步就在于集思广益，设定适当的目标，即公司业务上面临的某项复杂难题。而解决这些问题仍然有赖于细致的分析，更需要综合多方的意见和看法。一旦找出有待改进的潜力，公司就会选定10－15名员工成立“边干边学〞小组。小组成员都具有跨部门的工作经验，他们各司其职。

确定某项业务难题后，就要发挥小组成员集体的智慧，找出问题的症结和各种解决方法，抑或拓宽思路，寻求创新的解决方案。一旦就某一可行方案达成共识，小组即通过书面形式立案，充分表述自己的建议，再对解决方案作出试验和修正。最后，小组向业务部门领导提出正式方案。经领导批准后，他们即对方案实施状况进行监督，并跟踪最终的结果。持续创新：不是点，而是面创新这个字眼听来令人为之振奋。然而，奇怪的是，事实恰恰相反，创新必须更多地回归其平淡、乏味的本来面目。在创新这个问题上，我们应当少抱一分狂热与冲动的态度，多几分疑问和实干的精神；少一些广告公司“闪电式〞的激情文化，而多一些爱迪生实验室理性的分析方法。

有一点尤其重要，它也是企业推进创新过程中首先要考虑的问题：创新不是点，而是面。发挥少数人的聪明才智并非企业创新的制胜法宝。相反，创新需要更多地发挥员工间的协作效应，同时离不开与之相适应的组织结构。杰里·克劳斯是美国ＮＢＡ篮球联赛6届冠军得主芝加哥公牛队的总经理，他总喜欢说这样一句话：“赢得冠军的不是球员，这是整个组织的胜利。〞当然，说大话容易。当时的芝加哥公牛毕竟有巨星迈克尔·乔丹这种举足轻重的人物。对此，我会说创新组织与迈克尔·乔丹同样重要。

〔作者莱茵哈德·齐格勒为埃森哲公司咨询参谋

来源：?经济观察报?

〕传统营销打造网上品牌Stephen

F.

Dull

网上品牌的顾客满意度只有大约50%，足见其营销的糟糕。其实电子商务成功的关键不是新科技，而是传统的营销方式。

尽管有关互联网使权力落在顾客手中的宣传甚嚣尘上，奇怪的是，真正花点精力去了解顾客到底希望从网上商务得到什么的企业寥寥无几。他们也很少考虑如何建立一个强有力的网上品牌，让顾客得到满意的在线体验。现在，埃森哲咨询公司通过一系列调研，对将近1万名网上消费者和800多个商对商买家进行调查，希望以此更好地认识电子品牌的建立。这次研究指出了营销人员要建立强有力的网上品牌需要在哪些方面努力。不过，更重要的是，该研究揭示了掌握传统营销根底并将其运用于网上商务所产生的无穷威力。

在新经济中，我们不能用“革命〞来取代“进化〞。没错，最终互联网会改变B2B以及B2C市场。但这还未发生，也不会在一夜之间一蹴而就。传统的需求仍然非常重要，网上商务成功的关键不是所谓的新科技，而是看似老生常谈的营销方式。

营销不是大把“烧钱〞做广告。它要求企业了解顾客的需求，并始终如一地满足这些需求，从而建立起品牌资产。这正是大多数网上商务〔无论是B2B，还是B2C〕的误区所在。

埃森哲公司的研究说明，不到50%的B2B买家和刚好50%多一点的B2C消费者对其供给商的品牌“很满意〞。满意程度如此之低，足可见营销的糟糕。也就是说，他们对市场真正需求的了解以及回应都相当失败。

顾客到底关心什么？

新经济的热情追随者理所当然地认定：网上交易主要是价格的竞争。然而实际上，无论是企业买家还是个体消费者，谁也不会只盯着价格。在B2C市场上，即使对价格最敏感的商品来说，竞争性定价也只占电子品牌价值的13%。

B2B买家对价格的敏感度更低。企业买家，尤其是全球化和跨国企业，寻求的是一个优质品牌所能提供的可靠性、产品性能、效劳以及其他优势。而且，他们愿意为这些付钱。总体来说，企业买家相信“物有所值〞。他们对于低价产品总是小心谨慎。

在电子商务早期，“个性化〞也占据了重要位置。人们普遍认为，采用新科技可以亲近客户，从而赢得买家。然而，尽管“个性化〞能让网上购置产生美好的体验，但它不可能独立承当起推广网站的责任。这一点也不奇怪，因为人们并不想与机器有什么融洽的关系。

总的来说，B2C买家在其重要性排名中把网站的“个性化〞排在倒数第二位。所有客户对个人信息的保密性表示极为关注。对于一些客户来说，企业如果不收集顾客的任何信息，反而能为企业增加品牌价值。尽管B2B买家对隐私没有那么敏感，然而我们的研究显示，“个性化〞对所有企业买家几乎没有意义。

依此看来，决策者在考虑投资“个性化〞技术时应该三思而行，因为那实在只是顾客需求的一个小小局部。

不要被“先行者优势〞所蒙蔽。要慢慢来，先把事情做对。B2B和B2C市场的买家指出，他们对先入市场的进入者并不满意，因为这些人在网络上堆砌一些东西，只为了哗众取宠。如果没把事情做对，争当第一完全没有意义。eBay网上拍卖公司不仅仅是第一个吃螃蟹的人，它可以说创新了网上拍卖行业，所以做对了。要谨记，欲速那么不达。对于大多数买家来说，传统的价值比花俏的网上经历要重要得多。

在美国，B2B买家只有3-4%的采购在网上进行。这并不表示企业客户不喜欢进行网上交易。事实上，大多数B2B买家成认，在某种程度上他们希望通过这一渠道来做买卖。埃森哲公司的研究说明，当企业买家习惯了网上环境，网上采购便急剧增加。

但是，提供采购便利的B2B网站寥寥无几。绝大多数的网站只提供商品信息。况且，很不幸的是，他们提供的信息没有得到很好的组织和传播，所以无法刺激消费者购置。这些网站非但不能提升品牌价值，反而有损害作用。B2B电子商务最显著的障碍莫过于此。

B2C网站的情况好不了多少。许多公司被在线品牌价值的神话牵引着，对一些新鲜玩意重加投资。然而，真要说他们给顾客传递了什么的话，也不过是向错误的人传递了错误的信息。

举例来说，Brandwise、OnePriceCDs、Buy，还有＆#118alueAmerica等网站的失误，在于企图通过极低廉的价格，甚至提供免费商品来争取市场份额。然而，最热心的网上顾客对价格最不关心。在多数网上购置中，价格始终是次要的考虑因素。

细分市场提升价值

一种扎实的市场细分策略就是谨慎地建立电子品牌价值。在线市场的商务战略应该提供这样一种客户体验，旨在满足真正在线客户群体的真正需求和喜好。

不要以一概全。没有哪种商品或客户体验能够适用于所有客户细分群体。因此，每个企图在网上建立品牌价值的企业面临三种选择：

1.开展一个品牌，瞄准一个细分市场；

2.瞄准多个细分市场，在每个细分市场开展一个品牌；

3.三条道路选择其一，在单一品牌的策略下，提供各种不同的客户体验。

举例来说，沃尔玛的网站提供大量不同货类的各种知名品牌，并确保诱人的价格。与此相对应，Federated

Department

Stores百货店那么通过为其每个不同的品牌店〔包括Macy's和Bloomingdale's〕提供不同的网上体验，从而瞄准不同细分市场的顾客。

E-Trade公司的市场细分策略那么表达了第三种战略选择〔至少在初始时期如此〕。网上中介市场中最有利可图的细分市场就是活泼的贸易商。他们三、四天交易一次，甚至一天有十几次交易。活泼的贸易商要求更快的执行速度和更及时的信息。Power

E-Trade提供的就是切合这种贸易商需求的效劳。

这远远超出了给大买家更优惠价格的范畴。活泼的贸易商们享受到了与众不同的效劳和利益。对于那些不那么热心的买家，他们得不到这些好处。也许，他们对这些东西也并没有兴趣。

在同一品牌下提供不同体验的另一个途径，是通过技术使顾客在使用网站过程中为其定制品牌网上体验，从而更加切合该顾客的具体需求。比方，网上书店为每种需求不同的顾客群度身定制不同的网上体验。找折价书的顾客在首页上可以看到一系列超值畅销书、周期性促销书以及包括所有类别的完整书单。对时间紧迫的顾客，在首页上将重点介绍强大的搜索引擎，页面设计将更为简洁以推介他们喜欢的书类，同时网页下载的速度也要快一些。最后，顾客在特定的时候应该能够选择自己所希望的网上体验方式。我们再以网上书店为例，新来的顾客〔他们还没有鲜明的网上行为方式〕可以自己选择要折价书籍的主页还是时间紧迫顾客的首页。同时，这种方法还能够支持多货类在线品牌〔如：Amazon或Priceline〕，以更好地满足个体消费者对多种购置货品的的需求。

牢牢掌握根本点

在电子商务中胜出不仅要靠先进的技术，还要深厚的营销知识。顾客的喜好真是令人惊奇的宽泛。

比方，尽管价格对于大多数B2B买家来说并不那么重要，但对于某个细分市场的顾客来说，它也许还是最重要的。同一个购置者在购置不同的商品时也会有不同的偏好。甚至连公司的规模也可能影响购置行为。大公司的买家比小公司更注重品牌。同样，对电子商务越有经验的买家，对品牌也越敏感。

同样，B2C买家认为有多个品牌的公司往往无法让每个品牌都给顾客同样的满意度。比方，顾客对零售商Target的成衣赞誉有加，但对其玩具却反响一般。

尽管情况有点复杂，有张好“地图〞，你也不会迷失方向。以下是四个根本战略因素，任何想在电子商务舞台一展身手的公司都得记住这些根本点。

选好目标顾客，瞄准他们。用顾客所希望的好处来瞄准你所想要的顾客将令你受益匪浅。当然，要了解顾客的需求需要花时间。令人欣慰的是，互联网使这种了解顾客的时间大大缩短了。过去需要4个月做的市场研究今天只需6个星期，甚至更少。而且，在线体验本身可以非常理想地利用顾客的参与快速进行不断调整。企业可以先开展出大致的概念，让顾客体验以帮助将该概念提炼得更精细，如此循环，直到企业将一切打理得妥妥帖帖。不过，无论这过程怎么完成，一定要把注意力集中在目标顾客上。无视收集消费者的需求、偏好、赢利能力等数据信息，将是致命的失误。

加强营销力度。当涉及营销时，许多公司，尤其在B2B领域的公司都缺乏经验。但是，公司必须有一些根本技巧将顾客需求成功地传递给他们，同时获得利润。从最低层面来说，这意味着要利用市场调研来开掘顾客需求；要分析改善用户网上体验对客户喜好和赢利的影响；还要将你对顾客真正需求的理解应用到网上品牌的战略实施之中，从而改善网上购置体验和客户效劳。这些技巧即使在新的浪潮再次革新互联网行业时，依然能为公司带来好处。

将传统与现代有机结合起来。太多公司被新技术弄昏了头，而顾客们往往对这些新技术完全不在意。如果你的目标群体确实只喜欢用做交易，别因为要降低本钱强迫他们去上网。让你的顾客自己选择何时喜欢用何种技术方式。在最能影响顾客喜好、购置行为和忠诚度的地方投入较昂贵精巧的技术，如网上视频和网上。

Drugstore是个好例子。顾客可以使用该网站完成大多数配药。如果出现任何问题，他们可以给公司发电子邮件或打。网站上清楚地显示着客户效劳的信息。顾客也真正能享受到实在、有益，而且友好的效劳。电子邮件有专人回复；有问题时，客户效劳代表那么亲自打解决。可惜，这样的模式在互联网产业中太少了！

核心在于提高利润率。公司要将注意力放在能改善公司底线收益的事物上，要么降低本钱，要么增加收入。太多的电子商务玩家煞费苦心，却哪样都做不成。决不要贸然投资于技术，除非它迎合消费者的偏好，能带来更多利润。你不妨拓宽思路，想想网上效劳是怎样满足你的顾客，为你带来利润的。有些顾客可能从来也不想在网上购物，但他们在购置之前，可能会在网上做足研究。

最出色的网站掌握了这些差异之处。比方，有个家电生产厂商从来不在网上销售洗衣机。但这个公司帮助顾客做购置前的研究，寻找当地零售商，甚至提供在线零售商的网站链接。

不要忘记商业中的根本点。所有的根本点中，最根底的还是：了解你的顾客。只有能认识到顾客需要什么的公司，才能给自己定位，从而将产品送到顾客手中。这样的公司能不管在何种市场经济中都能建立起强有力的品牌。

埃森哲公司亚特兰大地区合伙人，客户关系管理专家Stephen

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Dull

涂伊萍译

Stephen

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涂伊萍译来源：世界经理人文摘埃森哲调查显示：总裁最看重创业精神一项最新研究报告称：中国企业的高层管理人员认为，发扬创业精神对于中国未来经济的开展至关紧要。88％的企业领导人坚信3年之内中国企业将更富创业精神。国际知名咨询公司———埃森哲公司在日前举行的世界经济论坛中国企业顶峰会议上发表的最新研究报告称，中国企业的大多数高层管理人员认为，发扬他们企业员工的创业精神，对于国家未来经济的繁荣和开展将会起到十分重要的作用。本研究报告是埃森哲围绕创业精神这个主题对26个国家/地区的企业进行的一项为时3年的考察中最新的局部。许多企业领导者倾向于批评政府没有积极鼓励和支持人们的创业精神，如79％的企业领导认为税务负担是影响创业精神发挥的一个障碍。但关键是企业领导本身应该在企业内部积极推进文化的变革，以激发创业精神。埃森哲国际事务主席弗能·埃里斯说：“这使我们清楚地了解到中国企业以及它们的主要高层管理人员已经认识到了发扬创业精神对中国经济的持续开展的重要性。但是，如果中国要应对参加WTO后面临的挑战和机遇，那么中国企业的领导者就必须为所有员工提供以创业精神来从事工作的自由空间。发扬创业精神决不仅仅是高级管理层的事情。〞埃森哲于今年2月对中国企业的78位高层管理人员进行了采访，并且取得了许多令人鼓舞的结果。与其他国家的企业高层管理人员一样，几乎所有的中国企业高层管理人员〔97％〕都认为，今天发扬创业精神对于他们企业的开展是非常重要的。85％的人认为他们的企业注意鼓励人们在工作中发扬创新和革新精神，82％的人认为他们企业中的许多人具备积极主动的创业精神。企业领导者在看待自身的创业能力与看待普通员工的创业精神上存在极大差异，而在中国这种差异似乎更为明显。68％的被调查者认为，他们的员工缺乏创业的天赋能力是实现企业创新的一个障碍。不过也有54％的人认为，有些企业员工的创业精神太强了，以至于企业不愿意让它的员工随意从事技术革新活动。“这份研究报告希望唤起一种全新的商业领导风格，为创业精神的蓬勃开展创造一个良好的环境。〞埃森哲中国区总裁李纲说，“如今人们对私营企业和竞争性市场的认识发生了转变，企业领导者必须克服逃避风险的侥幸心理，这是中国企业实现创业精神的一个重大障碍。〞为了消除这些障碍，中国企业的高层管理人员都认为，从本质上讲，创业就是要充分发挥协作精神。88％的被调查者称，他们鼓励员工与其工作范围之外的人员建立广泛的联系，92％的人认为留住最具创业精神的人才并且提升他们的职位是鼓励企业员工的创业精神的有效措施，是提高创业精神的一种有效手段。埃森哲政策与公司事务总监伊莉莎白·帕德莫女士说：“各个企业的高层之间的协作是非常重要的——这一点其他各国的高层管理人员应该多像中国的企业领导学习借鉴。〞帕德莫女士在本次世界经济论坛期间，主持一个主题为“激发创业精神〞的讨论会。最重要的是，中国企业的高层管理人员必须更加信赖他们的所有员工都具备创业的能力，而不要只是信赖所谓的“具备创业精神的业务骨干〞。应允许所有的员工在工作中自由地发挥其创业精神。这份研究报告是埃森哲根据对中国私营企业〔包括中外合资企业、外国独资企业和地方私营企业〕和国有企业的高层管理人员的采访结果撰写而成的。埃森哲的秘密埃森哲公司彭亚利卢淑琼汤晓梅作为知识创造型产业，软件企业的生产过程难以控制，高涨的人员流动率给软件企业带来远甚于传统产业的影响。如果一个软件企业能够做到把个人知识迅速转化为组织知识，那么核心人员的流动将不会成为企业致命的危机。有一位国内咨询公司的老总对记者说,麦肯锡的参谋没有什么神奇的,关键是他们背靠一个经年积累的资料库,他们可以在里面为任何一种情况找到类似的案例,以此为根底迅速做出