中小终端拜访标准八步骤上课件

中小终端拜访标准八步骤（上）前言“中小终端拜访八步骤”绝不是什么花拳绣腿，只是这套武功的精髓在传承中逐渐流失，大多数人学到的只是皮毛。正解拜访八步骤，大家会明白看似平淡的招式下隐含的“杀机”。拜访出门前的准备销售主管按照固定的线路手册进行终端拜访，每天出门前要对今天的拜访工作进行反思和准备。准备今天要去哪里销售主管行踪要固定如果是按照周期性固定终端拜访线路的模式，那就很清晰，销售主管只需要拿今天的线路手册，按照今天的固定线路进行拜访就好。跑超市的销售主管线路不固定怎么办（计划拜访乐购，但是华商的经理电话召见，或者其他店有突发事件，一般不可能不去）？那就每周填写卖场计划，当日行程有变更就当日报备……总之，一定要让自己每天的工作行踪固定下来。为什么？道理很简单，把自己昨天的行为、轨迹、工作内容记录下来，工作就有迹可循。区域经理当天或第二天可以循迹检核，销售主管的脱岗、翘班、截留、促销、假报表、跑大店不跑小店等违纪行为才能及时纠正。工作量要固定以前管理粗放式，给一个销售主管分配一个片区或者几百个终端客户，告诉他们出去跑终端，具体每天跑哪里，由销售主管自己安排。这种做法销量最低——首先，销售主管每天的拜访线路是自己安排的，行踪不透明不固定，区域经理没办法循迹检核。其次，销售主管每天基本工作量跑多少家也不固定，可能此人今天状态好就多跑几家，状态不好或者想偷懒就少跑几家，每天干多少工作就成了“良心活”。我们都知道，纯粹靠自己自觉性干活，结果根本不可控。所以每天跑多少家也必须固定下来。拜访目标固定纯粹考核销售主管销量提成，销售主管就一定会只跑大店不跑小店，跑熟悉的店不跑陌生店，终端实际掌控数（指有货家数）和铺货率结构改善也无从谈起。所以，销售主管必须固定拜访目标，比如今天跑哪条街道，跑多少家，要求每家店必须挨家拜访，不允许出现跳访。所以考核销售主管不仅仅是销量、回笼、毛利，还包含终端结构的变化(KPI)。比如新品铺货多少家，要求模范店做多少个，把多少个空白店变成有货店等。小结销售主管每天出门前要确定拜访线路：首先每天跑多少家要固定——才有工作量的压力；拜访目标和终端通路结构改善的目标要固定——避免跳访；要求必须挨家拜访——真正改善终端结构。销售主管行踪必须透明，这样区域经理才能循迹检核，然后才会有检核、奖罚、排名等一系列的管理动作。贮备好今天带什么东西、带什么物料出发之前，销售主管要把线路手册上上次的拜访步骤翻看一遍，可能有些客户上次拜访的时候要求滞销品调货或者节日的特价安排、有的客户需要支付陈列费用或返利、有的客户要换破损等。出门前看一看，把该带的物料带上。带什么工具如果今天要签订陈列协议，就要把空白陈列协议带上；如果今天要推新产品，就要带上样品、新产品专用海报等；如果今天没什么特殊工作，是正常拜访，就把抹布、线路手册、海报等正常拜访工具带上。准备好今天说什么如果今天铺新品，销售主管就要提前把新品的产品介绍、政策介绍、利润回报等话术准备好。比如今天出去铺货买康友厕用纸送一个不锈钢脸盆，可能有的客户会说“你们那个赠品脸盆不值钱”，那么你怎么回答客户？所以，销售主管要提前把话术准备好。准备今天干什么（今天的目标店）在日用快速消费品行业中小终端销售主管一天要拜访10—15家店，在这些店平均分配拜访时间显然不聪明。如果销售主管今天的工作目标是铺新品和签订陈列协议，那么出门前就要把线路手册看一遍，以便寻找目标店，想好哪些店是今天的拜访重点。比如，销售主管出门前把线路手册看一遍，嘴里念叨：“嗯！这个客户要是卖低价产品的，新品价格高——没戏；这个店太小，也没戏；这个店档次比较高，而且这个店上周我给他换了一项破损，老板高兴的不得了，他欠我人情，估计他能进货。这个店行！——然后这个店就是今天的目标店，立刻把这个店的新客户销售记录下来……最后，销售主管今天要跑10家店，线路手册里有10家客户，其中3家客户做过记录，这就意味着今天出去在这3家店要多呆些时间，这3家店是新品销售的目标店！连接小技巧：那些店是新品铺货可能成功的目标店客情好，我给他解决过消费者投诉，欠我人情的店；公司签过陈列协议、全年协议完成年终返利的协议店；相对规模大，能吃货的店；同一价格档次的老产品（或者精品）卖得好的店；店主意识比较好，愿意推新品，抓利润的店；该店商圈档次适合消费这个产品的店（比如工厂区外来打工人口多适合买低价产品，商业区，高档居民区附近适合买高档次产品。）销售主管不要预设销售立场，要勇于尝试。出门前寻找目标店，是为了让自己每天带着目标出门，拜访客户更有针对性。第一轮目标店铺完之后，要在剩下的客户中再筛选第二轮目标店。销售主管不要在主观上轻易下结论，比如那个店不会进新品，从而放弃这个客户，甚至连尝试推销都不做。这样做就把自己困住了。目标店要一轮一轮地设定，最终适合这个产品分销的终端都要尝试推销，在概率中谋求新品销售的成功数量。小结销售主管出门前如果准备充分，包括：拜访哪些客户准备好了；根据上次的拜访记录，今天要带什么促销品，欠客户的破损退换品也准备好了；今天要做的工作、要带什么工具准备好了；今天出去客户可能问什么问题，回答的具体话术准备好了，最重要的是今天出去要铺货进去的目标店也准备好了，那么，万事俱备，目标清晰，心中有数，就可以出发了。中小终端拜访标准八步骤第一步，店外准备：整理服装、看客户资料、熟悉老板姓名，反思店内工作绩效目标解读：“整理服装”不用多说，你的形象能被客户接受，客户才能接受你的产品；“看客户资料，熟悉老板姓名”也很简单，进门能叫出“张建老板”和进门叫“嗨”，效果不一样；“反思店内工作绩效目标”这一步就复杂了，笼统地讲就是进门前你就要思考，这个店的店内工作目标。进店前看客户资料，思考这个店内销售状况是否异常如果你发现品项A前面4次拜访登记的库存都是5箱，这意味着什么？这意味着A滞销，4个礼拜都没卖，那你进店以后要重点关注A的生产日期，调换不良日期产品，把A摆在货架前面优先销售，问问老板为什么A卖不动，是不是竞品搞促销顶住了A的销量等问题。进店前看客户登记卡上的品项记录（备注：销售主管每次拜访终端，要对店内本公司重点产品统计库存，或者对有货品项打钩登记），思考此店的品项结构改善目标终端品项结构归为以下几种类型，每一种类型都有针对的改善工作清单。目标店：假如你翻开这个店的线路手册，发现做记录了，说明什么——对了，这就是你早上出门前制定的目标店，目标店要怎么办？不用说了，“目标店”的改善目标是“达成”。丢失店：上上次拜访店内有6个品种，上一次店内有5个品种，这是什么意思？这是店里删减了我们一个品种，这种“丢失店”怎么办？你首先要反思店内删减的品种是否不适合这个店销售，如果适销，那这个丢品项的原因是什么，然后解决问题，进行推销，争取把这个品项补回来。所以，“丢品项店”的改善目标是“补回”。销售主管在拜访门店时，要按该门店的单品数进行对照，发现陈列货架上没有的单品是否已经销售完了，我们没有补订单，上次拜访公司缺品的商品是否补回。没有和我们合作的门店：店内没有一个我们的品种，这是个没有与我们合作的门店，这个店要怎么办，让他进货？不对，没有合作的门店没有你的任何产品，和你的客情肯定不好。而每一个终端都有自己的固定送货客户，不会轻易从陌生人手里接货。怎么办？没有合作的门店先要变成“客情店”，比如，问问他我们代理的品牌销售的怎么样，比如尤妮佳、蓝月亮、六神、洁丽雅毛巾等；送他两个小礼品，帮他换包破损；提醒他店内有些产品日期不行了，要放到前面赶快卖掉；提醒他有个终端价格太低了，可能他们标错了等等，经常走动去拜访。办了这些好事，你才会有客情，有了客情，对方才可能进货。所以，没有合作的门店的改善目标是，先变成“客情店”，再变成“有货店”。单品店:店内只有我们一两个品牌，这叫做单品店。这种店最要不得。因为店里有我们的产品，说明我们有机会，但是店里只有几个品项，结果会是销量小，配送成本高，终端店主也不重视，非常容易被“清理”出来，所以，必须增加品项。“单品店”的目标是变成“多品店”吗？不是。我们首先要思考有没有突出的优势单品。例如：统一方便面的优势口味是老坛酸菜，懂行的销售主管进店后首先会把老坛酸菜口味铺进去。这个单品是当家花旦，它进店产生的销售一个顶10个。反过来单品店只有一个品种同时还不是我的优势产品，那就麻烦了，因为只有一个产品，还是个不起量的产品，就很容易被店主清理出来。所以“单品店”的目标首先是“反思优势产品有没有进去”，在此基础上再反思能不能增加品种。多品店：如果店内有我们很多品牌，恭喜！这个店我们做得不错！怎么办？首先还是反思“优势单品有没有进来”。如果店内有十几个品牌，但是最好卖的产品没有进来，那就闹笑话了，赶紧调整。然后反思这个店我们需要补什么品种。公司有几百个甚至上千个单品，中小终端没那么大地方，不可能让你全系列进店销售，那么你就需要判断这个多品店还需要进一步增加哪些品种。对应竞品：成熟竞争的行业中，各个厂家的产品之间都有“对标”竞争关系，比如六神沐浴露的竞争对手是舒肤佳，苏菲的竞争对手是护舒宝，妈咪宝贝的竞争对手是邦宝适，蓝月亮洗衣液的竞争对手是奥妙，洁云的竞争对手是清风……同一个终端店消费群固定、来客数固定、该店某一类产品的总体销量也是相对稳定的，各厂家产品之间的竞争是此消彼长——竞品多卖100箱，你就会少卖100箱！多品店首先要看竞品的产品，如果某个品项竞品有，而且卖得还不算差，但是你没有对应品项进店，这意味着你在某一价位，某一包装，某一花色的区格市场上主动退出竞争，放弃抵抗，让竞品酣畅淋漓地“独自跳舞”，自己白白损失这一块销量。“对应竞品”的意思是指，凡是竞争对手进店，而且能动销的品项，我们必须顶上！补缺：有两层意思，一种意思是价格带补缺。比如这个店我的毛巾有零售5元的、8元的、10元的三个品种，缺什么？当然是缺少零售10元以上的产品。还有一层意思我们前面讲过，即“机会产品成系列”。店内动销好的单品，要尽可能多花色，多包装，多规格，系列产品销售。升级：店内产品对应竞品没有发现漏洞，补缺也没有发现漏洞，接下来怎么办？我们要思考升级，看能不能推销更高一个价位的产品，使经销商、厂家、终端店都能获得更好的利润。协议：如果店内我们“对应竞品”、“补缺”、“升级”都没有发现漏洞，太好了，这个店的品项结构非常好，我们占了优势。接下来就要把优势放大化，给竞争对手设立壁垒，签订各种销售协议。比如陈列协议进一步放大销量；独家陈列协议规定最好的位置如果只陈列我们的产品，我们就给予奖励；独家促销协议规定只准我们上促销或者上导购员；保量协议规定店主在一定的时间段内完成任务量给予奖励；排他协议规定如果店内不销售指定竞品，我们就给予奖励。这几种方法不但放大了我们的销量，还压制了竞品的销量。等到我们把竞品排挤得在店内销售份额越来越小，而我们占了绝对优势的时候，我们甚至可以跟店内谈这个品类能不能专销我们的产品，协议终极类型就是专卖！混场店：如果这个店内我们有很多品项，说明什么？这说明这个店生意很好，我们没有占据绝对优势，竞品表现也不错！这种店怎么办？争取库存优势！在混场店，大家品项数旗鼓相当，这个时候谁能让客户大量囤货增加库存优势，谁的店内陈列和客户的主推意愿就会加强，谁就更有可能把竞争对手排挤出去。所以混场店要加大促销的进货坎级，把终端店的“肚子”搞大。进店前思考陈列机会工作标准还没进店呢，在店门口能琢磨什么陈列机会？陈列政策下单首先看看这个店是不是地堆付费的目标店，如果是，就思考此店可以利用公司的地堆政策下订单。比如品牌要求地堆陈列20箱一个月，月底奖励一箱，进门后就可以要求店主：“我们公司打算给你搞一个地堆陈列，陈列20箱送一箱，你店里只有16箱库存，这次最好再进货10箱，这样才能达到20箱以上地堆陈列库存，还多6箱可以卖。”户外陈列机会比如这个店有个大橱窗正对着马路，那你就要思考：我能不能进门后争取店老板在橱窗窗台上帮我们做陈列？这样从外面一眼就能看见，效果非常好等。进店前思考异常价格管理工作目标如果上次拜访发现这个店把我们零售指导价4元的产品卖3元，这次就要提醒自己进门看看标价对不对，不对的话赶紧跟老板交涉。进店前思考促销落地工作目标对于公司的终端促销活动，销售主管在终端肯定有落地动作。比如，进门前想一想这个店促销方面我要做什么工作？最近在召集订货会，那么我进店后就要发邀请函；最近在搞捆赠，那么我进店就要把赠品摆出来，促销海报贴出来；最近在搞再来一瓶消费者中奖，那我进门后就要兑换老板手中的瓶盖，还有把再来一瓶活动告知海报贴出来……进店前思考服务工作目标销售主管进店前要看客户线路手册，看上次终端有没有提什么客诉。比如要求调换日期陈旧残品，要求支付费用，投诉隔壁店砸价等，还要思考我本次拜访对这些客诉怎么解决，怎么交代。进门主动给店主汇报，比让店主问你，然后手忙脚乱地推托效果好的多。品项、陈列、价格、促销、服务是终端工作的动销五要素，中小终端销售主管在进店前要从这五个模型反思进店后的工作目标和增量机会。上部分结束语：“中小终端拜访标准八步骤”最初发端于可口可乐、康师傅这