安踏公司员工培训体系构建文档模板

PAGE1绪论知识经济时代的最大特征是形成了人力资源的概念,劳动再次超越资本成为价值增值的主要源泉.“人”作为企事业单位的核心竞争力,其人力资本的增值是企事业单位效益的主要来源.对企事业单位来讲,人力资源开发战略与管控管理离不开培训体系的建立,只有做好工作有关人员培训工作,使工作有关人员的自身价值不断“增值”,才不致于因工作有关人员安踏公司或者机构自成立起,1直处于高速发展的状态,而迅速增长和规模变大造成人才断档,特别是2007年上市以后,安踏公司或者机构各个方面的工作虽然都取得了1定的成绩,在人力资源的管控管理上也初见成效,但是远远跟不上当今竞争的需要.在这种情势下,安踏(中国)有公司或者机构急需建立有效的培训体系,从而有效地开发和使用人才.如何加强企事业单位工作有关人员的培训,有效提高有限的人力资源的综合素质,成为摆在人力资源机构部门的1个重要课题.面对近1万人的庞大工作有关人员队伍,实施培训战略并不是件简单的事情,况且目前安踏公司或者机构的形势是生产产品订单大,生产能力远远不能满足订单,每年有5/7的订单需要外包生产,在这样的情况下很难抽出人来参加培训.因此,如何采用有效的方法方式来解决培训与工作的矛盾,如何运用有效的培训措施,提高培训手段和培训效果,都成为摆在这个大型民营企事业单位面前的重要课题.本文通过对安踏公司或者机构的实际调研,分析了安踏公司或者机构的培训现状,并找出了安踏公司或者机构培训体系中存在的主要问题与缺陷,有利于案例企事业单位清楚地认识到培训中存在的主要不足,认识到完善培训体系的必要性和重要性与紧迫性.另外本文立足案例企事业单位实际,结合先进的现代培训理论,提出了完善安踏公司或者机构培训体系的建议方案.该方案符合案例企事业单位的经营实际,可以使安踏公司或者机构的培训系统化和科学化并且有较强的可操作性,该方案对提高安踏公司或者机构综合管控管理水平和完善人力资源管控管理体系有较大的促进作用,必将为安踏公司或者机构核心竞争力的形成与战略目标的实现起到积极的支撑作用.1培训及培训理论1.1培训的定义培训(Training),是企事业单位为了使得培训对象,包括总经理和机构部门主管与工作有关人员,获得与改进与其职务相关的知识和技能和动机和态度和行为,从而提高绩效,最终使得企事业单位与工作有关人员共同发展的1种成本与投资因素兼有的努力.企事业单位为了获得竞争优势人们已经意识到,培训不能仅仅局限在基本技能的开发上而从广义上理解为创造智力资本的途径.1.2培训的类型和方法1.2企事业单位的培训是多因素和多层次的,培训的类型的分类也是多标准的.(1)从培训性质上：企事业单位工作有关人员培训可以分为在职培训和脱产培训和交换培训.在职培训是指不离开自己的工作岗位进行各种的培训.例如利用工作时间和晚上或节假日,占用1部分工作时间进行培训.在职培训的有关内容有文化知识和专门技术的培训.脱产培训又分为短期培训和长期培训两种.短期培训可以是几天至3个月时间,这种培训的好处是能使受训者在1定的时期内集中精力于某1特定专题的学习和培训,长期培训1般是指3个月以上时间的学习培训,这种形式对培养年轻有为的科技有关人员或管控管理有关人员较为有效.交换培训是在企事业单位内部,或在相关企事业单位之间进行工作有关人员岗位的互换,并进行有针对性地培训.交换培训作为1种培训形式,由于有其独特的效果,在1些企事业单位尤其是1些制度规章完善的跨国公司或者机构得到重视,他们每年安排相当数量的工作有关人员进行“交换培训”,对其效果给与了充分肯定.(2)从培训的资金来源上：企事业单位提供,工作有关人员与企事业单位分摊,工作有关人员出资但企事业单位承担时间成本等.(3)从培训的有关内容上：培训可分为专业技术培训,综合素质培训(语言,计算机等),软技能培训(如沟通,团队合作),态度培训和潜能培训.(4)从培训的组织形式上：培训可分为内部培训,公开课程,研讨会,远程教学等形式.(5)从培训的层次上：1是决策层人才,2是管控管理层人才,3是操作层人才.决策层可以分为总经理及经理培训；管控管理层培训分为中层管控管理与基层管控管理培训；对1般工作有关人员的培训主要是依据工作说明书和工作规范使其掌握必要的工作技能.(6)从培训的提供者上：培训可由公司或者机构内部的培训机构部门,生产1线的兼职教员或外请的培训公司或者机构提供.1.2企事业单位培训是指企事业单位根据其发展战略对人力资源的需要.对工作有关人员进行技术和技能和工作方法和态度以及企事业单位理念和文化的传授,使工作有关人员通过技能的提高和思维方法方式的转变,从而提高和改善工作绩效.企事业单位培训的主要方法有以下类型：(1)教学法即以语言启示,如：讲演和讨论和会谈和讲评等方法方式,辅导教学；然后再运用讨论方法方式讨论,沟通或树立正确的观念；而后再依有关人员与环境的各种情势作个别辅导和集体辅导,以适应其需要.故此法又分为集体教学个别教学两种.即以示范和体验和协作等方法方式,辅助受训有关人员自我形成,以养成正确的习惯和态度和技能和行为；例如活动指导和生活辅导和共同作业等.其要领在于以身作则,由受训有关人员试行模仿,再检讨得失,同时协调其养成标准行为.此法适用于动作性有关内容的培训.(2)情境法指导用情境的影响力进行培训.例如自然观察和社会调查和团体活动和工场参观和文物展览,放映影片等,使受训者在动态环境中体验和顺应,从而达到培训训练的功能.(3)案例研究法此为美国哈佛大学企事业单位管控管理研究所所创,目的在使参加受训者对工作实况的处理,作广泛深刻的思考和研究和学习.其具体有关内容是提出实务问题或个案,由大家参与座谈讨论,提供意见及解决之道；其原理在于通过交流,提出各种不同看法,以交换经验和沟通思想.以上各种方法,具有普遍的可行性,但具体如何应用,要视实际培训需要及培训有关内容而决定.1.3工作有关人员培训的目的工作有关人员培训的主旨就是提高与工作有关人员岗位胜任相关的知识和态度与技能水平,实现企事业单位发展与工作有关人员某工作有关人员个人发展的共赢.培训的目的有以下几个方面.(1)实现企事业单位发展目标无论是通过培训完善企事业单位工作有关人员的知识结构,提高工作有关人员的岗位胜任力,还是通过培训增加工作有关人员对企事业单位的认同感和归属感与忠诚度,目的都是提高工作效率,降低运营成本,从而提高企事业单位的效益,实现组织发展.凯斯通公司或者机构的麦克高文就说：“你越培训工作有关人员,他们就越能出成绩；业绩越好,他们就越想留下来.”给工作有关人员较多的培训机会己成为吸引新工作有关人员加入和留住优秀工作有关人员的重要因素,甚至是仅次于薪酬的留人要素.(2)适应企事业单位环境修改变更《第5项修炼》的作者彼得·圣吉有1句名言：“唯1持久的竞争优势,或许是具备比你的竞争对手学习得更快的能力.”当世界更息息相关,复杂多变时,学习能力也更要增强,才能适应变局.当今时代,唯1不变的就是修改变更,企事业单位为了适应激烈的市场竞争,就必须关注社会发展,适应和激发与满足顾客日益丰富且不断修改变更的需求,企事业单位必须苦练内功,以内促外,提高生产产品质量和建立高绩效的工作系统和坚持经营国际化等等.为此,企事业单位就必须通过培训使工作有关人员更新观念和完善知识结构和提高工作能力.否则,不但工作有关人员会伤失职业竞争力,组织也难逃被淘汰的命运.(3)满足工作有关人员自我发展的需要就工作有关人员来讲,他们是靠自己的知识谋求生存和发展的,他们有更高的追求,渴望自我成长和自我发展和自我实现,为不断提升某工作有关人员个人的创新能力和持续就业能力,工作有关人员希望企事业单位能提供1个培训发展的平台,并且要制度规章化管控管理.就大多数工作有关人员而言,都希望不断的完善自己,充实自已,提高自己,使自己的潜力充分发挥出来,从而有所作为,实现自我价值,满足自我实现的需要.2安踏公司或者机构工作有关人员培训现状及问题分析2.1安踏公司或者机构概况2.1.1安踏安踏公司或者机构是1家中外合资的综合体育用品集团有限公司或者机构,由安踏(福建)鞋业有限公司或者机构和北京安踏东方体育用品有限公司或者机构和安踏(香港)国际投资公司或者机构和安踏鞋业总厂等组成.主要从事设计和开发和制造和行销安踏品牌运动鞋和服装及配饰.1994年,在福建晋江的1家制鞋作坊门口第1次挂上了安踏的标志.2001年,安踏率先在国内建立体育用品专卖体系,完成了从生产单1生产产品到综合性体育用品品牌运营的过渡.在国内建立了最完备的,覆盖1和2和3线的市场营销网络,并开始跨向运动服和配件等服饰系列生产产品领域.2004年,安踏公司或者机构全面实施海外推广战略,相继在新加坡和希腊等国家和地区开办了安踏专卖店,销售成绩相当喜人,同时又在匈牙利展开安踏业务；在捷克和乌克兰建立了紧密的合作伙伴关系,并以此为窗口,全面拓展欧洲市场.2005年,安踏率先在国内成立了体育用品行业的第1家“运动科学实验室”,致力于运动力学的研究,旨在提高中国运动员的表现,推动中国体育事业的发展.2008年,安踏打出新的口号是——“keepmoving…永不止步”,这句国际化的口号将成为安踏的1个全新的里程碑,从积极支持中国体育各大赛事开始,走与中国体育事业共同发展的道路,安踏都在加强体育营销的投入力度.中国商业联合会和中华全国商业信息中心的统计数据表明：安踏运动鞋2001年——2006年连续6年运动鞋市场综合占有率在全国同类生产产品中荣列第1.现在的安踏是1个集“中国驰名商标”和“中国名牌生产产品”和“中国免检生产产品”等荣誉于1身的国内著名品牌.2.1.2安踏公司或者机构安踏公司或者机构管控管理结构为职能制组织结构,公司或者机构对所属单位分别实行母子公司或者机构制和总分公司或者机构制两种管控管理模式.公司或者机构本部是国内外市场开发和经营的主体和是重大决定的决策者和重大经济活动的管控管理者,负有战略发展和经营决策和市场开发和本次项目管控管理和财务控制和人力资源开发和信息管控管理等管控管理职责.组织结构设置为：公司或者机构机关本部有职能管控管理机构部门17个；按职能性质划分为4个板块：供应链体系和职能体系和商品品牌体系和销售体系.具体见图2-1决策委员会决策委员会董事局总裁审计委员会供应链体系职能体系销售体系商品品牌体系鞋材中心鞋品营运中心服装营运中心质量管理中心财务管理中心人力资源中心经营管理中心法务部鞋商品管理中心服装商品中心器材管理中心品牌管理中心时尚运动事业部海外事业部销售营运中心儿童事业部北京分公司鞋业事业部图2-1安踏公司或者机构组织构架2.1.3工作有关人员截止2009年3月,安踏(中国)有限公司或者机构现有工作有关人员9870人,按岗位分类,经营管控管理岗位有关人员2957人,其中分为高级管控管理层,中级管控管理层和基层管控管理层；技术岗位有关人员6629人,其他有关人员284人(包括保安和后勤等有关人员).如图2-2所示图2-2安踏公司或者机构工作有关人员构成比例从工作有关人员来源上,安踏公司或者机构经营管控管理岗位的工作有关人员来源主要有毕业生和鞋业同业以及其他优秀管控管理人才3部分组成.工作有关人员及后勤有关人员主要是来自农村的务工者以及同业的1线工作有关人员.现有工作有关人员的构成也充分反映出工作有关人员队伍特点：同业有关人员为先导和应届毕业生为新主体,其他来源为补充的队伍.如图2-3所示：现有员工结构行业人员为先导现有员工结构行业人员为先导应届毕业生为新主体其他来源为补充图2-3现有工作有关人员结构特点按学历分类,博士研究生9人,硕士研究生96人,大学本科毕业生156人,大专毕业生209人,高中毕业生3085人,初中毕业生6315人.现代的鞋业企事业单位中整体来说工作有关人员的素质不是太高.但伴随校园招聘的本科和研究生队伍注入以及工作有关人员自身的不断提高,工作有关人员队伍整体素质逐年提升,已形成管控管理岗位本科,技术岗位高中学历为主体的队伍特点.如图2-4所示：图2-4安踏公司或者机构学历构成比例按年龄分类,2006年,安踏(中国)有限公司或者机构全体工作有关人员平均年龄为30岁,全体任职干部平均年龄36岁.干部工作有关人员队伍年轻.由于成立时间晚,目前没有离退休有关人员.如图2-5所示：图2-5安踏公司或者机构有关人员年龄分布以上资料来源：根据安踏公司或者机构人力资源部实际数据资料统计.通过整理有关人员现状分析发现,安踏公司或者机构的有关人员结构不是太合理：中高层管控管理有关人员年富力强,但绝大多数是技术或营销出身,缺乏系统的管控管理技能,而且学历水平偏低；技术队伍年龄结构合理,但教育层次和技术水平偏低,娴熟工不多,很少有高中水平以上的技术有关人员.总体上,安踏公司或者机构的人力资源管控管理观念有所进步,但是仍然停留在民营企事业单位的管控管理模式上,已经不能满足公司或者机构发展的需要.2.2工作有关人员培训现状目前安踏公司或者机构的工作有关人员培训与开发工作由人力资源部负责任.人力资源部设培训专员4名,具体负责任学历教育和继续教育的管控管理及工作有关人员教育培训计划的拟定和编制以及计划的实施,对人力资源部总监负责任并汇报工作.各厂及有关部室设立培训管控管理员,负责任本单位或公司或者机构有关专业技能的培训.下面从培训投入和各类有关人员培训情况和培训实施相关流程方面介绍公司或者机构的培训现状.2.2.公司或者机构决策层在1定程度上认识到培训的战略地位,他们认为培训对于提高各类有关人员的胜任力进而获取企事业单位竞争优势具有重要作用.在公司或者机构相关领导层的关注与推动下,公司或者机构出台了培训管控管理制度规章,明确了培训的组织机构和培训计划编制与实施和学历教育与继续教育的管控管理及工作有关人员教育经费的提取和使用等.在实践中,公司或者机构已有计划和分层次地开展了1些培训活动,年培训经费占年工资总额的1.3%.但公司或者机构上下缺乏培训的系统概念,培训活动比较零散和分割,培训的效果及培训成果转化缺乏制度规章与机制保障.公司或者机构中下层工作有关人员普遍对培训认识有误区,没有认识到培训对于提高自身竞争力及企事业单位竞争力的重要意义,认为培训是救火队,对培训缺少参与的积极性与主动性甚至采取应差式态度.因而公司或者机构的培训投资回报不明显,投入产出效果较差.2.2.2安踏公司或者机构的工作有关人员培训按具体对象分主要包括：管控管理有关人员培训和技术有关人员培训和操作工作有关人员培训和新工作有关人员培训.(1)管控管理有关人员培训近两年来,公司或者机构举办了管控管理有关人员培训班,公司或者机构中层管控管理有关人员全部参加,培训有关内容为工商管控管理知识.从具体的实施情况看,公司或者机构通过培训,完善了管控管理干部的知识结构.安踏作为制鞋企事业单位,大多数企事业单位管控管理干部没有学历专业背景,对管控管理知识接触甚少.培训后干部们普遍感到对管控管理的认识有了新的提高,对自已的相关领导和组织和协调和控制能力更加充满信心,对自己以往的管控管理方法与观念有了批判性认识.公司或者机构针对高层的专门培训不多,但公司或者机构鼓励高层管控管理有关人员攻读工商管控管理硕士,目前公司或者机构总经理级以上已有数人获得MBA学位.(2)专业技术有关人员培训专业技术有关人员培训以内部培训为主.很少外部引用,所以在结构上不是太合理并且缺少创新能力.(3)操作工作有关人员培训操作工作有关人员培训是在公司或者机构内部进行.为了针对操作工作有关人员技术的培训,公司或者机构今年成立了工程部.由公司或者机构组织各类技术有关员工骨干为工作有关人员讲授与工作相关的设备常识和安全常识和工作相关流程,但公司或者机构没有操作工作有关人员成长的阶梯级生涯通道,操作工作有关人员接受培训的动力严重不足.(4)新工作有关人员培训公司或者机构为刚签订的新进工作有关人员在进入工作岗位之前进行为期1周的新工作有关人员培训.培训在公司或者机构内部举行,由公司或者机构相关机构部门有关人员负责任讲授.有关内容主要为：安踏的企事业单位文化和各项规章制度规章和生产产品知识等,然后再分配到各个车间或机构部门,进行相关的岗位技能培训,此时主要采用“师傅带徒弟”的方法方式,培训时间1般为1年,培训期满后经考核合格才能走上工作岗位.其中大学生除了上面的培训外,还参加由厦门普林顿管控管理咨询有限公司或者机构组织为期1周的“新人助跑特训营”.2.3对安踏公司或者机构培训的SWOT分析所谓SWOT分析,是国际上经常使用的1种分析方法,是1种对企事业单位的优势(Strength)和劣势(Weakness)和机会(Opportunity)和威胁(Threat)的分析,它把所有的内部因素(包括公司或者机构的优势和劣势)和外部环境因素(包括机会和威胁)都列出来进行分析,通过对这些因素的分析,可以了解公司或者机构的竞争能力和应该采取什么策略.如图2-6所示：优势—S分析1．公司或者机构效益好,有实力为工作有关人员提供培训2．拥有完善的培训设施3．拥有先进的教学设备4．拥有1只内部培训师队伍5．开发了1些适合自身的培训课程6．3方合作后,工作有关人员学习积极性增强劣势—W分析1．培训与公司或者机构发展战略联系不紧密2．培训没有建立在科学的需求分析基础上3．培训与公司或者机构人力资源管控管理联系不紧密4．培训师资选择和培训有关内容与培训方法不合理5．主要对基层工作有关人员新工作有关人员培训,忽视对中高管层培训6．培训评估机制不健全7．培训成果转化环境缺乏,制约了培训工作的成效机会—O分析1．鞋业高速发展2．国外先进的培训管控管理理论传入中国3．培训/咨询机构越来越多4．高校老师进入企事业单位培训市场5．培训市场日趋规范和完善6．培训技术日趋先进,方法越来越丰富7．企事业单位之间培训合作在不断加强威胁—T分析1．国外大公司或者机构生产基地进入中国,行业竞争加剧2．人造皮和PU和鞋黏胶等原材料涨价,制约鞋业发展3．外部培训师资费用昂贵4．外部培训针对性差,缺乏对企事业单位实际情况的了解5．外部培训课程不够全面,缺乏应用技术和操作技能方面的培训6．其他企事业单位挖“墙角”,导致优秀人才外流图2-6安踏公司或者机构培训的SWOT分析通过SWOT分析,可以看到鞋类市场的快速发展给安踏公司或者机构带来很大的经济效益,从而为工作有关人员培训奠定了基础,培训/咨询机构的质量提升以及培训市场的日趋规范和完善为安踏工作有关人员培训提供了条件,然而培训体系的不健全,没有1个与企事业单位发展战略相匹配的有关人员发展计划作为培训工作的总体指导,培训工作没有计划性和针对性,培训有关内容的重点存在偏差,有关内容不全面等方面的问题是安踏工作有关人员培训的不足,同时国外企事业单位进军国内鞋类市场,原材料的成本提高以及企事业单位间的相互“挖墙脚”.也严重威胁到了企事业单位的工作有关人员培训.3构建安踏公司或者机构培训体系在对安踏公司或者机构的培训现状进行分析后,我们发现公司或者机构的发展越快,所暴露出来的问题越多,除了管控管理上的缺陷和漏洞外,工作有关人员素质不能随着企事业单位的发展同时提高也是影响企事业单位快速良性发展的重要因素.因此,积极进行工作有关人员的培训和开发,培养1批高素质和全面发展和身心俱健的工作有关人员,对工作有关人员培训和开发体系的进行设计己刻不容缓,是该公司或者机构迅速摆脱有关人员流失困境,步入良性发展的重要步骤.因此本设计对安踏公司或者机构的工作有关人员培训和开发体系进行了系统的设计,注入了新的培训开发理念,从建立培训管控管理体系和培训课程体系和培训实施体系3个方面全面系统的建立起完善和健全的工作有关人员培训开发体系.试图通过重新设计的培训和开发体系,寻求1套适合该公司或者机构的,培养能适应企事业单位发展现状及未来发展需求,对公司或者机构具有高度献身精神的高素质工作有关人员的培训和开发办法.3.1设计原则和设计思路3.1(1)目标性原则企事业单位培训规划和计划主要是依据企事业单位发展规划而拟定的,同时它又是企事业单位发展规划的重要组成部分.在新体系的设计过程中,着力处理好近期目标和长远战略的关系,既要满足当前生产经营的迫切需要,又要考虑公司或者机构长远的战略目标,为企事业单位未来的发展做好人力资源的储备.同时与企事业单位的经营生产状况相结合.工作有关人员接受培训是必要的,但要以最短时间和最小规模影响和甚至不影响企事业单位当前经营生产任务顺利完成为前提,来开展企事业单位培训工作.(2)全方位培训原则首先是注重工作有关人员专业知识水平的提高,以及相关知识面的扩展,主动帮助工作有关人员把握新技术和新业务的发展方向；其次,针对工作有关人员具体岗位的相关要求,特别注重专业操作技能和业务能力的提升；第3和注重工作有关人员某工作有关人员个人心理健康和人际沟通协调能力和坚忍不拔的意志力以及对企事业单位的奉献精神的培养,努力把工作有关人员培养成心理健康的智能型和复合多能型人才.(3)实用性原则企事业单位发展需要什么和工作有关人员缺什么就培训什么,要努力克服脱离实际,向学历教育靠拢的倾向.不搞形式主义的培训,而要讲求实效,学以致用.安踏公司或者机构的工作有关人员培训过分侧重于通用型的知识培训,忽略了对高级多能技工的培训,尤其是2次刷胶和双针针车工人的技能培训,导致公司或者机构的产能不高.(4)激励性原则在现代企事业单位中培训已作为1种激励手段,很多外企把享受培训待遇作为吸引人才的手段.工作有关人员在接受培训时感受到组织对他们的重视,通过培训提高他们的知识和技能,也有利于增加工作有关人员职业发展和就业的机会,企事业单位把经过培训后某工作有关人员个人绩效优秀的工作有关人员选拔到重要工作岗位上来,这也是调动工作有关人员参加培训积极性的有效法宝.(5)参与原则在培训需求分析过程中,企事业单位应充分征求工作有关人员意见,体现工作有关人员的某工作有关人员个人发展与素质提升相关要求.在教育培训中,企事业单位要重视发挥调动培训教师和学员的积极性.特别要重视围绕工作现场突出问题进行研讨和让大家结合所学找原因和想对策和既活跃了教学气氛,又促进了教学质量的提高.在组织过程中要力求教学有关内容鲜明和形式的多样性和激发学员参与教学的热情和活跃培训气氛,增强培训效果.通过专题讨论和组织观摩和现场问答等形式使学员较好地掌握知识点.3.首先明确对安踏公司或者机构培训体系进行重新设计的目的在于提高人力资源质量,使之与公司或者机构发展战略相匹配,满足公司或者机构内部成长战略对人力资源的相关要求.其次,对于原有的培训体系要进1步完善和发展.基于对安踏公司或者机构人力资源和培训现状的分析,从以下几方面对公司或者机构培训体系进行再设计.(1)确定培训需求主要是根据公司或者机构人力资源发展现状和规划和调查工作有关人员某工作有关人员个人发展需要来确定培训需求.要正确处理好工作有关人员培训的长期性与公司或者机构战略发展的关系.针对安踏公司或者机构未来需要,来增加或提升什么能力为基础考虑培训方案.(2)制定适用培训计划培训计划应有长期和中期和短期等周期性计划,根据安踏公司或者机构培训需求来选择培训组织和培训方法方式.安踏公司或者机构下属分厂则根据统1计划组织培训实施,为工作有关人员提供职业生涯发展的机会,可以有效地弥补原有培训方法方式的不足.(3)培训方法方式和手段多样化就是要根据培训对象和培训有关内容的不同,运用多种多样的培训方法方式和培训手段,充分利用安踏公司或者机构现有的各种资源,充分利用现代通讯和传播技术的优势.如：多功能演讲厅,人体科学实验室,广播,报纸及宣传栏等(4)规范培训有关内容根据公司或者机构发展需要,从4方面进行设计,使培训层次化和工作有关人员队伍结构梯队化.确定合理培训层次,规模,形成合理结构,使培养工作有关人员为企事业单位所用.(5)培训效果评估具体评估可以从工作有关人员的反馈信息和培训前后工作有关人员绩效的改善程度和培训对提高组织工作效率的贡献程度等方面进行分析.3.2培训体系设计3.2.这是企事业单位培训的基础性工作.在当今企事业单位界,企事业单位的整体素质直接决定企事业单位的持续发展能力.因此,企事业单位培训事实上成为1个企事业单位有无核心竞争力的关键性和长期性工作.这就从宏观上为企事业单位提供了培训需求,使企事业单位培训成为企事业单位生存与发展必不可少的战略性任务.培训需求是指工作有关人员的工作能力和绩效与工作相关要求及标准之间的差距.企事业单位培训就是为了找出这些差距,并通过各种培训手段缩小这些差距.培训需求分析是建立完善的培训体系和编制培训计划的基础和前提.1般来说,企事业单位培训需求的分析必须包括以下两个环节.(1)有关人员素质分析和工作分析进行培训体系的设计要对工作有关人员的素质结构以及各岗位的工作差别进行分析,以便制定有针对性的培训方案.工作有关人员素质结构分析包括几个方面：知识结构和专业结构和性别结构和年龄结构和机构部门结构和职务结构和管控管理权限结构和性格结构等.岗位工作分析包括几点：岗位分析,工作的复杂程度,工作的饱和程度和业务划分与工作相关流程的状况,相应的岗位知识与技能的相关要求等.(2)绩效考核与培训要确定工作有关人员是否需要培训,就要先确定工作有关人员的实际工作绩效和理想绩效的差距.要找出这种差距,必须先确定工作有关人员绩效的理想标准.为此,结合公司或者机构各机构部门的岗位职责和各岗位的工作说明书,以及公司或者机构的年度工作计划和各机构部门目标责任书,拟定各岗位的考核绩效标准.该公司或者机构的绩效考核分为两部分,1是对工作有关人有关员工作态度等软性指标的考核,2是对工作有关人有关员工作业绩和业务能力等硬性指标的考核.每月由工作有关人员本人和机构部门相关领导分别打分进行考核.其后,工作有关人员本人和机构部门相关领导1起对当月的考核结果进行分析,找出问题和原因,拟定下1个月改进计划,作为下月考核目标的1部分.有了明确的考核目标,也就完成了培训需求分析,可以确定出明确的培训目标.3.2.培训相关流程的第2个基础环节,就是在对培训需求及其任务调查研究的基础上,制定出相应的培训计划及实施方案,在对企事业单位工作有关人员进行培训的过程中,制定周密的工作有关人员培训计划是完成培训任务,实现预期效益的关键.企事业单位在制定和实施培训计划时必须注意以下几方面的工作：(1)企事业单位培训计划必须服从于企事业单位生产及发展的需要,不能脱离企事业单位的战略发展方向.(2)企事业单位提供的培训计划必须能协调企事业单位组织目标和工作有关人员某工作有关人员个人目标.(3)培训计划和其他管控管理和生产计划1样,必须注重时空上的结合.短期培训和中长期培训之间应互补,岗前培训和在岗培训和脱产培训之间要相互协调.(4)应根据科技进步和发展作出有预见性的培训计划,以满足企事业单位发展的需要.(5)培训计划要建立在对企事业单位人力资源统计分析和需求预测量化基础上.安踏公司或者机构在培训需求分析的基础上,制定培训计划.人力资源中心根据公司或者机构的总体战略目标和人力资源的总体计划和培训需求分析和有关人员发展规划拟定年度培训计划,年度培训计划中,要对各类培训本次项目进行安排,主要是列出培训本次项目细目,通常包括：培训本次项目和培训时间和培训地点和培训主办单位等.同时进行培训预算规划.每项不同本次项目有关内容的培训需要制定具体的培训计划以保证实施效果.此时各2级单位(人事部)负责任制定本单位2级培训计划(见图3-1).通过公司或者机构级培训计划将具有共性的培训工作组织到1起来进行,可以有效地降低培训成本.各人事部在制定2级培训计划时,要结合工作有关人员岗位知识和技能相关要求来制定.其实就是培训目标的具体化与操作化.公司或者机构级培训计划 指导文化培训,技术培训……指导分厂人事科培训计划指反导馈公司或者机构各2级单位图3-12级培训计划3.2.3培训培训设计从有关内容上可分为4种：1和管控管理能力培训,其对象为公司或者机构的中高层管控管理有关人员以及具有发展潜力的工作有关人员.这是企事业单位提高工作效率和竞争能力的根本办法.2和专业技能培训,其对象是不同业务和职能机构部门的专业技术有关人员.这是提高企事业单位核心竞争能力的重要基础.3和基本技能培训,如团队内的沟通和协作等,其对象是全体工作有关人员.这是保证团队健康有序运作的前提.4和基本素质培训,如公司或者机构文化传播和企事业单位价值观灌输和诚信教育等,其培训对象也是全体工作有关人员.安踏公司或者机构培训有关内容设计结合企事业单位战略发展需要,开展各式各样的培训,最主要的是培训有关内容要结合安踏公司或者机构的实际情况.首先,与工作有关人员需求吻合.目前安踏工作有关人员需要培训有关内容涉及范围多,在基本技能和基本素质培训的基础上,要以专业技能培训为主,相关要求有关内容层次深1些,当然某些灌输性的和传达性的培训例外,如“4双相关流程”的培训.其次,要与学员水平吻合.每某工作有关人员个人的学历和经历和认识都不同,培训机构部门1方面要划分不同层次的学员区别对待,使参加当次培训的有关人员尽量处在同1水平.3.2.4培训培训方法方式的选择是决定培训效果的1个重要环节.理论研究表明,培训目标和工作有关人员受训情况是影响培训方法方式选择的关键因素.通常企事业单位的培训目标有更新知识和观念和改变态度和传递信息和培养能力.对于更新工作有关人员的知识和观念为培训目标的应首选课堂讲授方法：对于培训的目的是为了改变工作有关人员态度与提高人际交往能力的,应首选角色扮演方法而放弃讲授或视听等单向交流的培训方法方式：对于培训目的是为了使工作有关人员提高工作能力的,应首选案例研究或情景模拟的培训方法方式；对于培训的目的是为了传递信息的,应首选影视培训或参观培训的方法方式.其次要根据工作有关人员的职务特征和技术心理成熟度以及个性特征来选择培训方法方式,如对于操作工作有关人员应优先选择师傅带徒弟的培训方法方式；对于需要提高协调能力的管控管理有关人员,应首选个案研究和讨论法等实战型的培训方法方式：对于技术有关人员,由于其具有较高的技术背景和较强的自学能力,采用企事业单位内部网进行培训是1种较好的方法方式.安踏公司或者机构在培训方法方式的选择上要充分考虑培训对象和培训有关内容的不同,在培训工作中要注意各种培训方法方式相互结合,优势互补,做到培训方法方式和方法多元化.如课堂讲授法虽然适用性较好,但也不能作为唯1的方法,可以辅助以现场实际的操作,现场异常案例的讨论等.充分利用公司或者机构现有的各种资源,充分利用现代通讯和传播技术的优势.利用安踏广播和安踏青年报进行企事业单位文化和安全教育和现代管控管理理念和工作有关人员的价值观以及人际交往等心理健康和心理适应等方面等培训：利用安踏公司或者机构信息中心的局域网进行多方面大众化的培训.借助这些手段传递信息又快又准又到位,且方便各类工作有关人员随时查阅,甚至利用休闲的时间就可接到信息和受到培训.这显然是比集中讲座更具针对性,又可减少定时定点的培训所带来的时间和精力上的浪费,并可增强企事业单位的纪律性和凝聚力.3.2.5工作有关人员培训的评估标准可参考可卡帕切可提出的4标准：(1)学员的反映即培训对象对整个培训过程的意见或看法；(2)知识标准即工作有关人员通过培训学习获得的知识和技术和技能和态度等；(3)行为标准即工作有关人员在培训后的行为修改变更,主要是指工作中的行为表现和工作绩效；(4)成果即培训对企事业单位产生什么影响包括工作有关人员满意度是否增加和劳动生产率是否提高和销售额是否上升和利润是否增加等.这4项标准可以从不同的侧面提供培训信息,我们在评估时,应该将这4项标准结合起来使用,通过这些标准来检测培训效果,发现培训工作中存在的问题,检验培训本次项目是否符合企事业单位的实际需要.在设立培训评估标准后,应积极主动地采取各种培训评估方法和手段.具体的评估方法有：事前事后测试法；控制小组法；目标评价法；成本收益分析法等,企事业单位应根据各自的实际情况,选择合适的评估方法,并结合评估标准对各培训本次项目的实施效果作出客观的评价,为企事业单位培训工作的改进提供依据.在进行评估时,应采取多种多样的培训评估手段如直接向上汇报方法方式和调查问卷评估和检查培训记录和跟踪调查等.在这些评估手段中,培训记录系统的建立尤为重要,它往往是培训评估系统的基础,是整个培训体系中必不可少的部.安踏公司或者机构对培训进行评估时应把握住以下原则：1是评估培训本次项目是否满足企事业单位发展的需求,培训方法方式和有关内容是否符合学习的目的,培训对象是否能接受和理解培训的有关内容；2是评估培训对象是否能将通过培训所学的知识应用到实际工作中,并促进了工作效率的提高：3是在评估培训短期投资收益的同时,要重点关注其“未来收益”,即培训在多大程度上创造了获得竞争优势的知识和技能,以及时刻为不断革新而准备的企事业单位文化.安踏公司或者机构应采用的评估方法是事后评估和跟踪评估.事后评估是在培训活动完成后对培训目标实现情况以及培训的水平和效果和影响所进行的评估.主要是测定工作有关人员对培训有关内容的理解和掌握程度,可采用考试和实际操作等形式做出评估.另外,还要对培训者的培训效果和培训方法方式进行评估,可通过受训者的受训效果间接分析培训者的培训效果,也可向受训者发放问卷或与其访谈来了解培训者的培训效果.跟踪评估是1个跟踪管控管理评估效果的过程,具体观察受训者在接受培训以后在实际工作中的工作情况.知识转变为能力需要1定的时间,在培训活动完成进行后效评估,重点评估培训活动的整体效果,也就是受训者的实际工作能力是否提高.3.3培训设计方案企事业单位的培训设计方案主要有整体培训方案和具体培训方案.本培训设计方案属于安踏公司或者机构整体培训设计方案,是根据安踏公司或者机构发展战略的实际情况和发展需求和工作有关人员的需求等,明确培训层次和培训目标和培训方法方式和侧重培训有关内容和培训评估等方面的有关内容,提出的解决问题的整体方案.3.3.1(1)培训目标以能力建设为核心,增强安踏公司或者机构相关领导班子和相关领导干部的管控管理能力,努力建设1支以高层次经营管控管理人才为核心,善经营和会管控管理和求实创新和充满激情的经营管控管理人才队伍.学历结构：通过外部引进与内部培养相结合的办法,使研究生比例由目前的1%提高到3%,使专科生以上学历比例由目前的5%提高到10%.2级班子中基本达到有1-2名硕士以上学历有关人员.(2)培训方法方式①脱产培训长期脱产培训：对具有发展潜力的有关人员,可以采用脱产到厦门大学或国内著名管控管理咨询机构进修培训的方法方式,系统的学习.短期脱产培训：将参加培训的管控管理有关人员集中到培训地进行公司或者机构内部专题讲座和外部讲座和考察,采用讲解和案例和讨论等方法方式.②在职培训利用工作时间学习讨论交流和工作轮换和行为示范等.(3)培训师内训：安踏公司或者机构制鞋专家和内部培训有关人员.外训：国内知名专家学者和咨询机构培训师和重点院校教师.(4)培训有关内容①岗位适应性培训包括涵盖工商管控管理和现代经济理论,团队建设与工作有关人员心理学和先进安全管控管理等有关内容的模块化培训.增强创新管控管理和带好队伍和引领企事业单位发展的执行能力.②核心管控管理有关人员培训依靠相关领导班子建设带动核心经营管控管理人才培养的主渠道作用.重点引导班子成员树立正确的发展观和政绩观和人才观,培养团结协作精神,增强班子的凝聚力和大局意识,发挥好整体功能,努力培养1批业务素质高和事业心强和群众拥护和能够担当重任的带头人,使1批素质优良和作风过硬的核心管控管理人才在班子建设中脱颖而出.③后备干部培训依靠后备干部队伍建设作为培养核心经营管控管理人才的主阵地作用.按照素质优良和结构合理和担当重任的相关要求,经过集中选拔和补充调整,建立起10人左右的公司或者机构级后备干部队伍.(5)培训效果的评估对经营管控管理有关人员培训效果的评估,1是根据其参加培训的考核成绩或心得体会为依据；2是可以采用同级,下级,自我评价,直接相关领导的评价来获得相关信息,因为这些有关人员与经营管控管理有关人员接触较密切,对经营管控管理有关人员的评价也会更具体,也能及时发现问题；3是以回任工作考核的方法方式,对经营管控管理有关人员培训的实际效果进行考评.3.3.2专业技术(1)培训目标为安踏公司或者机构建设1支以两级专家为领头人和以科技有关员工骨干为中坚,精干高效和结构合理和有创新能力的专业技术人才队伍.学历结构：通过引进与培养相结合的办法,使研究生比例由目前的1%提高到3%,使专科生以上学历比例由目前的5%提高到10%.专业结构：在控制总量的同时,积极采取措施,按需培养和引进人才,控制各层面和各专业人才按比例协调发展.(2)培训方法方式①脱产培训长期脱产培训：进修和与国内知名高等院校采用订单培养和嫁接教育方法方式.短期脱产培训：讲座和研讨班和技术交流等.②在职培训挂职锻炼和师带徒等.(3)培训师内训：公司或者机构的技术专家和专业技术有关人员.外训：国内知名专家和重点院校教师.(4)培训有关内容①职业生涯设计培训实施“1358”工程,为人才培养使用奠定坚实基础.即打好基础,加强大中专毕业生见习期管控管理：严格考核,搞好入厂期满3年大中专毕业生的岗位分流；选拔有关员工骨干,让毕业5年的优秀大学毕业生迅速成才：设置专家岗位,让毕业8年以上的大学毕业生中的拔尖人才脱颖而出.②挂职锻炼培训选拔优秀大学本科毕业生到关键岗位进行挂职锻炼.要挑选素质好和有培养前途的大学毕业生,到生产线做厂长助理或现场干部岗位挂职锻炼,让他们熟悉制鞋的生产和工艺等知识,增长管控管理才干.③专业技术有关人员的培训以各专业管控管理线为主,举办专业技术(管控管理)培训班,使广大专业技术(管控管理)有关人员的知识得到更新和补充和扩展.聘请国内知名学者和专家,开办制鞋工艺技术和设备管控管理和企事业单位节能技术等高级讲座和研讨班.对专业技术干部,着手组织进行专业划分和试题库开发等工作.并组织专业技术有关人员结合本专业实际工作撰写论文,组织专家进行评比,对优秀论文予以表奖.(5)培训效果的评估对专业技术有关人员培训效果的评估,1是根据其参加培训的考核成绩或实际操作为依据；2是可以采用同事评价和自我评价,直接相关领导的评价来获得相关信息；3是以回任工作考核的方法方式,对专业技术有关人员培训的实际效果进行考评.3.3.3操作工作(1)培训目标强化岗位技能和实用技术培训,建设1支以高层次操作技能人才为有关员工骨干和结构合理和作风过硬和技术精湛和1专多能的操作技术工作有关人员队伍.技能等级结构：通过强化培训和职业技能鉴定不断优化操作工队伍结构,高级工占操作工作有关人员的50%以上,中级工占操作工作有关人员的35%以上,技师和高级技师和首席操作工占操作工作有关人员的5%以上.学历结构：通过引进高职专毕业生,专科生由目前的10%提高到20%,中专生由目前的6%提高到10%.(2)培训方法方式短期脱产培训：高技能人才培训班和班组长培训班和相关流程讲座等.在职培训：轮岗培训和师带徒和岗位练兵和技能竞赛等.(3)培训师内训：公司或者机构制鞋专家和专业技术有关人员和内部培训有关人员.(4)培训有关内容将日常培训与自学相结合,重点培训与1般培训相结合,在岗培训与脱产培训相结合,常规培训与强化培训相结合.深入开展全员岗位练兵和培训工作.①系统化操作培训按照培养系统化操作工作有关人员的相关要求,在安踏开展轮岗培训工作.系统化操作培训应以掌握整个系统的工艺相关流程和操作工序为重点,解决整个系统生产出现的问题.定期安排这些工作有关人员轮岗培训,互帮互学,共同提高.并开展跨工种培训,培养复合型操作工.到2022年,熟悉并掌握本装置全部生产岗位操作技能的全能型工作有关人员要达到普通工作有关人员总数的30%.②工作有关人员技能竞赛培训创新开展工作有关人员技能竞赛工作.开展横向的跨厂系统化操作竞赛,达到切磋技艺和交流经验和提高技能的培训效果.进1步提高竞赛标准,继续完善竟赛组织工作.通过大赛机制和制度规章的持续创新,使赛训有机结合和学用相互促进,开创培训工作新局面.③职业生涯设计培训对优秀高技能人才,针对本人专业方向和知识技能需要,进行职业生涯设计和重点培养,明确某工作有关人员个人职业发展目标和培养渠道.选送到高等职业技术院校和普通高校进行本专业或技能培训,提高他们的基础理论水平和创新能力,为实现其自身价值提供学习的机会和途径.(5)培训效果的评估对于操作工作有关人员效果培训的评估,主要从两个方面进行.1是工作有关人员参训的考核成绩或现场操作考核；2是工作有关人员回到工作岗位后实际工作绩效的改进情况.由人事机构部门和所在机构部门通过跟踪调查,对工作有关人员培训的实际效果进行考评,并提出进1步修正意见.3.3.4新工作每年新招聘进来的大学生及其他有关人员都要进行入厂培训,时间大约为两个月.在本设计中,新工作有关人员培训包括岗前培训和在岗培训两个阶段.岗前培训是指在新工作有关人员报道后和正式到岗工作前的集中培训,由人力资源中心培训机构部门组织实施；在岗培训是指新工作有关人员到岗正式工作起,到试用期结束为止的阶段,主要由各个具体的职能机构部门负责任实施,以专业知识和技能培训为主.(1)培训目的帮助新工作有关人员建立与工作群体之间的关系,使新工作有关人员有1种被接纳的安全感,并寻找合理定位,有效开展工作.(2)新工作有关人员的岗前培训新工作有关人员的岗前培训,是指新工作有关人员报到后,尚未正式到感岗工作前的培训活动.主要是由人力资源中心组织的岗前集训.由安踏公司或者机构人力资源中心组织工作有关人员进行为期两周的封闭性培训.首先,请公司或者机构有关相关领导向新工作有关人员介绍安踏的发展历史,现状,重大事件；公司或者机构的总体战略目标,竞争中的地位；公司或者机构经营理念和价值观和传统等.并对新工作有关人员提出相关要求和希望.其次,由人力资源中心经理和其他职能机构部门相关老师,讲授公司或者机构的组织构架,机构部门职责,公司或者机构的主要规章制度规章等.第3,组织新工作有关人员到公司或者机构内重点生产装置参观,使他们对公司或者机构生产情况有基本的了解.第4,进行拓展训练,参加外训公司或者机构组织为期1周的“新人助跑特训营”.以使新近工作有关人员更好的理解职业化和感恩和诚信和团队的重要性.第5,组织新工作有关人员座谈,听取他们对公司或者机构的希望,并借此了解新工作有关人员的想法,这种座谈会安排在封闭培训快要结束时召开,通过1段时间的相处,新工作有关人员己有了1定的了解,轻松的气氛可以有效的减轻工作有关人员的焦虑,增进新工作有关人员对公司或者机构的认同感,有效的提高士气.(3)新工作有关人员的在岗培训培训有关内容包括本岗位的规章制度规章和管控管理办法和工作有关内容和岗位职责等,主要是相关要求新工作有关人员了解岗位和自己岗位的性质和工作有关内容以及工作的运转方法方式等方面的信息.培训相关要求岗位相关领导的讲解和某工作有关人员个人自学相结合.专业技能的培训,为了让新工作有关人员尽快的适应本岗位工作,尽快形成独立工作能力,本设计相关要求新工作有关人员所在机构部门要为他们制定“定岗位和定相关要求,定见习指导人”的“3定”计划,指定有关人员对新工作有关人员进行必要的传和帮和带等辅导,实施师傅带徒弟的制度规章,新工作有关人员在师傅的指导下以相关的专业资料,操作手册等为教材,逐渐的掌握本机构部门和本岗位的基本技能,并达到能独立的开展1些日常性工作的相关要求.在新的培训体系中相关要求机构部门相关领导要重视对新工作有关人员的培训工作,要与新工作有关人员接触,了解他们所思所想,对其进行正确引导,运用激励理论,对新工作有关人员的工作结果作出及时合理的激励,用言传身教教会工作有关人员处理上下级及与他人的关系,培养新工作有关人员良好的工作习(4)新工作有关人员培训的考核和评估在新工作有关人员完成岗前培训后,将由人力资源中心培训机构部门组织1次考试,考试合格后分配带各工作岗位实习；在岗培训结束后,由职能机构部门组织1次考试,考试合格后正式进入岗位,执行工作任务.新工作有关人员在岗学习时间应在半年以上,学习期满,经考试考核合格发给《工作有关人员上岗资格证书》.新工作有关人员培训结束后,还要对培训效果进行评估.具体方法：1,相关领导观察法,由机构部门负责任人仔细观察工作有关人员是否将所学有关内容运用到实际工作中；2,问卷调查法,统1设计的问卷了解新工作有关人员培训的效果.3.4培训制度规章保障措施3.4.1设立培训考核评估制度规章的目的既是检验培训的最终效果,同时为培训奖惩制度规章的确立提供依据,也是规范培训相关有关人员行为的重要途径.培训考核评估制度规章通常包括以下有关内容：被考核评估的对象；考核评估的执行组织；考核的本次项目范围；考核的标准区分；考核的主要方法方式；考核的评分标准；考核结果的签署确认：考核结果的备案；考核结果的证明(发放证书等)；考核结果的使用(使用奖惩制度规章)；现在的企事业单位用得很多的1种考核办法就是全视角绩效考核法.工作是多方面的,工作业绩也是多纬度的,不同个体对同1工作得出的印象是不相同的.该系统就是通过不同的考核者(上级主管和同事和下属和顾客等)从不同的角度来考核,全方位和准确的考核工作有关人员的工作业绩.安踏可以考虑使用这种方法.3.4.2培训质量跟培训质量跟踪是培训部对有关人员培训的质量负责任,没有质量跟踪,就难以在以后做到更好.在受训者返岗后定期跟踪反馈,以发现受训者在各方面的进步,也可进1步发现工作中仍然存在的问题,为制定下1批人的培训计划提供现实依据,也为对该受训者的下1轮培训做好准备工作.质量跟踪调查的方法有：普查法和抽样调查法和匿名调查法和用户反馈调查法等等.3.4.3培训档案管控管理也是重要的制度规章之1,它能让我们了解培训工作开展的各个环节及情况.培训档案通常包括培训部的工作档案和受训者的培训档案和与培训相关的档案.培训档案管控管理制度规章应该将这些培训部的工作情况和受训者的受训情况等清楚和明晰地记录下来.3.4.4培训奖惩制度规章可以让培训工作进行的更加顺利,也能使培训的效果更好,效率更高,它是其他培训制度规章的保障里如果参加与不参加岗前职前培训1个样,培训考核评估好与不好的结果都1个样,相信谁也不会引起对这些制度规章的重视,同时也不会对培训本身引起足够的重视.因此非常有必要设立执行培训奖惩制度规章.奖励的设置可以按照以下的原则进行：(1)将考核的成绩纳入某工作有关人员个人奖金发放的岗位责任范畴.根据考核成绩来确定奖金发放情况；将考核的成绩作为某工作有关人员个人升职的主要参考标准之1,同等条件下培训考核较好的优先给予升职.(2)设立专项培训先进奖,可以是有形的物质奖励,也可以是无形的精神激励,也可以因为培训考核成绩优秀从而放宽其他相关的条件相关要求.培训奖惩制度规章应该包含以下有关内容：培训奖惩制度规章制订的目的和意义；奖惩对象说明：奖惩情况认定标准以及相应的奖惩标准；奖惩制度规章的执行组织和程序；奖惩的执行方法方式和方法.结束语安踏公司或者机构培训中存在的问题在当前的民营的企事业单位中10分普遍.建立科学系统的培训体系已经成为增强其竞争力的关键.只有建立起有效的培训体系,充分提高工作有关人员的综合素质,企事业单位才能生存和发展.工作有关人员培训作为企事业单位人力资源管控管理的重要职能之1,对企事业单位的生存和发展起着至关重要的作用.本文以企事业单位培训理论为依据,研究和分析安踏公司或者机构工作有关人员培训的问题,具有1定的理论意义和现实意义.本文结合安踏公司或者机构工作有关人员培训的现状,根据公司或者机构发展需要和工作有关人员发展需要,对培训体系进行再设计,设计了1套较为系统的工作有关人员培训方案,对公司或者机构的工作有关人员培训具有较为重要的参考价值.这套培训方案能够指导实践操作,解决本企事业单位面临的实际问题,优化工作有关人员队伍结构,全力培养打造适应公司或者机构发展战略需要,年龄结构合理,专业结构配套,层次结构科学,素质优良的工作有关人员队伍,为公司或者机构高起点跨越式发展奠定坚实的人力资源支撑和提供不竭的人才保障.致谢本论文是在我的指导老师陈要立的悉心指导下完成的.陈老师对我的论文从选题和构思到定稿都倾注了很大的精力.在论文的写作过程中,我曾和陈老师进行了多次探讨,无论是关于论文的选题和提纲拟定,还是观点的最后确定,都凝结着老师的心血,也包含了老师对我的关心爱护和寄予的希望.在论文的构思与开题中,老师给予了我中肯的指导,使我受益匪浅.在这里,对给予我谆谆教诲的老师致以诚挚的谢意.陈老师深厚的学术造诣和严谨求实的治学态度和敏锐的学术洞察力给我留下了深刻的印象,使我终生受益.在此,我对陈老师致以学生最衷心的感谢！在实习过程中,安踏的相关领导和同事给我了很大的帮助,特别是我的师傅—周中茂副总监,在实习期间不但教我生产管控管理知识还关心我的生活和学习,为我论文的写作打下