培训技能案例

海尔的新员工培训四步曲好的培训方式能引导帮助大学生正确、客观地认识企业，进而留住他们的心！

较有实力的企业每年都要引进一批大学毕业生，然后像“宝”一样进行培训，希望他们成长为企业未来的顶梁柱。而每年新进员工的离职率之高又让不少企业头疼。毕业生进入企业后，往往呆上一段时间，就会出现一个跳槽高峰期。因为初入社会的年轻人思想难免偏于理想化，而工作后会发现现实并非想像的那么完美，容易出现心理落差。这当然与大学生对社会、对企业了解不充分，思想不够成熟有一定关系，但是企业对新员工初期的培训方式也是相当重要的一个原因。不同的培训方式会产生不同的结果。好的培训方式能引导帮助大学生正确、客观地认识企业，进而留住他们的心！海尔作为一个世界级的名牌企业，每年招录上千名大学生，但是离职率一直很低，离开的大部分是被淘汰的(海尔实行10/10原则，奖励前10%的员工，淘汰后10%的人员)，真正优秀的员工多半会留在最后。那么海尔是怎样进行新员工培训的呢？

第一步：使员工把心态端平放稳

这第一步很重要。有些企业迫不及待地向新进毕业生灌输自己的企业文化或职业技能，强迫他们去接受，希望他们能尽快派上用场，而全不顾及他们的感受。毕业生新到一个陌生的与学校完全不同的环境，总会有些顾虑：待遇与承诺是否相符；会不会得到重视；升迁机制对自己是否有利等等。在海尔，公司首先会肯定待遇和条件，让新人把“心”放下，做到心里有“底”。接下来会举行新老大学生见面会，让师兄师姐用自己的亲身经历讲述对海尔的感受，使新员工尽快客观了解海尔。同时人力中心、文化中心和旅游事业部的主管领导会同时出席，与新人面对面地沟通，解决他们心中的疑问，不回避海尔存在的问题，并鼓励他们发现、提出问题。另外还与员工就如何进行职业发展规划、升迁机制、生活方面等问题进行沟通。让员工真正把心态端平放稳，认识到没有问题的企业是不存在的，企业就是在发现和解决问题的过程中发展的。关键是认清这些问题是企业发展过程中的问题还是机制本身的问题，让新员工正视海尔内部存在的问题，不走极端。要知道没有人随随便便跳槽的，往往是思想走向极端，无法转回时才会“被迫”离开。

第二步：使员工把心里话说出来

员工虽然能接受与自己的理想不太适应的东西，但并不代表他们就能坦然接受了，这时就要鼓励他们说出自己的想法——不管是否合理。让员工把话说出来是最好的解决矛盾的办法，如果你连员工在想什么都不知道，解决问题就没有针对性。所以应该为他们开条“绿色通道”，使他们的想法第一时间反映上来。海尔给新员工每人都发了“合理化建议卡”，员工有什么想法，无论制度、管理、工作、生活等任何方面都可以提出来。对合理化的建议，海尔会立即采纳并实行，对提出人还有一定的物质和精神奖励。而对不适用的建议也给予积极回应，因为这会让员工知道自己的想法已经被考虑过，他们会有被尊重的感觉，更敢于说出自己心里的话。

在新员工提的建议与问题中，有的居然把“蚊帐的网眼太大”的问题都反映出来了，这也从一个侧面表现出海尔的工作相当到位。而有些企业做得就不够：新进大学生因为来到企业后受到的待遇与招聘时的承诺不太符合，产生不满，这种不满情绪原本并不算什么大事，只是员工出来乍到时很自然的一种反应而已，但是这个企业却没有能很好的消除这种不满，反而造成了新员工情绪激化，导致新员工把老总堵在了办公室里要求给个答复。而老总出来后居然说“你们愿干就干，不愿干就走人”！把员工当作工作的“乞讨者”，员工还有什么理由留下呢？

第三步：使员工把归属感“养”起来

敢于说话了是一大喜事，但那也仅是“对立式”的提出问题，有了问题可能就会产生不满、失落情绪，这其实并没有在观念上把问题当成自己的“家务事”，这时就要帮助员工转变思想，培养员工的归属感。让新员工不当自己是“外人”。海尔本身的文化就给员工一种吸引，一种归属感，并非像外界传闻的那样，好像海尔除了严格的管理，没有一点人性化的东西。“海尔人就是要创造感动”，在海尔每时每刻都在产生感动。领导对新员工的关心真正到了无微不至的地步。你会想到在新员工军训时，人力中心的领导会把他们的水杯一个个盛满酸梅汤，让他们一休息就能喝到吗？你会想到集团的副总专门从外地赶回来目的就是为了和新员工共度中秋吗？你会想到集团领导对员工的祝愿中有这么一条——“希望你们早日走出单身宿舍”(找到对象)吗？海尔还为新来的员工统一过了一次生日，每个人得到一个温馨的小蛋糕和一份精致的礼物。首席执行官张瑞敏也特意抽出半天时间和700多名大学生共聚一堂，沟通交流。对于长期在“家”以外的地方漂泊流浪，对家的概念逐渐模糊的大学生来说(一般从高中就开始住校)，海尔所做的的一切又帮他们找回了“家”的感觉！第四步：使员工把职业心树起来

当一个员工真正认同并融入到企业当中后，就该引导员工树立职业心，让他们知道怎样去创造和实现自身的价值。海尔对新员工的培训除了开始的导入培训，还有拆机实习、部门实习、市场实习等等一系列的培训，海尔花费近一年的时间来全面培训新员工，目的就是让员工真正成为海尔躯体上的一个健康的细胞，与海尔同呼吸、共命运。

海尔通过树立典型的形式积极引导员工把目光转移到自己的工作岗位上来，把企业的使命变成自己的职责，为企业分忧，想办法解决问题，而不单纯是提出问题。现在海尔新来的大学生还处于培训初期，刚刚结束了导入培训进入拆机实习阶段。但是不少人已经进入了“角色”。他们利用周末时间走访各商场、专卖店，观察海尔的展台，调查直销员的表现，发现问题并反映给上级领导；还有的在和一般市民闲谈交流的过程中，发现了海尔产品或服务方面的缺陷，就把顾客的姓名、住址、电话等信息记录下来，反映到青岛工贸……

总之，由于大学毕业生是刚刚由学校进入社会，公司初期的培训方式就显得格外重要。管理者应采取能与公司实际情况结合的技巧和方法，让员工自己去体验，自己去表现，让培训工作成为员工的一种主动行为。

朗科：靠品牌聚才培训育人朗科公司作为移动存储与无线领域的著名厂商，从创立之日起，就明确提出了三大生存发展法则：知识产权战略、人才战略与国际化战略。其中，人才战略被视为朗科的支撑柱石与原动力。

朗科总裁邓国顺先生曾言道：“如果说朗科在移动存储方面取得了一点成绩的话，那全是因为朗科拥有一批创新能力极强的人才队伍，以及切实可行的人才战略”。

靠品牌，靠公司前景与企业文化吸引凝聚人才。

在移动存储与无线数据领域，朗科已有较高的品牌知名度。公司提出的“在移动存储与无线数据领域成为全球的领先者”则从企业的未来发展定位给员工以共同发展前景，而充满人性化与包容性的企业文化也让各路英才对朗科满意度极高。

培训是最大的福利，靠培训来育人。

朗科公司认为：人力既是资本又是资源。是资本就存在投入、产出、保值和增值的问题，而开展培训就是实现企业与员工“双赢”的有力一环；是资源就存在稀缺性问题，公司应将人力资源视为一种可再生资源，要不断为其充电。

公司人力资源部为员工提供了“哈佛在线”、深大系列课程等培训内容。各中心也十分注重员工专业素质的提升，都制定了月度培训计划逐一推进。朗科公司技术总监向锋先生道：“我们要让员工保持一种持续的受雇能力。”

靠机制来用人。

作为一家民营企业，朗科这个平台非常干净、透明、公平。朗科公司以现代职位分类管理思想为基础，确保每位员工都有一个明确的上升渠道，充分尊重员工的个人发展价值取向。同时，贯彻公平竞争、能上能下的干部使用原则。

朗科坚持以能力考核为主，并辅以竞聘等方式，保证人才在机制下脱颖而出，杜绝干部任用靠管理层去“发现”的传统做法。此外，朗科的干部聘用具有动态性，不看资历，不看老本。业绩优者上，平者让，庸者下。

靠激励措施来留住人。

朗科十分注重对人才，特别是中高层管理人员与骨干技术群体的激励。不但以公司文件形式出台了若干具体规定，还推陈出新，从提高员工满意度入手，不断探索保持员工旺盛斗志的管理方法与措施。公司管理层有个共识：朗科公司要持续、稳健、高速地发展，就一定要把员工的个人追求尽量与公司的目标协调起来。

企业培训八大误区

在企业竞争越来越多地表现为人力资本竞争的今天，培训无疑是企业培养高素质员工的重要途径，是打造企业核心竞争力的重要手段。好在培训的重要性已成为众多企业的共识，对培训的重视在企业人力资源管理中正在不断得到

体现。不过，从目前情况看，重要的不是对培训重不重视而是如何重视培训的问题。在当前的企业培训过程中，一些人力资源管理者或企业负责人或多或少地存在以下几种认识误区。

■

流行什么就培训什么

一些企业的管理者喜欢赶潮流，对培训内容的选择不清晰，受媒体热点炒作的影响特别大，市场上在推广整合营销，就马上办一期“整合营销培训班”；报纸上在宣传知识经济，就立即组织“知识经济研讨会”。有的一听说要网络化、信息化，就一窝蜂的搞计算机、IT培训；中国加入世界贸易组织了，又一窝蜂地参加各种有关世界贸易组织的研讨会。于是，什么ISO9000研讨会、外贸短训斑、资本运作培训班、项目管理培训班等等，办了一期又一期，从表面上看，企业培训工作开展得轰轰烈烈，其实是无的放失，效果并不一定理想。

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培训是一种成本

目前许多企业经营者较偏重市场运作方面，特别是在广告投入上，不惜“一掷万金”（渴望受到立竿见影的效果），却轻视了显效期较长的“培训”投资。这主要是有些管理者错误地认为：培训是一种成本，作为成本，当然应该尽量降低；因此，能省则省，在企业培训方面投入的资金甚少。

殊不知，培训不是一种成本，是一种投资（可获得回报），

一种间接投资，要通过人的改变来产生效果，取得的效果是潜移默化的，无形的，通过员工素质的提高从而带来的经济效益和社会效益是间接的。培训是对人的投资，是对知识的投资，这也许是世界上最昂贵的投资，但也是最有价值的投资，您将获得的投资回报率也是最高的。据国外有关资料统计表明，对员工培训投资1美元，可以创造50美元的收益，它们的投入产出比为1：50。相信有了这样的收益，我们的经营者会在培训上也一掷千金的。

■企业效益好时，不需培训

有的企业认为企业效益好时不需培训。要知道今天的效益好，并不能保证明天的效益好。据统计，世界500强的企业，平均寿命为30年左右，美国新企业80％在第二年就宣布倒闭。因而在企业经济效益好时，适当加强培训恰恰是为了保持企业可持续发展的长远之计。而且加强员工培训，能使企业的经济状况更好；而由于缺乏员工培训，可能会使员工的不适应增多，导致企业经济效益的下滑。

■企业效益差时，无钱培训

有的企业一旦企业经济效益不太好时，就因资金不足而尽量减少培训或者干脆不培训。其实这种做法是培训的误解。应该承认目前的确有些企业经营不好，可以讲少数企业已濒临破产也不为过，但探究其失败的原因时，不重视培训往往是其失败的一个重要原因，其因果链往往是：“不培训---经营不好----更不培训-----经营更不好”，要打破这条因果链，一定要从重视培训入手，因为培训是转亏为赢的重要手段，如果不通过培训，员工的态度、技能、知识不提高，企业转亏为赢几乎是不可能的。

■高层管理人员不需要培训

一些企业的最高领导人错误地认为：培训只是针对基层的管理人员和普通员工的，而高层管理人员不需要培训，其理由是：他们都很忙，他们经验丰富，他们本来就是人才。

显然这种认识是错误的，应该说，一个企业高层管理人员的素质高低对于企业发展的影响最大。因而高层管理人员更需更新知识，改变观念。国外许多知名企业就作出这样的规定：越是高层管理者，参加的培训就越多，有的甚至把培训作为一项福利按职级进行分配。

■培训是灵丹妙药

有的企业对培训急功近利，希望立竿见影，有的还企图通过培训解决企业人力资源的所有问题。近几年我国企业发展迅速，急需各种人才，但有的企业却很少下大力气培训自己的管理人员，总觉得“没有时间慢慢锻炼他们”，恨不得用两三天时间就使管理人员从素质到精神面貌发生根本变化，把培训工作当作治病良药，药到病除，立刻为企业创造绩效。

■培训工作流于形式

许多企业在对外宣传时，常把本企业有多少高学历员工作为热点，造成企业纷纷为员工拿到MBA证书和其他证书不惜花费较高费用，不正常需求高涨。结果必然造成许多参差不齐的国内外MBA培训班及各类证书培训班遍地开花。有的企业培训工作流于形式表现在对培训课题的确定不够细致，针对性不强，没有完整的系统性。

■培训后员工流失不合算

不少企业的管理者都有这样一个困惑：不培训，人员素质跟不上，影响企业效益；培训后，员工又不安心本职工作，弄不好，跳槽到别的公司，甚至更可气的是跳槽到竞争对头公司。对待这个问题，很多企业无奈地选择了这样的做法：只培训眼前必须的内容。

这也成为了管理者们不主张培训的最有力的“理由”，实际上员工真正流失的原因并不是源于培训。据调查，员工跳槽的最大原因是“公平”问题，还有福利问题、制度问题、人际沟通等问题。总之，现在还没有任何的调查表明员工跳槽理由是因为接受培训所致。

而且情况恰恰相反，如果企业重视培训，真诚地与他们交流，并使他们感受到被子重，他们就不会想离开。正如凯斯通公司的杰克•麦克高文所言“你越培训员工，他们就越能出业绩，业绩越好，他们就越想留下来。”“情境领导训练”的神奇魅力

尼克·海礼科（NicholasArnold）先生是美国领导力研究中心首席讲师、终生领导艺术管理学院总裁，具有丰富高层管理工作和管理培训经验，曾为IBM、Compaq、BMW、AAT&T等知名企业担任培训主讲，是国际商务管理和行销假教育方面的权威人士。日前，他应邀到上海作专业演讲，并为上海企业家进行了为期两天的培训。

屁克·海礼科谈起他的老本行“管理培训”时头头是道。他介绍说，管理中有两个主体：领导者和追随者。许多人认为，前者是静态的，而后者是动态的，需要通过不断的变化与调整来更好地适应前者。这种观点是不对的。领导者的管理行为并非一成不变的，必须根据具体工作任务、工作环境改变和企业员工所处的不同状态来作出调整。大量的实践表明，追随者的状态是可以通过领导风格的改变而调整的，正确的领导风格将促使追随者状态的提升，而不合适的领导风格则会造成追随者状态的下滑。什么是最合适的领导风格，这正是“情境领导训练”的主题。“情境领导训练”是由组织行为学大师保罗·赫塞博士于20世纪60年代创立的，课程包含大量的情境案例分析，通过录像演示和角色扮演，生动演绎、深刻剖析追随者及领导者行为，教会领导者从判断追随者状态入手，何时介入，何时不介入，以及如何正确有效地介入，从而达到在管理中进退自如、游刃有余的境界。

当记者问到“情境领导训练”是否适合中国学员时，尼克说，“情境领导训练”的概念、内涵和课程模式都是国际化和标准化的，全球已有超过1000万名职业经理人参加了“情境领导训练”。中国古代哲人老子说过：“欲先民，必以其身后之”，大意是，假如你想成为领导者，你首先必须懂得如何追随。这个观点与“情境领导训练”的内涵不谋而合。由此可见，许多管理理念是没有地域限制的。从中国企业的现状来看，重组并购现象日益增多，许多外国公司也意欲收购以中国的本土企业。应该说，不仅在中国，整个国际社会都对管理层领导工作的透明化提出了更高的要求，要求领导者能证明其真正具备领导他人、实现组织目标和带领组织实现变革的能力。因此，领导力已成为市场需求大而又稀缺的品质，这无疑为领导力培训提供了广阔的空间。

也许是为了证明“情境领导训练”完全适合中国，这位培训大师给记者看了几份中国企业管理者对此的评价。郎讯科技（中国）有限公司人力资源总监HenrySun认为：“情境领导训练是非常重要的领导力培训课程，它有助于公司提升人力资本的作用，对于提高领导和各级经理人的工作效率和沟通能力也能起到积极的作用。”富士通（上海）有限公司外资项目销售部总经理邓超英评价说：“我们一直在寻找这样的领导力课程，它能够帮助公司在中国的业务得到快速发展，而情境领导训练正是一门有震撼力且非常成功的课程。”

基本研讨法□背景说明

以讲座作教学方式的历史渊源已无从查考，但在今天，它作为一种企业培训员工的教育方法，以其显著的培训效果在实际应用中占有非常重要的地位，它与授课法并称职业培训两大培训法。

须知，一个人的知识总是有限的，虽然今天提倡通才，通则通矣，但个人力量毕竟势单力薄，始终赶不上有组织的群体力量。"集思广益"是讲座法的基础，只有收集众人之智慧，并相互激发，才可达到1+1>2的创造性效果。

当然，在实际应用中，研讨法并不注重知识的传播，其重点目标为意识的培养，灵感的激发。若想达到理想的教育效果，讨论法还是应与多种教学方式综合使用。

□

方法大意

所谓研讨法是指由指导教师有效的组织研习人员以团体的方式对工和中的课题或问题进行讲座并得出共同的结论，由此让研习人员在讲座过程互相交流、启发，以提高研习人员知识和能力的一种职外教育方法。

培训目标：提高能力，培养意识。

培训对象：企业内所有成员。

培训内容：视具体的培训目标而定。

培训方式：1。课题讨论法；

2。对立式讨论法；

3。民主讨论法；

4。讲演讨论法；

5。长期准备的讨论法。

□

具体操作

准备阶段

1．

确定讨论的目标与内容。

2．

指定讨论的指导教师或主席。

3．

指导教师制订讨论计划和准备讨论材料，并安排讨论时间、布置会场。

实施阶段

讨论方式有很多种，最常用的有课题讨论法、对立式讨论法和民主讨论法三种，其余的方法也应根据实际合理选用。在下面的叙述中，我们办是对基本方法进行大概的介绍，真正选用时不应本书条款的限制。

1．

课题讨论法。

所谓课题讨论法是指教育组织者让研习人员讨论、研究工作中的课题或需解决的问题来教育员工的一种讨论法。

该方法在选择讨论课题时应注意：

（1）

课题应与具体的研习人员所在岗位工作有关；

（2）

课题应是工作中亟待解决的或是普遍存在的工作问题；

（3）

课题的研究应助于知识和能力的提高；

在实施讨论时应注意：

（1）

鼓励每一个研习人员积极参与讨论；

（2）

指导教师对研习人员的见解应采取肯定的态度；

（3）

指导教师应支持个人的独特见解；

（4）

讨论后应检测学习效果，并分析证结论的可行性。

2．

对立式讨论法。

所谓对立式讨论法是指将研习人员分为意见对立的两组，针对某一命题进行讨论的一种讨论法，即日常生活中的辩论，一般要求对立的两组人数相等，发表意见时间相同。这种讨论法通过辩论的方式，让双方保持对立的意见，可让研习人员在针锋相对的辩论中练习自己的洞察力、分析力和说服能力。

实施步骤：

（1）

主席宣布辩题，介绍对立双方观点；

（2）

由正方发表看法；

（3）

由反方发表看法；

（4）

自由辩论；

（5）

反方总结；

（6）

正方总结；

（7）

主席总评双方观点。

企业培训中的对立讨论法一般不需判定双方胜负，只要对双方观点进行评论即可。

3．

民主讨论法。

所谓民主讨论法，是指在讨论中，指导教师与研习人员地位平等，研习人员可自由的发表自己的看法与言论，最后由研习人员共同得出团体都认可的结论。

民主讨论中，指导教师的职责为：

（1）

安排讨论时间、布置会场；

（2）

宣布讨论的课题或方向；

（3）

以研习人员的身份加入到讨论中；

（4）

适当维持讨论秩序；

（5）

记录最后的讨论结论。

4．

演讲讨论法。

演讲讨论法并非让研习人员演讲，而是由教育组织者聘请专家针对某一工作和课题进行演讲，研习人员仔细倾听，专家演讲完毕后再与全体研习人员进行讨论。

演讲内容要求；

（1）

该专家的演讲内容应与研习人员需提高的方面相适应；

（2）

演讲应尽量浅显易懂，只作启发性的演讲；

（3）

演讲时间每次不超过一小时。

演讲讨论法实施的条件：

（1）

演讲者必须是该课题的专家；

（2）

事先应让研习人员了解演讲的大致内容；

（3）

演讲后的讨论应围绕演讲内容展开；

（4）

讨论时应采取研习人员提问演讲者回答的方式。

演讲讨论法的效果：

（1）

演讲为研习人指明了方向；

（2）

演讲后的提问参与性强，有活路的气氛；

（3）

演讲者可传播大量有用的知识。

5．

长期准备的讨论法。

该方法是指教育组织者在讨论前一至两月就将讨论课题的资料交给研习人员，让研习人员充分准备后参加的讨论法。

准备的要点：

（1）

首先应向研习人员明确讨论的课题和方向；

（2）

提供的资料只是内容的概括，详细的资料应由研习人员自己准备；

（3）

研习人员应积极的查找资料，整理成较系统的文稿以作讨论之用。

实施讨论的要点：

（1）

讨论时应让每个研习人员轮流发表意见；

（2）

研习人员的意见应简洁。

这种方法的效果；

（1）

充足的准备时间，提高讨论的效率和质量；

（2）

研习人员的准备就是对知识的学习。

案例剖析：安然之后的公司治理

中信出版社新近出版了《安然之死》，系统地描述了整个事件过程，并编录一些有关方面的重要反思文章。但是其中最值得思考的应该是公司治理问题。

上个世纪八十年代的时候，日本公司称霸世界，美国式的公司治理系统曾经受到广泛

的批评。著名的战略学者迈克尔.波特指出，美国体系是个以机构投资者为主的资本快速流动的系统。股权高度分散，没有股东真正地关心企业的长期发展，股东们都主要是从股票的交易中赚钱，对相互之间作为一个整体的关系并不关心。人们批评美国公司过度关心股票市场的反应，战略和投资决策的时间眼界很短，而日本公司是看几十年的。

但是八十年代末和九十年代，美国的科技股、网络股和纳斯达克市场的崛起，积极投资者、关系投资者、公司治理投资者和社会责任投资者等等的崛起，和日本泡沫经济的破灭，美国的资本市场体系和公司治理系统又受到了高度的肯定。与此同时，美国的公司也通过股票期权机制来使经理人与股东利益一致并延长了经理人的时间眼界，为经理人创造长期股东价值提供动力。加强董事会建设，增加独立董事，设立以独立董事为主的审计委员会、薪酬委员会和提名委员会等，来确保董事会作为一个整体发挥作用，提高董事会作为一个高层管理团队集体受托经营公司的能力。一些著名的管理顾问公司同时向公司经理人和那些积极的投资者们出售各种各样的股东价值管理工具、战略绩效评估工具和投资者关系管理服务等等。美国模式的公司治理做法开始在全球范围内推广，形成了一场全球性的公司治理运动。亚洲金融危机的爆发，则更是加剧了全球范围内对英美公司治理模式的推崇。

安然之死导致全球范围内对公司治理系统的反思。仁者见仁、智者见智，不可能有权威机构的统一结论。但是一个基本的大趋势是继续修补市场体系的缺陷，正如美国在1929年大危机之后才建立起来了以1933年证券法和1934年证券交易法为主体的现代证券监管体系。安然公司董事会成立了一个特别调查委员会，发表了长达218页的调查报告，详细公布了一些主要的事件调查结果。至于安然倒塌的过程中，股票市场的做空机制、信用评级机构的评级下调、买方分析师的文章和媒体的质疑披露等等均加速了问题的暴露。从整个事件的过程我们可以看出市场机制对一个公司的追捧和打压都有一个加速和加倍的效应。这可能是人性的特点，也是市场机制的特点，对成功的鼓励和对失败的惩罚都很严厉。从个体来看，成功者越成功，失败者越失败，由成功到失败和由失败到成功的拐点可能充满了偶然性。但是从市场整体、从市场作为一个自我扩展的分工体系来看，则有自动的纠错功能。分散决策的市场体制可能比集中决策的计划体制好就好在这种多样性和包容性方面。

安然公司从打破官僚主义、鼓励创新、组织偏平化等等开始步上成功之路，但是走到了没有控制的地步就过了头。作为一个大型上市公司，或者是一个主要靠智力因素的小公司想要做大，在一定的时候，创业者的领袖魅力都要让位于一个独立和有效的董事会的集体智慧。惠普公司董事会不顾公司大股东反对，支持首席执行官的并购计划，在并购争议激烈的时候曾经宣布如果并购失败全体辞职，正是董事会作为一个集体对全体股东负责的一个鲜明例证。当然，为全体股东服务而不是为某一个单个股东服务很像是“为人民服务而不是为某一个具体人服务”，搞不好变成以“人民”的名义为自己服务，或者实际是人民在为他服务一样。这就需要明确一个股东大会的权力，股东大会的意思表达就是全体股东整体的意思表达。当分散的全体股东产生集体行动困境的时候，债权人、媒体、司法、公司控制权市场等等会伺机介入发挥作用。

“安然败了，但市场胜了”。你可以欺骗一个人一辈子，你也可以一时欺骗所有的人，但你不可能永远欺骗所有的人。市场就是由所有的人组成的一个自愿交易体系，即使你可以一时欺骗他，但你不可能永远欺骗他。集体决策可能比个人单独决策缓慢、繁琐，但是却会有更多的理智和安全。当然董事会中每一个人都要有独立为全体股东服务的基本理念和基本的团队决策技能。安然公司董事会一定程度上受到了经理层的“欺骗”，对公司实情了解不够。2000年安然公司董事会召开了9次董事会，仍然对公司运作的实际情况失察，中国那些只按公司法的最低要求一年召开两次会议的上市公司董事会对公司实际运作情况的了解就更可想而知了。安然公司与其董事之间存在大量的除董事服务费(每人7.9万美元)之外的利益关系，如与其个人拥有的其他公司之间的关联交易、另有咨询服务合同以及向其任职的科研机构捐赠等等。这些都违背证券交易所、机构投资者以及一些领先公司有关董事独立性的要求和规定。导致安然公司的董事会变成了董事们过分关注相互之间关系而疏于关注董事会工作的乡村俱乐部。董事会怠于职守，连个基本的消防队作用都没有很好地发挥，更别说是成为积极进取和负责的专业性董事会，使公司成为“治理型公司”了。

从股东会到董事会到首席执行官，再到金字塔的下层，层层的管理和授权关系，都需要增加领导的艺术和鼓励主动性和创新精神，但是当授权而没有监察，主动性和创新精神有余而逾越了规则的时候则变成没有管理和混乱了，公司也就处于危险的境地了。组织的规则可以改变，市场的规则不能违背。组织要适应市场，但也要有一个相对稳定的规则和组织文化，否则必然会土崩瓦解得非常快。正如安然这个连续6年获得《财富》杂志“最富创新精神的公司”称号的公司，也创造了美国大型企业从辉煌到破产时间最短的纪录。安然的破产正在带来美国以至世界范围内的一系列有关公司治理问题的深刻反思，这就是健全的市场体系要把最坏的事情都变成好事。反观中国上市公司中那些该死不死、该退不退的PT和ST景观，我们是否也应该下点决心了？国家率先减持那些T族公司的国有股如何？局部上的小利益损失可以带来资本市场规范和健康上的大利益！

安然死后市场安然。对照美国资本市场上安然的辉煌与死亡历程，我们应该思索中国资本市场上上市公司齐步走、快生快死都不可能的奇怪现象。我们可能已经不缺上市公司的数量了，我们需要做的可能是给好的上市公司放松快速成长的政策限制，同时加强坏的上市公司死亡的速度。可是，最近却又有大批量公司上市的趋势，真不知事情会怎样发展。职业顾问对你说：培训误区面面观

近两年来，培训已成为又一追逐的热点，且不说早年间的各式语言培训，但看近年的管理培训和证书培训，已是五花八门、争奇斗艳。从培训体系分，从针对最初级的基本技能培训分，诸如：秘书发展课，前台接待礼仪课程等；到面向企业中高层主管的管理培训课程，又如：领导艺术等。我们既可以领教洋教头的风采，也可以感受本地诸葛亮的睿智。然而无论对于企业人力资源部门或是个人职业人士，如何甄选对自己有益的课程，远非一件易事。对于企业HR部门而言，可以请管理顾问公司指点迷津设计培训体系。对个人而言，谁能帮到他们呢？??“职业顾问”可以帮你忙。

先让我们看两个例子：

曲小姐目前任职于某大型国企的业务部门，负责市场/销售工作，在她所受培训的纪录中写到：开放性思维，高级英语口译，ISO9000，电子商务，报关员培训。目前还在准备MBA考试。曲小姐希望进入一家外企从事市场营销方面的工作，目标是成为职业经理人。

张先生在一家IT公司任主管，在它的培训纪录中包含了NCE，VC++，NT4.0，WIN2000，CCNA。张先生希望将来成为一名技术管理人员。在日常工作中对下属人员的管理力不从心，不是把工作放下去，迟迟没有结果，就是凡事事必躬亲，疲于四处救火。

无论是曲小姐或张先生，他们所面对的问题都不单单是培训的问题。曲小姐为了进入500强外企工作，前前后后做了不少的培训，她的问题是有了一个目标而不知道采取何种方式达到，不得要领。张先生是一个典型的职业发展问题，已近而立之年的他，感觉自己的前途充满危机感，希望通过不断的技术培训，来充实提高，但这些培训真的能帮到他吗？

职业顾问看待培训，不会是培训本身也不会是各种跟风的潮流，而立足点是：人。职业顾问首先给个人展现一个职业规划的背景，进而考虑个人的不同阶段的职业发展。培训的目的和目标是为阶段目标服务，从而实现个人的职业目标。每一项培训对个人来说都是时间和财力的投资，即是投资就要讲求回报。在大目标不明确或没有的情况下，建议慎重对待各种培训。

在职业顾问的帮助下，完成个人职业规划，再行安排各种培训活动，来支持更直接、更快速的达到自己的职业目标。当然，如前面所提到的曲小姐，在已经有了个人的阶段目标情况下，不知道自己在哪方面有欠缺，面对各种培训无所适从，职业顾问会针对其情况具体剖析，指出其应该提高的方面，或是通过培训，或是通过其他手段完成。

正如人们所说的没有最好的，只有最适合的。面对眼花缭乱的各种培训，切勿陷入误区。培训不是万能的，也不是任何情况都需要采取培训的方式解决，这些方面要听取职业顾问的专业意见，掌握方法避免盲目，使您的职业生涯健康平稳的发展。

掌握培训技术，提高培训效果

培训不是"万能钥匙"并不是任何培训都能创造效益，操作不当甚至会产生负效应。这里的问题不是该不该进行培训，关键是要确立正确的培训方针，具备合格的培训管理队伍，掌握和运用科学的培训技术。

一、建立科学的培训体系，把培养人才做为长期目标

一般来说，企业只愿意在有利可图的经营资产上投资，而不愿意在人才开发投资。这显然是一种只顾短期效益，目光短浅的思想。现代企业的经营者必须改变这种观念。要使经营者真正明白，投资建立科学系统的培训体系，能给企业带来更长远的效益。有效的培训体系能给企业带来以下好处：

1、使员工快速适应新工作。企业无论自己培养人才，还是在市场上招聘的人.目的都是为了培养出适应企业工作需要的人才。如果企业已经具备了完善的培训系统，就能很快对新人实施岗位职责、工作分析。工序分解等方面的培训,若没有则新人学习适应期就会延长，从而影响企业效益和个人发展。

2、一经建立，长期使用。建立科学有效的培训体系，需要有投入、实施和反馈过程。但一般来讲，实施与反馈过程大体相似，不需经常变化。只要队员掌握了这一系统的运作规则，便可以多次有效地运用到不同岗位员工的当中，而无需全部重新设计，做到短期投资、长期收益。

3、培训技术是企业极有价值的无形资产，可以使它升值、转移或变卖。如企业发展了，需要建立新厂，原先已建立的培训体系不需新的投入，而直接运用到新建企业中。同时，一些先进的企业不仅在推销产品和技术上取得成功，而能推销自己的管理技术，（如培训技术、考核技术等），使管理升值，直接产生经济效益。我们常常会看到，一些成功公司的人事经理坐在人事培训的讲台上.

另外，企业经营者在出售企业时，若买家知道该企业有完善的管理系统，成员要注意自己这部分素质的提高。

此外，一名合格的培训管理者要记住，自己的角色既不是上司，也不是处处精明的专家。自己的职责是为学员提供学习机会、创造良好学习条件和环境、指导运用学习方法、帮助寻找答案，并能够在培训过程中不断地鼓励学员努力学习.

综上所述，培训技术是一项由多个环节组成的系统工程。其中包括培训理论、培训方法、培训的预测与规划、培训的组织实施、培训的评估和反馈、培训中的人际沟通等环节。在现代培训日益专业化和职业化发展中，培训管理人员不仅要努力学习理论和方法，还要积极实践、大胆创新，不断总结出适合自己企业特点的培训模式和培训方法。培训方法，一般指将知识、技能和观念传授给对方的手段。广义上应包括能力开发的一切手段，如集体授课、实习、工作轮换、自我开发，等等。这里倒重于介绍用于管理与经营的集体培训方法。培训大趋势新经济时代的许多理念，已经远远超出了人们的常规观念和传统思维模式。在职学习已经不是为了某种意义上的"奢侈"，或者福利。"学习"已经成为新经济时代人类不可或缺的"必需品"。

培训更需要创新

培训必须采取与众不同的形式。通过体验式的学习让他感到"WOW"！让受训者事先想不到，使人们感觉到非常惊讶，经常报出冷门。从剩余经济的观点出发，常见的是同质性的培训内容，简单的重复，不能达到培训的目的。所以，必须回到创新的话题上，培训更需要创新。过去的经验是否仍然有效，要像对牛奶、面包一样，检验其保质期。

成人学习，遗忘速度要大于学习速度

过去的东西往往是根深蒂固的遗留在人们的大脑中，你所认识和接触的人都是过去的人，包括你自己在内，也是过去的你。要达到更有效的在大脑中添加最新的内容，必须扬弃过去的陈腐观念。传统的所谓经验，不仅仅是贬值的问题，某种意义上它还是妨碍你汲取新知识的"阻断剂"。过去有句话，叫做："一瓶不满，半瓶晃荡"，意思是只有那些肚子里装满东西的人，才是有学问的，而那些装了一半就要"显示"和"卖弄"的人，似乎是很骄傲的。但是在今天，这种说法又颠倒了过来，知识经济时代，知识更新已经快到惊人的速度，昨天还认为是"放之四海而皆准的真?quot;，今天可能"成功是失败之父"了！

所以，人们不仅要有学习最新的东西的能力，而且还要具备抛弃旧观点的能力。不管是做游戏、个案研讨，还是其他形式，把头脑中固有的、过时的东西淘汰掉。要进行"遗忘培训"。不是让新知识装进你脑子里，把旧的观念挤出来，而是尽快倒掉原来的东西，彻底否定过去的你，腾出你的大脑空间，装载最新的东西，而且是循环往复，以至无穷。蝗绱耍?闶潜乇恍问扑?蕴??br>

郑板桥著名的、哲理性非常强的名句："聪明难，糊涂亦难，由聪明转为糊涂更难，难得糊涂。"现如今引申成："记忆难，遗忘亦难，从记忆变为遗忘更难。难得遗忘?quot;

培训要以学员为中心

无论公司需要什么样的培训，直接参加培训的毕竟是学员。古今中外，多少年来的教学活动，无不是以老师为中心，以老师为主体。新经济时代则发生不可避免的逆转，变成以学员为中心的培训，学员个人已经由被动变成主动，从培训的客体变成主体。学员可以选择不同的学习方式，可以任意选择内容、环境和老师。特别是进入e化学习阶段，互联网为个人提供了更便利的学习方式，它提供了一个互动的学习平台，知识宝库将为每一个学员提供最新的知识。

"世界大战"的危险在哪里？

过去的战争是为领土而战，在新经济时代，真正的资源是人才，无论是发达国家还是发展中国家，都已经认识到人才是国家的根本，国际上人才的争夺已经成为现实。

以美国为例，美国对流入本国的移民管得很严，但对技术移民却很宽松。在二战中，美国在欧洲战场取得胜利时，首先抢的是德国的科学家。才有后来结束二战的日本长崎、广岛的原子弹爆炸。据统计，美国的国民生产总值占全球的17%，而全球47%的资金被美国人使用。多出的30%的货币，相当大的部分，被用于人员的培训上、创新和风险投资。

总之，对人才特别是对科技人才的竞争，已经在全球展开，而且随着科技的进步，将会愈演愈烈。

员工的价值宣言

传统观念人们所注重的是企业的价值，新经济时代，则会更多的注重员工的价值。过去，员工只不过是企业战车上的一枚小卒，它的技艺、水平和创造价值的能力，完全依赖和附庸于企业，甚至生、老、病、死、都属于企业。而新经济时代，员工作为有独立价值的个体，用自己的工具--知识，谋求发展。他们会在不同的企业创造出更大的效益。员工进入一个企业，他所创造的价值与进入另一家公司为什么会有不同？企业最有效的运作方式，就是为员工营造一个适宜每个人发展的优越环境。而有眼光的投资人，现在更注重的是员工的价值，而不在看企业创造的价值。

市场经济的本质和动力是失败，不是成功

GE的第一任总裁是爱迪生。他发明电灯时进行了2007次实验。有记者问他：你为什么能接受挫败而不气馁？爱迪生答：谁说我经过了多次失败？我只是在发明点灯的过程中，进行了2007个步骤，每一次我都排除了不可能的部分。所以成功只不过是无数次失败的副产品。害怕承担失败的风险，不如在创新的失败中取得教训。要允许员工在组织中犯错误。

新经济时代的财富从哪里来？

答案是创新而不是优化。日本人最善于优化，而美国人讲究创新，特别是跳跃式的创新。当今的行动已经不是对已知的完美化，而是努力掌握不完美的未知。也就是说，原来是做好准备、瞄准、射击，现在是只要做好准备，不需要瞄准，就可以射击。完美的守旧，不如有缺陷的创新。新经济时代是速度的时代，E=MC2；同样适用于经济领域，新经济时代的财富来源，与创新速度的平方成正比，无论是技术的还是管理的创新，都将为创新者带来大量财富。

工作关系发生了根本的转变。

新经济时代人与人之间的关系，朝着更有利于生产力的方向发展：

1、传统的成功是属于公司的。即"屋顶论"，找一个大公司，沿着一定的阶层慢慢地往上爬，以求到达屋顶；而在新经济时代，成功的定义是与自己的目标、价值与能力相匹配。原来是要求人们取长补短，现在是只要你不在公司用你的短处就可以了。公司现在实行长处管理，公司要的是你的长处。

2、原来看重的是权威；现在看重的是影响。

3、原来地位等于职位；现在地位等于影响力。

4、以前职称很重要；现在重要的是人在市场上的知名度。

5、原来讲"忠于公司"；现在讲究忠于自己的专业和对自己的承诺。

6、传统观念注重薪资福利；现在注重合同和服务费。

7、传统经济注重工资保障；现在注重个人的自由度?丛谑裁词焙蚩梢匝≡窀墒裁词拢?br>

这些转变，营造了新型的生产关系，为知识型人才开创了广阔的用武天地。

EC（电子商务）的关键不在科技，而在关系。

电子商务中除了"三流"（资金流、信息流、物流）以外，人才的流动更是企业成败的关键因素，所以必须建构新型的员工关系链；各种科技的应用只是促成新型关系链的手段。

电子商务关系链包括那些内容呢？

1、员工。即选择适当的人。公司提供工具和流程，通过一定的奖励与认可，来达到员工的满意度。

2、客户。客户的价值在于通过一定的过程生产出一定的结果，只要客户认为其拥有的价值大于成本，就能达到客户的满意，提高客户的忠诚度。

3、股东。股东关心的是获利与成长，必须对股东有利，才能使企业生生不息。

所以，电子商务的发展与壮大，应该建立这样一个员工第一，客户第二，股东第三的关系原则。

新经济时代已经不可逆转的进入历史的舞台，随着它的成熟和发展，必将成为人类整个经济社会的主要角色。人类文明赖以生息繁衍的教育、培训事业，必将在新经济时代发生巨大变革。人才--整个社会最重要的财富，是在不断的知识更新的过程中成长的。人们只有掌握了培训变革大趋势，才能造就无数的新经济时代的人才。

2002企业培训的气象预报

预报员：高庆枫，北京大学光华管理学院EMBA，创办北京枫华世创企业管理顾问公司，教育培训多年，直接参与设计实施的培训超过两百家企业。

“气象预报”陈述：

2002年度企业培训“气象”会有以下特点：

一、规模：

外资、合资的大型企业在维持现有的培训费用下，不会有太大的变动，变化最大的就要算是那些国有企业以及那些中小型的企业了。有的企业甚至规定中高层经理每年必须接受两次以上的外派培训。

二、行业：

科技含量较高的企业以及服务性、生产类的企业将会越来越重视培训，它们的资金注入将会占整个培训市场份额中很大的比例。另外，在电信、保险、医药及汽车行业，它们的培训也会逐步地加强，而其他行业的增长态势将比较平稳。

三、形式：

内训仍然是企业比较认可的一种方式，但由于国有企业体制改革的进程，企业培训将逐步深化，它们对培训还要有一个认知的过程，而那些中小企业又受到时间及人员的限制，它们的培训有一定的随机性，所以它们的中高层经理大多选择公开研讨会的形式。而培训已相对系统化的企业，它们就要相应地引入一些咨询项目来进一步完善自己了。另外，随着中国加入世贸组织，许多外国企业大量进入中国，某些企业对培训的要求就有所提高了，单独地在国内培训、听国内讲师讲课已经远远不够，它们要请外籍讲师来给自己培训，甚至还要亲自去国外参加培训与考察，这也是今后培训发展的必由之路。

四、课题：

员工的职业化意识（服务意识）和职业化技能（服务技能），不管是对员工还是对管理者而言，都还是比较热门的培训项目。营销渠道建设及管理与销售提升依然是企业培训的重点，对管理者的管理观念和管理技能及自我管理的培训，将是企业中高层经理的必修课程。

预报员：许雪青，曾任西门子（中国）输配电集团总经理行政助理4年，瑞士卢塞恩商学院硕士，1997年在南非大学做讲师期间，获得了DAMLIN国际培训师证书。现任美国ALTEC培训中心培训经理。

“气象预报”陈述：我喜欢新年，因为面对2002年，培训市场的一片“蓝天”会让培训人充满希望、信心与动力。

我们今天面对的客户是经验丰富、要求明确而具体、对课程与培训非常敏感又身经百战的专业经理们。三年前，80%的客户找到我们问：“你们有什么课程？请安排讲师来给我们上课。”今天，80%的客户会要求我们：“我们有这样一些问题，请你们的专家来为我们设计一套培训方案！”

客户不再接受培训公司照猫画虎、东拼西凑地攒出来的课程，而要求其要有自己的研发能力与专业人员，在充分调查与分析的前提下,为企业量身定做培训计划并有始有终地执行与实施它。传统的服务流程与承诺面临挑战，培训公司与顾问公司的概念与界线越来越模糊。

课程设计方面：各专业培训公司纷纷利用自己的专长,

面向目标客户研发具有自己特色、品牌的课程。例如：针对“911”事件的突发性与破坏性,设计的“危机管理”和战略“沙盘操作”演习。针对企业雇员和经理人在面对变革与工作压力时，调试心态，认识发掘自身潜能的“个人责任感”和“谁动了我的奶酪”。另一方面，一些传统成熟的软性技巧培训课程，如销售与客户服务技巧、高效沟通技巧、双赢谈判技巧、魅力演讲技巧、时间管理、团队建设等课程的市场需求量还是稳步增长的。因为这些课程面对的主要学员是企业的中低层雇员，有着流动性大、面广人多的特点。

培训师与培训机构：组织行为的规范化是发展的前提。培训人员的职业道德、知识经验的积累和更新意识、技能技巧的研究与发展都是该认真考虑的时候了。培训本质上是服务行业，对人员的依赖性非常强。同时，培训也不是一个会在短期内赢得暴利的行业。今天的现实是：培训公司很多，但真正赢利的却是少数。

培训方式:教练式培训的概念与技巧已经趋于成熟，并已为企业培训业所广泛认同与接纳。越来越多的培训师被称为“教练”，只是“教练员”队伍的素质和技巧都有待培养与提高。

预报员：丁睿，STANDARD

Management

Ltd.培训经理，主管其在中国华北地区培训项目的整体实施，负责监督管理北京、上海、成都、武汉四个分公司的培训业务。

“气象预报”陈述：2002年培训的天是中国企业的天。

一直以来，外企是培训市场推广的重点。2001年，国际局势的变化使培训市场的重心悄然发生了很多改变。全球经济的不景气、.COM网络泡沫的破灭以及“911”事件的影响致使一些外企削减了员工培训经费，与此相反，伴随着中国加入WTO，越来越多的中国企业增强了紧迫感，认识到一个对人才更具吸引力的企业必须是一个重视对员工进行培训的企业。无论是金融、房地产、消费品等传统行业，还是高速发展的IT业，更多的国企、民企设置了专门的培训管理人员，全面实施企业的培训发展战略，给管理培训市场带来无限商机。所以，本预报员分析，2002年培训的天是中国企业的天。

尽管入世会使国内管理培训机构看到了希望，但也使其面临着巨大的压力。国外培训机构的涌入以及大量跨国集团自身培训组织的完善，使绝大多数的国内中小规模培训机构在未来的竞争中仍处于劣势。中小规模的培训机构只有注重规模和品牌，形成充足的后备师资力量，提供专业的培训和优质的服务，才能在激烈的市场竞争环境下获得生存与发展的机会。首先，一个优秀的培训机构必须有一支具有现代思维模式和用知识做管理的团队。其次，要顺应变革，不断开发、创新、完善新的培训模式。

此外，国家经贸委准备推行的ISO10015国际标准，从培训需求调研、培训目标、设计与策划、培训实施过程、培训评估等四个方面对企业管理培训进行规范。此举可促进我国企业管理培训的有序发展，为全面提高企业管理培训质量提供了科学的依据，也使得管理培训手段与国际接轨。这对培训机构规范自身行为、完善培训流程也起到良好的推动作用。

网上培训要注意

正因为网上培训有着这么多优点，所以许多人预测网上培训是未来培训方法的主流。但不可否认，网上培训也有着其自身的缺点：

1、网速度不保证。在许多地方，由于受到带宽等基础设施的限制，上网速度很慢。有人将WWW（World

Wide

Web）戏称为World

Wide

Wait（世界范围内的等待）。许多网民由于等待时间过长，常常放弃登录。由于网络这一缺点，使其有效性大打折扣。

2、企业若要建立网上培训系统，需要花费巨额资金购买有关技术设备，而这并不是一般的小企业所能负担的。

3、并非所有的培训内容都适用于网上培训，如关于人际交流的技能就不是能通过网络便能学会的。

三、

实施网上培训应注意的六大问题

网上培训作为信息技术的产物，具有不同于传统培训方法的特性，所以实施网上培训时必须结合其自身的特点。在美国，企业进行网上培训已比较普遍，下面便是美国企业界的一些经验：

1、网上培训并非只是简单的将课程内容一字不差的堆砌在网上。网上培训的内容形式不同于传统的培训方法，如果仅将课程内容传送到网上，学员是不可能学到什么的。有研究表明，当学员阅读一份内容复杂的书面培训资料时可理解70%的内容，但当员工从计算机屏幕上阅读同样的一份资料时，仅能理解25%。这便要求网上培训课程的设计者结合网络的特点展开丰富的想象力，创造性的设计课程，使之便于学员学习记忆。例如，国际数据公司的课程设计专家在设计课程时，尽量使课程的文字简洁有力，并在课程界面上设置各种链接，使之看上去象一个站点，学员可利用链接随意点击课程中感兴趣的部分。

2、不要指望学员在其私人时间内学习。当网上培训出现后，许多公司的高级管理人员天真地认为员工会在其私人时间内学习，这样就可无形中延长员工的工作时间。这种想法未免过于理想化。美国著名的网上培训专家Kruse有一位应美国管理协会（America

Management

Association）之邀给来自财富500强企业的1000名员工进行网上培训，他要求这些员工在其私人时间内阅读完成一份30分钟的培训资料，但事后他发现四分之三强的员工是在其工作时间内完成的。

3、确保网络通畅。美国著名的网上培训专家Hall发现如果学员在两秒内还等不到界面的出现，就会感到厌烦。但不幸的是，大多数网上培训都超过了这个极限，有些网上培训的课程中有着大量的声音、图片和影音文件，这类文件的字节远大于文本文件，如果要下载的话，时间就更长了。其原因就在于网络的带宽不够，由于受到带宽的限制，使得每秒计算机之间传输的数据流量有限，所以当很多人同时上网时，等待时间就长了，这就好比宽度有限的公路在繁忙时发生交通堵塞，司机不得不长时间等待一样。目前通行解决办法有三种，一是提高计算机的接入速度，二是改用速度快的服务器，三是鼓励学员在网络不那么繁忙时上网学习。但最终的解决办法还是解决带宽问题。

4、确信每个学员掌握了关于网络的基本操作知识。如果学员连如何使用浏览器、如何发送E-mail都不知道，对他们进行网上培训将是十分困难的。例如当Kilby为美国联邦快运公司的工人进行网上培训时，他发现他们对网络几乎是一无所知，所以他不得不首先编写一本关于如何使用网络的教材培训这些工人。

5、网上培训不能完全取代课堂培训。网上培训作为一种更省钱、更有效的培训方法为许多公司采用。IBM公司的人力资源部的官员估计每小时网上培训的成本比课堂培训要节约500美元。但这并不意味着网上培训可以完全取代课堂培训。事实上，包括IBM在内的许多大公司的做法是将两者结合在一起培训员工，并取得了较好的效果。学员首先在网上学习课程的基本内容，然后到教室根据所学内容通过小组讨论、角色扮演（Role

Play）等活动来巩固所学的知识技能。尤其当所学内容是关于团队协作、领导技能时，这种面对面的学习方式还是十分必要的。

6、不能忽视人际交流。即使技术能解决一切问题，人们依然需要合作与沟通。在培训中也是一样。Sun公司的培训经理发现，当要求员工独立完成网上培训的课程时，仅有25%的学员完成了培训任务；但如果辅之以教师指导，如通过E-mail、电话或小组讨论等方式，则有75%的学员完成任务。所以Hall说，"当人们遇到难题时，你必须给他们提问的机会。"Kibly在为国际数据公司进行网上培训时，为给学员创造一种"社区气氛"，他在课程中建立了一个学员聊天室，学员在其中向全国的伙伴介绍自己、提问或分享以前的学习经验。Ki

bly认为，聊天时就像上课前的休息，尽管在聊天室不会学到很多关于课程的知识，但是它却起到了粘合剂的作用。（全文完）

【企业培训要务实在这个强调知识创造财富的知识经济时代，无论是企业还是普通员工对于自身发展的渴求越来越强了，新兴的“以人为本”的管理理论更强调企业与员工的共同成长，不进则退的趋势迫使着人们不得不主动追求进步发展的问题。但是，怎样才能更好地促使企业与员工的共同进步呢？

培训是目前比较现实和实效的措施

员工希望通过培训提高自我职业能力，企业也是迫切希望通过培训来提高员工的能力与素质，以便更好地服务于企业的发展。可以说，人力资源培训是锻造企业活力的真正之本，也是员工塑造自我职业竞争力的源泉。培训作为人力资源开发的关键内容，已被视为“向管理要效益”的基础性工作，更被视为企业与员工共同成长的联系纽带。因此，以现代企业管理思想为指导、以企业实际需要为出发点，探索性地创新适应新时代员工需求的员工培训的内容显得尤为必要。但是不少企业都有这种困惑：企业很费心计地准备了内容先进、形式活泼的培训方案，但员工就是不认真对待，最终流于形式；甚至，企业把员工真正培训出来，员工往往会不辞而别，使企业的投入变为一场空。因而，企业想培训，却又怕培训的怪圈。

培训的出路何在？其实，企业想过没有，你所提供的培训与员工的需求和个人发展是否有联系？是否仅仅培训了员工而遗漏了管理者，导致不和谐沟通的产生？从不少企业的培训实践来看，笔者的感觉，务实是企业培训的惟一出路。

寻求企业与员工的互利发展方向

现代职业生涯规划理论强调企业与员工的共同成长，只有在明确组织发展目标和个人发展前景的前提下，也只有在价值目标协调一致的情况下，员工才能有计划地配合企业发展进行自我职业设计，才有默契配合组织的可能，这样培训才能真正成为促进发展的利器。但从现实情况看，企业发展的目标往往由管理者制定，虽然会以一定的形式公布，但普通员工受权利和参与渠道的限制，难以及时、全面地认识企业的发展目标，有时会因为企业目标与心理预期形成的强烈反差，产生抵触情绪，或对企业既定目标觉得无能为力而产生受挫感。因此，员工在认识企业发展目标层次上，常因信息的不对称或多或少存在困难。企业需要反思，企业是否做到了“以人为本”，是否构建了员工参与的命运共同体，是否具有了员工参与的工作使命感。在结合了企业发展的人力资源配置的需要与员工个人职业发展规划的实际后，这样实施有针对性的培训员工会更容易被接受。

制定有效培训计划

不少企业对员工培训足够重视，但却是颇有盲目性，缺乏连贯性、系统性、计划性，这样就会有各种问题存在。因而，要使培训工作高效率，你就需要制定一个有效的培训计划，包括以下具体内容：

1、具体实用的培训主题，如质量管理培训、项目管理培训、销售培训、技术培训等。每个培训都有具体的要求和适应范围，这种要求决定了培训的方式、方法和人员组成。

2、广泛的员工参与。认清员工的需求与性向，针对不同的培训对象，采用适当的主题、深度及培训形式是很重要的。但更重要的是，对管理者和普通员工一样，进行全面培训。现代企业组织里，管理人员是中坚力量，起着承上启下的衔接沟通作用，与实际操作员工最接近，其管理素质直接影响员工的积极性和对企业的忠诚度。如何区分不同层面的管理人员并实施不同的培训内容，是目前大多数致力于培养一支出色管理队伍的企业亟待解决的问题，但现在许多企业往往忽略对此类管理人员的培训，以致受训的员工频发牢骚：如果让我们的主管也来参加培训……培训作为企业行为，目的在于改变员工的思维方式和行为习惯，提高组织绩效，建立企业竞争优势。但真正影响培训和开发效果的人物不是培训人员，而是受训人员的直线管理者，如果他们没有这方面的意识和技能，培训与开发的措施往往落空。千万不要忘记“一只绵羊带领一群狮子”是打不过“一只狮子带领一群绵羊”的。

3、回馈与交流。培训应该成为企业内部积蓄与分享力量的源泉，要及时反馈与总结，为以后的有针对性的培训活动开展提供参考。针对每次培训的员工，要形成一个基本的培训效果评估，对培训内容本身的可实践性、对员工工作绩效的影响程度要有全面的评价，以使培训具有更好的效果。

让培训真正起作用

让公司的全体员工确实认识到培训的重要性也非常关键。员工往往认为培训的重要意义在于获得证书，而忽略了培训的实质。一旦获得所需要的证书，员工进一步提高自我、甚至应用从培训中所获得技能的积极性就消失了。改善员工的硬技能固然重要，同时，改善他们的软技能，如纪律、职业道德和献身精神更为重要。提高这些软技能，对一个公司的成功来说更为关键，因为它是对硬技能培训有效性的保障，同时也更具挑战性，因为软技能要求员工改变他们的态度。培训也是管理，是部门管理者应尽之责。正如喜来登集团倡导的“总经理是总训导师，部门经理是部门的训导师。”为此，你要精心设计一系列行动方案，以保证能有效改变他们的态度。这一过程西方称之为“变革管理”。为了有效管理这种变化，公司需要制定一套明确的绩效评估方法和激励计划，其中要能够反映出先进技能的重要性。“人们往往并不按照正确的或必须的去做，而是按照要考核或奖励的去做。”在培训课程结束时，可要求受训者制定行动计划，明确行动目标，确保回到工作岗位上能够不断地应用新学习的技能。为了确保行动计划的有效执行，参加者的上级应提供支持和监督，一种有效的方法是将行动计划写成合同，双方定期回顾计划的执行情况，培训人员也可参与行动计划的执行，给予一定的辅导。将培训中的程序、步骤和方法等内容用图表的形式提炼出来，便于受训人员在工作中的应用，如核查单、程序单。受训者可以利用它们进行自我指导，养成利用图表的习惯后，就能正确地应用所学的内容。为防止受训者中途懈怠，可由其上级或培训人员定期检查或抽查。许多企业的培训没有产生效果，往往是缺乏可应用的工作环境，使学习的内容无法进行转移。缺乏上级和同事的支持，受训者改变工作行为的意图是不会成功的。有效的途径是由高层在企业内长期倡导学习，将培训的责任归于一线的管理者，而不仅仅是培训部门。短期内可建立制度，将培训纳入考核中去，使所有的管理者有培训下属的责任，并在自己部门中建立一对一的辅导关系，保证受训者将所学的知识应用到工作环境中。

树立终生学习观

任何形式的培训只能向员工输入有限的信息，产生有限的思想裂变和行为方式的改进，这样短期培训效果在知识更新周期不断加快的时代越发显得不太理想。而培训员工自我提高的意识，比直接向其输入具体的信息功用更强大，效果更持久，并且，从外部强行植入的信息带来的实际效用和启发作用，远不如员工自觉提高的功效。

这一点已经被众多企业组织所认识。IBM公司明确规定：所有的销售人员除了要接受公司为期12个月的初步培训外，其余25%的时间必须在公司的教育中心接受终生学习大纲，让员工在大纲的引导下进行广泛的学习。从系统的观念来看，员工自我提高的精神达到一定的水平，就会形成群体性自我素质和能力的竞争风气。在这种环境中，适当的组织领导和心理引导有助于学习的风气积淀而成为观念性企业文化，对企业组织是一笔无法估价的财富。与其授之以鱼，不如授之以渔。在以信息、知识取胜的知识经济时代，鼓励员工努力掌握创新思维的方法，是组织在激烈的竞争中争取主动权的核心优势。而且，对于员工个人来说，不进则退的趋势日益明显，惟有学习才能保持自身的竞争力，因此，在培训中诱导性地激发、合理修正员工的学习意识是其应有的内容。在培训的过程中，有计划地提高员工参与意识，造成一个合理的需求前提，与员工共同探讨参与途径，让员工切实感受到参与管理的可信度，有助于增强员工对组织的归属感和认同感，进一步满足自尊和自我实现的需要，才能实现调动员工积极性的目的。

杜邦公司独特的培训方法

作为化工界老大的杜邦公司在很多方面都独具特色。但公司的企业理念的第一条就是重视人材，其中，重视对员工的培训尤为突出。杜邦公司不仅注重对每一位员工的培训，而且培训方法也很独特，现归纳如下：

一、系统的培训方案：杜邦公司不仅具有严密的管理体系，而且拥有一套全面的、独特的培训体系。公司的培训协调员只有几个人。每年，他们会根据杜邦公司员工的素质、工作经验、各部门的业务发展需求等拟出一份培训大纲。此份大纲上清楚地列出了该年度培训课程的题目、培训教员、培训内容、拟达到效果、授课时间及地点等。此份大纲在每年年底前分发给杜邦各业务主管。公司的各位业务主管会根据培训大纲的内容结合下属的工作经验及需求有针对性地选择课程，为下级员工报名参加培训。

二、平等的培训机会：公司中每个员工的教育背景、工作经验都有所不同，因而要根据员工不同的需要给予不同的培训。在年度工作总结中，每位员工都可以向自己的上级提出自己的培训需求。上级主管会根据员工的工作范围，并结合员工自己的需求，参照培训大纲为每个员工制定一份培训计划，员工会按此计划参加培训。

为了保证员工的整体素质，每位员工都有机会接受某些基本培训如公司概况、商务英语写作、有效的办公室工作等。杜邦公司一直很重视对员工的潜能开发。它会根据员工不同的职位给予不同的培训。从前台接待员的"电话英语"到高级管理人员的"危机处理"，每一位公司员工都会在各自职位上有机会接受不同的培训。

除了公司的培训大纲里的内容之外，如果员工认为社会上的某些课程会对自己的工作有所帮助，就可以向主管提出，只要合理，公司会安排员工参加。

三、特殊的培训教员：杜邦公司的培训教员一部分是公司从社会上聘请的专业培训公司的教师或大学的教授、技术专家等，而更多的则是杜邦公司内部的资深员工。在杜邦，任何一位有业务或技术专长的员工，小到普通职员，大到资深经理都可作为知识教师给员工们讲授相关的业务知识。

杜邦公司如此特殊的培训方法，令全体员工素质普遍提高。因而杜邦的"人员流动率"一直保持在很低的水平，在杜邦总部连续工作三十年以上的员工随处可见，这在美国应是很难得的。

解读中国管理咨询引言：长年致力于企业管理咨询研究的邹逸安教授,现为中国企业联合会企业管理高级咨询顾问。追踪中国咨询业成长的脚步，在中国进入WTO之际，中国企业日益融入全球化市场运作之时，我们请邹教授畅谈面临国内管理咨询业的发展，咨询需求的增长，中国的管理咨询究竟该如何更好地为企业服务？

正文：中国管理咨询业进入了稳健增长时期

我们知道，中国以前没有管理咨询，直到改革开放后的1980年，由中国企业联合会开创了这个工作。从1981年到1992年，正是中国社会转型时期，当时我们国家计划体制的烙印还很深，咨询任务往往是政府行为，企业自身对管理咨询的需求不大，企业决策层的观念也没有根本改变，对咨询的认识比较朦胧。因此，这个阶段的管理咨询发展比较缓慢，缺乏行业规范，从业人员的素质也不高。但是，管理咨询毕竟是一粒种子，开始萌芽了。

1992年小平同志南巡讲话后，1993～1997年，一批有专业技术的高智力人员进入这个行业，但这批人还不是MBA，也不是企业家。这时，外国咨询公司也开始介入。我国咨询界人士这时是在学习中摸索、培养、锻造着一种推动中国企业变革的能力。可以说，这时的管理咨询公司走进了创业期。

从1997～2001年，国内MBA、海外回来的MBA和一些企业人士转入这个行业，成立了全新结构——合伙人制公司，他们真正懂业务，在经营理念、人才结构、经营机制、服务内容上都比较前瞻，加之国外咨询公司规范做法的进入，影响到国内这个产业，这就使我国咨询业走出了一批能适应市场需求的快速成长的公司。他们的作用在于带动了国内发达地区繁荣的管理咨询市场的兴起，引起了客户的关注。

我国咨询业在萌芽期的增长为5%～10%，创业期在20%～50%，进入初步成长期则已经达到100%～200%。随着全球经济环境的变化，市场竞争的激烈、IT技术的快速发展和中国企业的进步，中国管理咨询业终于迎来了稳健发展时期。

未来的市场在哪里？

那么2002年后进入WTO的过渡阶段，国家再无法向过去那样对企业进行保护，中国管理咨询公司的市场在哪里呢？管理咨询业未来的发展趋势究竟如何？

我认为，我国经济的深层次转型，给管理咨询带来了新的市场机遇；同时，来自国外的竞争压力，国内咨询公司实施能力不足、品牌形象不高、客户满意度不够等因素，也将成为我国管理咨询业进一步发展的动力。随着WTO的到来，咨询市场会更大，各种潜在需求也会浮现，管理咨询将会有比较大的发展空间，同时它也将面临不断增长的挑战。中国公司和国际公司应该是各有市场。

看来在相当一段时期里，高端市场的90%以上还在国外公司手里，我们做不了，如大型企业、特大型企业和企业集团的并购、重组，以及大集团法人治理结构和海外跨国经营运作的咨询服务，等等。另外他们有最先进的理念和管理方法，我们还缺乏长期积累的有关数据支持。人家一个项目就是几十万或上百万美元，我们几个项目也挡不住他一个，因此，整个营业额他们还占着相当大的比例。但是中端市场、低端市场，也就是中小企业，如民营企业、乡镇企业及事业单位转型的企业，我们可以做。这一块是我们的市场，我们要关注这个市场，研究这个市场。

有这样一个数字，在全国工商登记的中国咨询公司现在是13万家，其中做管理咨询的占10%～15%。我的看法是，在这10%～15%中，真正做管理咨询的公司还不到5%，其他大多是靠企业内部培训或公开课程培训在支撑着。其实5%这个数字仍然很大，真正出色的管理咨询公司，我看全国大约有200家。

我们可以做出这样一个初步的推断：

（1）未来5年里，每年以5%～10%成长的公司，没有希望。也就是说2000年如果你的年营业额是50万、100万，今后你的年增长是55万、110万的话，没多大戏，很难支撑发展！现在比较好的公司年增长都在100%，少数是200%，我们必须要有这个速度。当然，增长也会引起不适应，会有小幅震荡。

（2）当增长速度在100%～200%时，就不可能更快了。过去快，是因为基数小。基数大时，要保证质量。这时，更重要的是要不断调整增长战略，要有新的增值服务。国外公司每年在几十亿美元收入时，速度也会放缓，基本保持20%这样一个平稳的年增长率。

（3）在3～5年内，作为地区管理咨询公司，如北京地区公司，你的市场份额不排在前20名，公司发展就会受到制约，当然这并不是说没有合同；10年内，即到2010年，你不排在前15名，也没戏！可以说，2003～2005年，将有70%的咨询公司要重组、并购、转型或倒闭，当然也还会出现一批新成长的公司。

今天，全球发展正面临着新经济的调整，有些发达国家对管理咨询的需求在趋缓，但并不等于企业不需要咨询，而是正在做业务调整和资源整合，为新经济作准备。目前中国市场的发展速度还比较快，战略咨询、人力资源、ERP、CRM就很看好。这就很明显，管理咨询所提供的服务，是必须能为企业带来更高的竞争力、创新性和价值的。上个世纪的90年代，国外所有业务发展把IT推到了管理流程的最前沿，以

IT业为基础的咨询公司在咨询行业中也越来越占据重要地位。现在为企业服