童康门诊部人力资源管理面临的问题及对策研究

III 摘要随着现代企业管理理论研究的不断深入，人力资源被认为是企业的首要战略性资源，企业的竞争归根到底是人力资源方面的竞争。在当今的知识经济时代，知识的价值，人才的价值已为广大的企业管理者所重视。医院是一种知识密集型组织，而人力资源作为知识的载体，越来越受到人们的关注。知识经济需要知识与智力的支撑，掌握知识和技能的人才在知识经济中成为关系到事业成败的战略资源。人才相对集中，人员的技术专业化水平要求相对较高。在获得医院核心竞争力的诸多要素中，人才是竞争的最为关键的因素。因此，医院管理者如何适应新的形势，尽快地从传统的人事管理理念，转变到现代人力资源管理与开发的理念上来，已成为深化人事制度改革、推动卫生事业单位发展过程中摆在我们面前的一个重要课题。本文主要探讨医院人力资源管理的现状，提出医院人力资源管理存在的问题及解决对策。如果目前医院人力资源管理存在观念未转变、人力资源管理体制僵化，综合考核评价缺乏科学的绩效评估体系等问题，要增强企业竞争力，必须重视树立正确的现代人力资源管理观念，建立和完善医院人力资源规划体系及完整的员工培训体系，建立科学、公正、公开的绩效考核制度及有效的人力资源激励机制，建立公开、平等、竞争、择优的选人、用人制度，不断提高企业核心竞争力。关键词：医院，人力资源管理，问题，对策

ABSTRACTAsthemodernenterprisemanagementtheoryofthecontinuousin-depthresearch,humanresourcesareconsideredthemostimportantstrategicresourcesofenterprise,businesscompetitioninthefinalanalysis,humanresourcescompetition.Intoday'sknowledgeeconomyera,thevalueofknowledgeandtalentforthemajorityofthevalueoftheenterprisemanagershavebeenpayingattention,andhumanresourcesastheknowledgeofthecarrier,moreandmoreattention.Knowledge-basedeconomyweneedknowledgeandintellectualsupport,knowledgeandskillsintheknowledge-basedeconomytobecomerelatedtothecauseofsuccessorfailureofstrategicresource.Hospitalisakindofknowledge-intensiveorganizations,therelativeconcentrationoftalentandpersonnelrequirementsarerelativelyhighleveloftechnicalspecialization.Inaccesstothecorecompetitivenessofthehospitalmanyelementsofthattalentisthemostcriticalcompetitivefactors.Therefore,hospitalmanagershowtoadapttothenewsituation,assoonaspossiblefromthetraditionalconceptofpersonnelmanagement,thetransitiontomodernhumanresourcesmanagementanddevelopmentoftheconceptofup,todeepenreformofpersonnelsystemhasbecomethepursuitofhealthinstitutionsinthedevelopmentprocessinfrontofusanimportantissue.Thispapermainlydiscussesthestatusofthehospitalhumanresourcesmanagement,introducingtheHospitalofhumanresourcesmanagementproblemsandcountermeasures.Ifthecurrentexistenceoftheconceptofhumanresourcesmanagement,thehospitaldidnotchange,humanresourcemanagementsystemrigid,comprehensiveappraisaloftheperformanceappraisalsystem,lackofscientificandotherissues,toenhancethecompetitivenessofenterprises,wemustattachimportancetoestablishthecorrectconceptofmodernhumanresourcesmanagement,establishandimprovethehospitalHumanresourcesplanningsystemandacompletestafftrainingsystem,toestablishascientific,fairandopenperformanceappraisalsystemandeffectivehumanresourcesincentives,toestablishanopen.Equality,competition,andselectionofthebestcandidates,personnelsystem,continuouslyimprovetheenterprise'scorecompetitiveness.KEYWORDS：Hospitals,HumanResourcesManagement,Problems,Countermeasures

目录TOC\o"1-2"\h\z\u摘要 IAbstract II1绪论 11.1本课题的研究背景 11.2研究目的与意义 11.3人力资源管理的研究内容及方法 21.4童康门诊部的大体概况 22人力资源管理的相关理论 42.1人力资源管理的涵义及发展 42.2人力资源管理的基本原理及相关内容 42.3企业人力资源管理的规划 52.4人力资源薪酬管理及激励机制 83童康门诊部人力资源管理的现状及面临的问题分析 133.1童康门诊部人力资源管理发展的现状 133.2童康门诊部人力资源管理中面临的问题 133.3童康门诊部人事分配制度的改革进程 144童康门诊部人力资源管理问题的解决对策 164.1树立人力资源是“第一资源”的新理念 164.2建立科学完善的薪酬制度 174.3不断完善人才晋升制度，建立健全的人才聘用制度 184.4建立科学的绩效评价体系 18结论 24参考文献 25致谢词 26附件一：开题报告附件二：文献翻译（中、英文）童康门诊部人力资源管理面临的问题及对策研究PAGE261绪论1.1本课题的研究背景当代著名的管理学家彼得·德鲁克于1954年提出了“人力资源”一词。德鲁克曾经说过：“企业只有一项真正的资源，人。管理就是充分开发人力资源以做好工作”。沈伟（博士论文）．沈伟（博士论文）．知识经济背景下人力资源管理方法研究．2004“得人才者得天下”。人力资源管理协会前任主席兼CEO说：“如果人力资源管理不能使自己涉入到组织战略规划的核心，那么它必将走向一条技术与事务性工作的死胡同”，IBM企业总裁T.J.Maston说：“你可以搬走我的机器，烧毁我的厂房，但只要留下我的员工，我就可以有再生的机会”，通用电器的首席执行官杰克·韦尔奇说：“没有合适的人，再好的战略也不可能付诸行动”，微软公司的掌门人比尔·盖茨说：“我所做的最重要的事情就是雇佣聪明人”，星巴克的首席执行官霍华德·舒尔茨说：“雇佣比你更聪明的人，并充分挖掘他们的潜能和才干”。赵曙明．人力资源管理研究[M]．赵曙明．人力资源管理研究[M]．北京：中国人民大学出版社．2001上海童康门诊部的案例集中体现了民营医疗卫生行业人力资源管理中遇到的问题及特点，同时也反映了医疗卫生机构对于人力资源管理的要求及人力资源管理对医疗机构的重要影响。通过对童康门诊部案例的研究，能起到窥一斑而知全豹的效果，了解人力资源管理在民营医疗机各管理中的关键地位和主体性作用。1.2研究目的与意义我国卫生医疗事业，已进入竞争行业之列，若医院缺乏有竞争力的人才，将会在日趋激烈的竞争中举步维艰，因此，要赢得竞争，首先要赢得人才这个“第一资源”的优势。然而，目前医院人力资源管理存在观念未转变、人力资源管理体制僵化，综合考核评价缺乏科学的绩效评估体系等问题，因此，如何建立和完善医院人力资源规划体系及完整的员工培训体系，建立科学、公正，公开的绩效考核制度及有效的人力资源激励机制，建立公开，平等，竞争，择优的选人、用人制度，不断提高企业核心竞争力，最大限度的发挥人力资源的整体效能，已成为管理理论和管理实践亟待解决的问题之一。医院管理者如何适应新的形势，尽快地从传统的人事管理理念，转变到现代人力资源管理与开发的理念上来，已成为深化人事制度改革、推动卫生事业单位发展过程中摆在我们面前的一个重要课题。医院的管理者必须尽快地适应新的形势，从传统的人事管理理念，转变到现代人力资源管理与开发的理念上来，学习掌握现代人力资源管理理念、原理、工具和方法，在医院管理中着重寻求“人”与“工作”相互适用，注重工作内容丰富和工作水平的挑战性，强调员工与组织共同发展。周健．中国医院人力资源管理的问题与对策研究[J]

．周健．中国医院人力资源管理的问题与对策研究[J]

．2006期刊1.3人力资源管理的研究内容及方法1.3.1研究内容（1）人力资源管理的基本理论。对人力资源、人力资本的概念进行界定,在此基础上,对国内人力资源理论的研究进展进行深入分析,发现我国人力资源管理与国外人力资源管理相比较所具有的特色。（2）与人力资本管理相关的产权问题。主要是应用经济学的理论和方法,来探讨人力资本的产权构成及更新演变,在此基础上研究人力资本产权的一些量化方法,以及在实践中的应用问题。（3）基于能力的人力资源管理的评价方法。根据新经济背景下人力资源管理的发展新趋势,对于员工的素质评价从基于工作到基于能力的趋势,这一部分主要研究人员能力成熟度模型。1.3.2量化研究在人力资源管理的研究中占据主导地位。其方法主要有：（1）问卷法：问卷法就是把研究的主题分为详细的纲目，构成简明易答的问题，印成卷或册，分发给有关人员，要求他们尽力据实回答，然后，根据回收答案，经过统计处理或文案总结，以获得需要了解的问题答案的一种方法。（2）测量法：测量法就是通过心理测验来研究个体或群体心理特征的一种方法。在人员招聘、干部提拔中应用广泛。（3）预测法：预测法是一种采用计算机技术的分析方法。（4）实验法：通过严格控制变量来探讨人的心理规律，收集并获得大量的新材料、新成果的研究方法。（5）取样方法：在人力资源管理的研究中，我们不可能对“总体”进行调查研究。因此，如何选取具有足够代表性的“样本”，就成为研究成败的关键问题。随机化是取样理论中最核心的概念。．人力资源网1.4童康门诊部的大体概况 童康门诊部坐落在上海徐家汇繁华商业区内，总面积达1300平方米，拥有一流的健康检查环境、国内最先进的儿科检查仪器设备及上海资深的儿科专家。上海各大儿童专科医院的技术支持确保了童康在儿童健康检查指导领域的专业性和行业内的标杆地位。 上海童康门诊部是一家经上海市卫生局批准成立的、专注于儿童健康检查和儿童健康指导的高端专业医疗机构，也是目前上海唯一一家与国际接轨，实行医检分离的儿童健康检查及指导机构，同时也是集医疗、科研、教学、保健于一体的儿科医学基地。童康门诊可以为0-18岁的儿童进行各种专业的健康检查、健康指导，健康检查包括彩超、心电图、微量元素、骨密度、过敏源检测、眼科、口腔、五官、营养、中医检查等，健康指导包括营养指导、喂养指导、疾病干预指导、精神发育指导、动作发育指导、呼吸道专科指导、消化专科指导、泌尿专科指导、心理专科指导等。童康门诊部是由专业建筑师设计的一家极具风格的儿童医疗健康检查机构，医院建筑风格与环境布置注重体现现代化儿童医院的特点，突出“以人为本”的服务理念，其新颖活泼的小动物标识系统、天真烂漫的儿童绘画、色彩各异的楼层墙面，消除了小患者对医院的恐惧，为其营造了温馨、舒适、人文的就医环境和条件。凭着高质量的医疗服务、专家团队的技术支持和完整的诊疗服务系统，获得上海市卫生医疗机构的认可。医院不仅具备先进的医疗设备、完善的基础设施、雄厚的技术力量，而且拥有上海儿科界著名的多名专家、医师和教授，正是有了他们才有了童康门诊部的今天，充分说明了人才对企业的重要性。

2人力资源管理的相关理论2.1人力资源管理的涵义及发展2.1.1企业人力资源管理的基本涵义人力资源管理，是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。概括地说，它是为了实现企业战略目标，通过一整套科学有效的方法，对企业全体人员进行的管理。余凯成等编著余凯成等编著．人力资源管理[M]．大连：大连理工大学出版社．20022.1.2企业人力资源管理的发展趋势作为企业管理的一部分，人力资源管理总体呈现出成熟化、个性化的发展趋势。朱舟．人力资源管理教程[M]．上海：上海财经大学出版社朱舟．人力资源管理教程[M]．上海：上海财经大学出版社．20042.2人力资源管理的基本原理及相关内容2.2.1人力资源管理基本原理分析（1）系统优化原理：指人力资源系统经过组织、协调、运行、控制，使其整体动能获得最优绩效的理论。在这方面，表现最为简单的就是有关企业组织架构的设计，这便是人力资源部门为满足系统优化而进行的战略性人力资源调整。（2）能级对应原理：不同能力的人，其在企业中的责、权、利应有差别，合适的人放到合适的位置上。这便是我们通常进行的职位分类所作的工作了，在职位分类完成之后，一个系统的人力资源部门还需要进行的是工作分析，从而形成职位描述等相关的文件。（3）系统动力原理：通过一定的方式激发人的工作热情，包括物质动力（物质的奖罚）、精神动力（成就感与挫折感、危机意识）。这个就是我们常讲的绩效考核机制，从X理论到Y理论到现代的人本管理理念，无不是为最大限度发挥人员潜能而发展的。（4）反馈控制原理：人力资源管理中的各个环节是相互关联的，形成一个反馈环，某一环节发生变化都会产生连锁性反应。胡渝峰．现代企业人力资源管理中的绩效管理[J]胡渝峰．现代企业人力资源管理中的绩效管理[J]．特区经济．2001年第8期2.2.2人力资源管理相关内容分析（1）人力资源规划。把企业人力资源战略转化为中长期目标、计划和政策措施，包括对人力资源现状分析、未来人员供需预测与平衡，确保企业及时获得所需要的人力资源。（2）员工招聘与选拔。根据人力资源规划与工作分析的要求，为企业招聘、选拔所需要人力资源并录用安排到一定岗位上。（3）薪酬管理。包括对基本薪酬、绩效薪酬、奖金、津贴以及福利等薪酬结构的设计与管理，以激励员工更加努力的为企业工作。（4）绩效考核。对员工在一定时间内对企业的贡献和工作中取得的绩效进行考核与评价，及时做出反馈，以提高和改善员工的工作绩效，并为员工培训、晋升、计酬等人事决策提供依据。胡渝峰胡渝峰．现代企业人力资源管理中的绩效管理[J]．特区经济．2001年第8期（5）职务分析与设计。对企业各个工作岗位的性质、结构、责任、流程，及胜任该职位工作人员的素质、知识、技能等，在调查分析所获取相关信息的基础上，编写职务说明书和岗位规范等人事管理文件。（6）员工激励。采用激励理论和方法，对员工的各种需要给予不同程度的满足或限制，引起员工心理状况的变化，以激发员工向企业所期望的目标努力。（7）培训与开发。通过培训提高员工、群体和整个企业的知识、能力、工作态度和绩效，进一步开发员工的智力潜能，以增强人力资源的贡献率。（8）职业生涯规划。鼓励和关心员工的个人发展，帮助员工制订个人发展规划，以进一步激发员工的积极性、创造性。2.3企业人力资源管理的规划2.3.1人力资源规划的涵义及主要内容人力资源规划又称人力资源计划，是指根据组织的发展战略、目标及组织内外环境的变化，运用科学的方法对组织人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使组织人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程。朱莹朱莹．职业生涯设计[M]．.沈阳：辽宁人民出版社．2005人力资源规划包括五个方面：（1）战略规划战略规划是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的方针，政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性计划。（2）组织规划组织规划是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集，处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查，诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等。（3）制度规划制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度体系建设的程序，制度化管理等内容。（4）人员规划人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析，企业定员，人员需求和供给预测和人员供需平衡等。（5）费用规划费用规划是对企业人工成本，人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用的预算、核算、结算，以及人力资源费用控制。人力资源规划又可分为战略性的长期规划、策略性的中期规划和具体作业性的短期计划，这些规划与组织的其他规划相互协调联系，既受制于其他规划，又为其他规划服务。2.3.2人力资源规划的一般程序及意义（1）人力资源规划的一般程序人力资源规划的程序是指人力资源规划的过程，一般可分为以下几个步骤：收集有关信息资料、人力资源需求预测、人力资源供给预测、确定人力资源净需求、编制人力资源规划、实施人力资源规划、人力资源规划评估、人力资源规划反馈与修正。．人力资源网1）收集有关信息资料人力资源规划的信息包括组织内部信息和组织外部环境信息。

组织内部信息主要包括企业的战略计划、战术计划、行动方案、本企业各部门的计划、人力资源现状等。组织外部环境信息主要包括宏观经济形势和行业经济形势、技术的发展情况、行业的竞争性、劳动力市场、人口和社会发展趋势、政府的有关政策等。2）人力资源需求预测人力资源需求预测包括短期预测和长期预测，总量预测和各个岗位需求预测。人力资源需求预测的典型步骤如下：步骤一：现实人力资源需求预测。步骤二：未来人力资源需求预测。步骤三：未来人力资源流失情况预测。步骤四：得出人力资源需求预测结果。3）人力资源供给预测人力资源供给预测包括组织内部供给预测和外部供给预测。

人力资源供给预测的典型步骤如下：步骤一：内部人力资源供给预测。步骤二，外部人力资源供给预测。步骤三，将组织内部人力资源供给预测数据和组织外部人力资源供给预测数据汇总，得出组织人力资源供给总体数据。4）确定人力资源净需求在对员工未来的需求与供给预测数据的基础上，将本组织人力资源需求的预测数与在同期内组织本身可供给的人力资源预测数进行对比分析，从分析中可测算出各类人员的净需求数。这里所说的“净需求”既包括人员数量，又包括人员的质量、结构，即既要确定“需要多少人”，又要确定“需要什么人”，数量和质量要对应起来。这样就可以有针对性地进行招聘或培训，就为组织制定有关人力资源的政策和措施提供了依据。5）编制人力资源规划根据组织战略目标及本组织员工的净需求量，编制人力资源规划，包括总体规划和各项业务计划。同时要注意总体规划和各项业务计划及各项业务计划之间的衔接与平衡，提出调整供给和需求的具体政策和措施。（2）人力资源规划的意义1）有利于组织制定战略目标和发展规划

人力资源规划是组织发展战略的重要组成部分，同时也是实现组织战略目标的重要保证。2）有利于人力资源管理活动的有序化人力资源规划是企业人力资源管理的基础，它由总体规划和各种业务计划构成，为管理活动（如确定人员的需求量、供给量、调整职务和任务、培训等）提供可靠的信息和依据，进而保证管理活动的有序化。韩经纶韩经纶，钟耕深．知识经济时代民营企业的“人才陷阱”与出路[J]．经济问题．2000（06）3）确保组织生存发展过程中对人力资源的需求人力资源部门必须分析组织人力资源的需求和供给之间的差距，制定各种规划来满足对人力资源的需求。4）有利于调动员工的积极性和创造性人力资源管理要求在实现组织目标的同时，也要满足员工的个人需要（包括物质需要和精神需要），这样才能激发员工持久的积极性，只有在人力资源规划的条件下，员工对自己可满足的东西和满足的水平才是可知的。宋蕴璋宋蕴璋．人力资源管理[M]．北京：电子工业出版社．20055）有利于控制人力资源成本人力资源规划有助于检查和测算出人力资源规划方案的实施成本及其带来的效益。要通过人力资源规划预测组织人员的变化，调整组织的人员结构，把人工成本控制在合理的水平上，这是组织持续发展不可缺少的环节。2.3.3人力资源规划与企业发展的战略整合研究战略性的人力资源规划常常被混同于操作性的人力资源计划。一直以来，我们所做的“人力资源规划”大多表现为一种狭义的、执行性的人力资源计划，而不是为整个人力资源战略管理提供指导的规划。尽管“规划”和“计划”只是一字之差，但含义和结果却大相径庭。高艳高艳，赵守国．企业人力资源管理的战略选择[J]．中国软科学．2001（06）真正的战略性人力资源规划应该是为配合企业整体战略的达成而进行的人力资源的选择、配置、使用、开发和管理的规划，是企业人力资源管理的起点。其侧重点是人力资源管理政策的调整和各项人力资源管理职能工作重心和指导方针的确定。这样，才能统筹协调、综合运用各项人力资源管理职能，以保证公司人力资源规划的实现，从而为公司整体经营战略的实现提供有力的保障。李安民李安民．企业如何留住核心人才[J].河南科技．2005（7）因此，要在恢复人力资源规划在公司人力资源管理中的战略主导地位的基础上，系统思考人力资源规划的战略适应性、战略前瞻性、战略促进性和战略成长性等多重问题。（1）适应性思考：支持企业不同发展阶段的战略调整高艳高艳，赵守国．企业人力资源管理的战略选择[J]．中国软科学．2001（06）从战略适应性的角度看，人力资源规划的核心是要考虑如何充分运用各种人力资源开发管理工具（组织结构设置、岗位职能调整、员工招聘、员工培训、绩效考核、薪酬体系设计等）来获得、培养、使用、激励员工队伍，从而使之满足企业战略对员工能力素质、思想观念和行为模式等方面的要求，并能够充分发挥各自的潜力，为企业战略达成服务。具体来说：创业阶段，生存是企业的第一要务。凝聚人心和业务导向是这个时期企业战略的关注点。因此，人力资源规划就应该侧重在“魅力型”领导和“专家型”业务人才的选拔、培养、使用和激励上。那种能够利用个人魅力吸引员工的人和那些能够独立完成哪怕是很艰难任务的“侠客型”的人，才是人力资源发展的重点对象。成长阶段，发展是硬道理。组织扩张和有序管理并重是这个时期企业战略的关注点。因此，人力资源政策规划的侧重点就应该从过分强调企业家精神和个人英雄主义转变到规范化、职业化管理上来。此时，那种能够带领属下冲锋陷阵的“将军型”人才以及能够帮助公司实现管理正规化的“职业经理人”就成为公司最需要的人才。成熟阶段，企业需要从胜利走向胜利。这个时期企业战略的关注点有两个：第一个是如何深化自己的管理水平并将其塑造成为企业的核心竞争力；第二个，也是更重要的一个，就是如何为自己未来的战略发展变化做好充分准备。因此，对那些能够帮助企业进一步深化人力资源管理水平的“专才”和能够审时度势、临机应变、制定企业长远发展战略的“帅才”的培养就成为这一阶段人力资源规划的主要战略目标。衰退阶段，需要的是摆脱历史的包袱，抵制官僚主义的侵蚀，同时为企业注入更多更新的活力，以实现企业的“再生”。战略方向的调整就成为这个时期企业战略关注的重点。在这种状况下，人才的更新换代就成为人力资源规划的重要工作内容。为了配合公司新战略的顺利实现，人力资源的整体规划需要重新进行系统的调整。（2）前瞻性思考：为企业中长期发展未雨绸缪

战略的特性之一是它的前瞻性和方向指引性。因此，为了给企业未来的发展提供指引，一般公司会制定企业的中长期战略发展规划。为此，企业的人力资源规划也必须根据公司中长期发展规划的要求，制定人力资源的中长期发展规划，并且分解细化到每个年度的人力资源发展计划中，为企业的中长期发展未雨绸缪。（3）成长性思考：建立人力资源规划中的开发机制美国管理学家詹姆斯·C·柯林斯在《基业长青》一书中曾经提出过基业长青的一个核心原则：“造钟”而不是“报时”。战略性的人力资源规划也必须立足于“造钟”而不是“报时”。（4）促进性思考：搭建人才成长和绩效实现的平台战略性人力资源规划关注的核心问题，即通过搭建有效的绩效管理平台，让员工在工作中不断成长，从而促进企业战略的实现。正是出于这样的考虑，摩托罗拉提出：“人力资源管理=绩效管理”。2.4人力资源薪酬管理及激励机制2.4.1薪酬管理的含义及其功能作用（1）含义所谓薪酬管理，就是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中，企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制定薪酬计划，拟定薪酬预算，就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统的有效性做出评价而后不断予以完善。王天善．煤炭地质勘查单位薪酬管理改革初探[M]．2009（2）功能作用薪酬在促进社会、经济发展过程中起到非常重要的作用，薪酬是平衡社会发展、促进社会和谐、实现社会文明的重要元素。薪酬的作用主要体现在以下几个方面。1）薪酬具有维持和保障作用劳动是价值创造的源泉，员工通过脑力或体力劳动的支出，为企业创造了价值，企业给员工支付报酬作为回报。那么员工为什么会为企业工作呢？因为获得这些回报对员工来说很重要：首先，员工必须购买必要的生活资料以维持生活的需要，比如衣食住行等方面的支出；其次，为了满足技术进步以及生产发展的需要，员工需要不断提高自己的技能以免被企业淘汰，这样在学习、培训、进修等方面的支出是不可缺少的；第三，员工为了满足自身需求在娱乐、社交等方面也会有大量的支出。从经典理论来讲，以上几个方面都是维持生产所必须的，除此之外，维持再生产所必须的在子女养育等方面的支出也越来越大，给某些年轻员工带来较大的压力。从以上分析可以看出，薪酬对于员工是很必要的，对员工而言意味着保障；薪酬对于企业而言也是必要，因为这是维持劳动力生产和再生产的需要。2）薪酬具有激励作用绩效管理获得良性循环，以下三个方面是非常重要的环节，一是目标管理环节，二是绩效考核环节，三是激励控制环节。顾冰顾冰，陈琼．浙江省民营企业激励机制研究[J]．华东经济管理．2005（7）在激励控制环节，通过适当激励使个人满意，产生激励效应，从而提高个人和组织的效率，这是绩效管理的目标之一，而薪酬在这个方面起着决定性的作用。3）薪酬具有优化劳动力资源配置功能薪酬对于社会具有劳动力资源的配置功能，不同区域、不同行业、不同职业的薪酬不一样，劳动力供给和需求的矛盾在劳动力价格形成过程中起着非常重要的作用。当某一地区劳动力供不应求时，会导致这一地区薪酬水平的增加，薪酬的增加会吸引其他地区劳动力向紧缺的区域流动，这样会增加这一地区劳动力的供给，将薪酬维持在适当的水平。当某一行业劳动力供不应求时，会导致这一行业薪酬水平的增加，薪酬的增加会吸引其他行业劳动力向紧缺的行业流动，这样会增加这一行业劳动力的供给，将薪酬维持在适当的水平。当某一职业劳动力供不应求时，会导致这一职业薪酬水平的增加，薪酬的增加会吸引其他职业劳动者或新就业劳动者向紧缺职业流动，这样会增加这一职业劳动力的供给，最终将薪酬维持在适当的水平上。杨炎坪杨炎坪．民营企业人力资源管理的问题及对策[J]．中南民族学院学报（人文社会科学版）．2002（03）当然上述流动过程并不是自然而然实现的，会受到很多因素的制约。劳动力跨区域流动会受到地域限制、生活习惯、生存成本的制约；跨行业流动受到行业政策、行业经验的制约；跨职业人才流动受到知识技能、职业经验的制约。2.4.2薪酬管理的原则和目标（1）原则企业及人事管理在进行薪酬管理时必须遵循一定的薪酬管理原则，做到公平，适度，平衡，刺激等原则，才能有效的激励员工。企业及人事管理在进行薪酬管理时必须遵循一定的薪酬管理原则，做到公平、适度、安全、认可、成本控制、平衡、刺激等原则，才能有效的激励员工。"．人力资源网（2）目标1）吸引和留住组织需要的优秀员工；2）鼓励员工积极提高工作所需要的技能和能力；3）鼓励员工高效率地工作。2.4.3薪酬管理的模式研究及其激励规划（1）模式研究薪酬管理是企业人力资源管理的一个重要组成部分。随着市场经济的逐步建立与完善，传统的薪酬管理体制已跟不上经济的发展速度，建立新的薪酬管理模式对我国企业来说已是迫在眉睫。薪酬管理就是为了能够发挥员工的积极性并促进其发展，将员工的薪酬与组织目标有机地结合起来的一系列的管理活动，是企业工资的微观管理，是企业在国家的宏观控制的工资政策允许范围之内，灵活运用各种方法与手段，制定各种激励措施与规章制度，在职工中贯彻按劳分配原则的过程。薪酬制度是企业人力资源管理乃至企业整个管理的核心内容之一，不仅涉及企业的经济与效益核算，而且与职工的切身利益密切相关；薪酬管理同时又是企业与社会联系纽带的表现，涉及社会学、经济学的多方面敏感问题，是企业走向市场的重要环节之一。叶向峰等．员工考核与薪酬管理[M]．北京：企业管理出版社．1999叶向峰等．员工考核与薪酬管理[M]．北京：企业管理出版社．1999迈克尔•比尔等哈佛学者将人力资源管理分解为四个方面：雇员影响、人力资源流动、薪酬体系、工作体系。他们坦承在这四个领域里，薪酬这一领域的理论与实践的矛盾是最显著的。谌新民．谌新民．人力资源管理概论[M]．北京：清华大学出版社．2005（2）激励规划一个企业的人力资源开发与管理是它的核心竞争力，要想引才、用才、留才、育才，就必须导入一套与之相适应的现代化人力资源管理体系，为人才搭建一个能让他们充分发挥自己的平台，通过有效的管理，最大程度地开发员工的潜能，充分发挥各类人才的才智，人有所用，人尽其用，为公司创造更多的财富。薪酬与激励体系是人力资源管理的一个子系统，它向员工传达了在公司中什么是有价值的，并且为向员工支付报酬建立起了政策和程序。叶向峰等．员工考核与薪酬管理[M]．北京：企业管理出版社．1999公司如何让员工认同薪酬的公平性，从而产生对公司的满意感和信任度，是现在公司人力资源管理面对的挑战。薪酬管理的激励规划包括物质激励和精神激励。叶向峰等．员工考核与薪酬管理[M]．北京：企业管理出版社．19991）物质激励是指运用物质的手段使受激励者得到物质上的满足，从而进一步调动其积极性、主动性和创造性。物质激励有资金、奖品等，通过满足要求，激发其努力生产、工作的动机。它的出发点是关心群众的切身利益，不断满足人们日益增长的物质文化生活的需要。孙加虎，郭苏文孙加虎，郭苏文．雷尼尔效应与企业留人．物质激励应与相应制度结合起来。制度是目标实现的保障。因此，物质激励效应的实现也要靠相应制度的保障。企业应通过建立一套制度，创造一种氛围，以减少不必要的内耗，使组织成员都能以最佳的效率为实现组织的目标多做贡献。2）精神激励精神激励即内在激励，是指精神方面的无形激励，包括向员工授权、对他们的工作绩效的认可，公平、公开的晋升制度，提供学习和发展，进一步提升自己的机会，实行灵活多样的弹性工作时间制度以及制定适合每个人特点的职业生涯发展道路等等。孙加虎，郭苏文．孙加虎，郭苏文．雷尼尔效应与企业留人．精神激励的方法：①情感激励法情感是影响人们行为最直接的因素之一，任何人都有渴望各种情感的需求。这就要求领导者要多关心群众生活，关心群众的精神生活和心理健康，提高员工的情绪控制力和心理调节力，努力营造一种相互信任、相互关心、相互体谅、相互支持、互敬互爱、团结融洽的氛围②领导行为激励法有关研究表明，一个人在报酬引诱及社会压力下工作，其能力仅能发挥60%，其余的40%有赖于领导者去激发。③榜样典型激励法人们常说，榜样的力量是无穷的。绝大多数员工都是力求上进而不甘落后的。如果有了榜样，员工就会有努力的方向和赶超的目标，从榜样成功的事业中得到激励。④奖励惩罚激励法奖励是对员工某种良好行为的肯定与表扬，以使员工获得新的物质和心理上的满足。惩罚是对员工某种不良行为的否定和批评，以使员工从失败和错误中汲取教训，以克服不良行为。奖励和惩罚得当，有利于激发员工的积极性和创造性，所以有人把批评或惩罚看作是一种负强化的激励。3）薪酬激励规划设计原则企业薪酬制度科学与否，对企业发展的影响是巨大的，甚至是致命的。怎样建立科学合理的薪酬体系，如何发挥薪酬的最佳激励效果，实现企业的可持续发展是企业人力资源管理非常重要的工作，是企业管理中最重要的工作之一科学的经营者薪酬激励机制既要有利于充分调动或激发经营者的积极性，使经营者在追求自身利益的同时就能实现所有者利益，也要有利于经营者为追求自身利益而损害所有者利益；既要起到激励的效果，又要达到约束的目的。李安民．企业如何留住核心人才[J]李安民．企业如何留住核心人才[J]．河南科技．2005（7）①必须确保经营者的行为与所有者的利益一致在激励机制的构造上，必须把经营者和所有者两个利益不一致的主体的利益联系起来，使他们最终在利益分享上成为一个主体。当然利益联系的方式是经营者的利益依从于所有者的利益。所有者的利益目标就是资本保值增值，这一目标是通过经营者的行为实现的。所以薪酬激励机制必须做到使经营者的个人收入分配与资本增值目标挂钩，将经营者的个人收入分配与资本净利润率挂钩，形成经营者的资本化收入。②必须确保经营者的行为长期化投资人投资企业是为了追求资本报酬的长期稳定增长，但经营者的个人行为往往具有短期化的倾向。经营者行为短期化，可能会使其为了短期的高收入，而不惜牺牲所有者的长期利益。正是由于所有者目标与经营者行为的这种矛盾，在设计经营者薪酬激励机制时，必须考虑使经营者的行为长期化。要达到这一目的，关键是使经营者的报酬与企业长期的收益水平联系起来，而不只是与企业当年的收益相联系。

3童康门诊部人力资源管理的现状及面临的问题3.1童康门诊部人力资源管理发展的现状童康门诊部目前拥有职工58人，其中有主任医师3人，外聘专家1人，教授1人，副主任医师10人，医护人员及前台导医25人，行政财务人员4人，市场营销及网络推广15人，后勤服务人员3人。虽然大部分员工都有一定的学历与职称，但是员工的操作技能及知识修养有待提高。随着公司的不断发展壮大，员工也需及时增加，这就需要公司建立健全的人才储备体系，实行人才培养机制，为公司的发展提供坚强的基础后盾，保证门诊部各项业务的顺利运行。我国正处于由计划经济向社会主义市场经济转轨的重要历史时期，知识经济的发展和入世给我国卫生人才队伍建设带来了机遇，同时也带来了空前的挑战。目前，童康门诊部正面临着激烈的卫生市场竞争中大量的民营医疗机构在崛起的压力，它需要不断的完善和改进，加快体制改革，探索建立一套与社会主义市场经济体制相适应的具有童康门诊部特色的新型的人力资源管理模式。3.2童康门诊部人力资源管理中面临的问题在日趋激烈的卫生市场竞争中，卫生人才作为一种重要的资源扮演着越来越重要的角色，人力资源管理也日益成为医院管理的重要内容。肖明超．打在雇主品牌留住优秀人才[J]肖明超．打在雇主品牌留住优秀人才[J]．科学与管理．2005（3）3.2.1管理者对人力资源和人力资源管理的重要性认识不够童康门诊部的管理者没有树立正确的人力资源及人力资源管理的观念，缺乏正确的人力资源管理的观念。机制上的缺陷和认识上的误区，是目前医院系统中不重视人力资源管理的主要原因。3.2.2薪酬分配制度不合理，缺乏竞争性和激励作用童康门诊部仍然在沿用过去的等级工资体系、工资结构和工资水平，还很难谈得上工作分析、绩效考核、薪酬调查以及薪酬激励等规范化的人力资源管理，薪酬方面存在严重的不公平现象，这些都很难起到激励员工、提高工作效率的目的。童康门诊部仍然存在收入分配平均主义问题，大部分员工都希望绩效在企业薪酬决定中发挥更大的作用，实现真正的多劳多得，而现代企业的薪酬体系所承担的一个重要功能也恰恰是激励员工达成优良的工作绩效。叶向峰等叶向峰等．员工考核与薪酬管理[M]．北京：企业管理出版社．19993.2.3人力资源管理中人才聘用晋升制度不够健全孙加虎，郭苏文．雷尼尔效应与企业留人孙加虎，郭苏文．雷尼尔效应与企业留人．童康门诊部还未真正成为市场主体，人力资源市场还不完善，加上医院内部缺乏规范化、科学化的人力资源管理体制，导致童康门诊部人力资源的整体效应未能有效地发挥。尤其是考核、流动、职称晋升、选拔聘用、工作纪律等制度不规范、不健全，针对性不强，不能适应新时期医疗卫生事业发展的需要。员工对工作所需技能的水平低下、总体素质不高,致使医院发展缓慢。然而,面临这种状况,童康门诊部仍未采用一种良好的内部培养和提拔机制,来挖掘已有员工的潜能,使其充分发挥出自己的才能,为企业创造最大的价值。另外,领导方式陈旧。一方面需要下属发挥自己的能力,积极主动的工作；另一方面,医院的管理者不愿放权给相应的职能员工,企业宝塔型的组织机构和封建的管理方式严重削弱了员工参与企业管理的积极性,不能调动员工工作的积极性和创造性,阻碍了医院的发展。3.2.4缺乏科学的绩效评价体系童康门诊部沿用的绩效考核制度，内容笼统，难以反映不同岗位不同人员的业绩贡献。这样的考核必然会流于形式，将不利于调动员工的积极性。绩效管理实际上是一种自上而下传递绩效压力以及分散工作任务的过程，即围绕童康门诊部的长期发展战略将门诊部在一段时期中的经营目标自上而下地进行分解，从而使门诊部从管理者到各部门负责人再到普通员工，都能承担公司绩效实现的责任，从各个不同的角度为门诊部战略目标的实现做出自己的贡献。蒋旭文．蒋旭文．我国民营企业人力资源管理研究[D]．中国优秀硕士学位论文全文数据库．2007（02）.3.3童康门诊部人事分配制度的改革进程3.3.1人事分配制度改革的原因童康门诊部人事分配制度改革的原因主要是缺乏人才培养机制，我国目前的民营医院大多是逐利资本投资兴办，现阶段所有权与经营权还不可能分离，，而投资者为了节省成本，就“偷工减料”，不愿意实行人才培养机制，童康门诊部也不例外，虽然现在其知名度及顾客信任度还可以，但它面临很大的竞争压力，它需要发展，需要更强的储备力量作支撑，如果留不住知名专家，又不注重培养自己的后备人才梯队，这样就使高水平人才不愿意来，现有人才不安心。这也就是童康门诊部人事分配制度改革的主要原因。3.3.2人事分配制度的改革的意义人事分配制度改革，关系到每个人的切身利益，对职工的影响是很大的。叶龙，史振磊．人力资源开发与管理[M]．北京：清华大学出版社．2006叶龙，史振磊．人力资源开发与管理[M]．北京：清华大学出版社．2006实行多元化人事分配机制，其目的是破除旧体制下的平均主义，建立“按需设岗、公开招聘、平等竞争、择优聘任、严格考核、合约管理”的用人制度和“人员能进能出、职务能上能下、待遇能高能低”的运行机制，改变长期以来职工工资待遇“低而平”的状况，探索一种体现童康门诊部特色的优劳优酬和多劳多得的新的分配格局，优化童康团队结构，资源配置，促进童康人才的培养。李小勇李小勇．100个成功的人力资源管理[M]．北京：机械工业出版社．2004实行多元化人事分配机制，有利于激发职工多做工作、做好工作的积极性，有利于提高经济效益和社会效益。人事制度改革是一项牵动面很广的系统工程，建立多元化的分配激励机制，是一项制度的创新，对于目前的童康门诊部而言还缺乏足够的经验，需要今后加以改进和弥补。彭剑锋．现代管理制度彭剑锋．现代管理制度·程序·方法·范例全集．人事考核卷[M]．中国人民大学出版社．1993方向已明，道路已通，童康门诊部有信心通过不断的实践，认真总结经验，使人事分配制度改革走上新台阶，取得更大的进步。

4童康门诊部人力资源管理问题的解决对策国内外医院人才日趋激烈的争夺决定了医院人力资源管理转型的紧迫性，这也是民营企业目前面临的一些共性问题与挑战。本文从童康门诊部人力资源管理中存在的问题入手，探讨现代民营医院人力资源管理遇到的问题及对策。4.1树立人力资源是“第一资源”的新理念现代医疗卫生机构在员工教育制度上必须改变传统的单纯性的知识和技能的培训模式，建立新的员工教育理念。强化对员工的继续教育，终身教育观念，加强管理理念、企业文化方面的培训，培养员工的创新能力，以终身学习、终身教育为建立现代企业员工教育制度的终极目标。\t"result2"魏巍（

硕士论文）．本溪市卫生部门人力资源管理与开发问题研究．2006将现代人力资源管理的理念运用到童康门诊部的各个环节

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硕士论文）．本溪市卫生部门人力资源管理与开发问题研究．20064.1.1加强对员工的教育与培训（1）加强对员工自身潜力的拓展培训与开发。人力资源管理越来越重视对人力资源的培训与持续教育，对员工进行培训的形式也多种多样，针对童康门诊部的目前状况，培训应从文化知识的培训转到对员工进行新知识技术的培训，从一般管理的基本理论与方法的培训转到人力资源开发与管理的培训上。（2）培养技术人员的综合操纵能力。童康门诊部的技术总监应充分发挥其职能，培养各医疗技术人员的综合操纵能力，提高人力资源的利用效率，提升操作服务人员的市场竞争能力。（3）加强对专业技术管理人员的培养。由于人力资源战略管理的需要，童康门诊部需要培养更多的具有市场竞争能力的专业性技术人才。（4）加强对员工的思想教育培养以及进行市场化意识的教育。任何一个企业在录用人才上要注重思想品德的用人标准，这是企业对人才的基本要求，一个再有知识，再有技术能力的人，若品德低下，将会给企业带来极大的危害，这是个被实践证明的真理。安鸿章．安鸿章．现代企业人力资源管理[M]．中国劳动出版社．19954.1.2为员工营造良好的工作环境1）了解并帮助员工职业发展规划，各尽其才童康门诊部的领导者，只有切身的站在员工的角度为员工考虑，才能最大程度的调动医护人员及其他员工的企业自主性、企业责任感、团队荣誉感等。公司从上往下，从理念到制度、从计划到执行、考核，每一步都体现着企业文化、都体现着领导者的智慧和能力。王琪延王琪延．企业人力资源管理[M]．青岛：青岛出版社．20052）发挥公司的团队精神，建立和谐的企业文化团队精神是企业文化建设的基本观念，团队精神质的内涵和它所蕴藏的思想价值，其现实作用是启发人们：一个人没有团队精神将难成大事，一个企业没有团队精神将一盘散沙，一个民族没有团队精神将难以强大。谌新民．人力资源管理概论[M]．北京：清华大学出版社．2005因此，童康门诊部要打造具有竞争力的团队，就必须从培养团队精神抓起，增强谌新民．人力资源管理概论[M]．北京：清华大学出版社．20053）鼓励员工发挥其主观能动性及创造性当今社会，在企业里，最优秀员工的特点是“不必老板交代”，发挥自己的主观能动性，积极主动做事。“请做需要做的事”就是允许其发挥主动性，积极主动去做事，积极主动去提高自身技能。4）创造良好的沟通氛围，加强与员工的沟通对管理者来说，与员工进行沟通是至关重要的。因为管理者要做出决策就必须从下属那里得到相关的信息，而信息只能通过与下属之间的沟通才能获得；同时，决策要得到实施，又要与员工进行沟通。沟通的目的在于传递信息，所以企业需要创造良好的沟通氛围，积极倾听员工的发言、让员工对沟通行为及时做出反馈等。4.2建立科学完善的薪酬制度4.2.1薪酬设计的基本原则1）公平原则公平性原则是薪酬设计中的首要原则，是薪酬体系的设计过程必须贯彻和优先贯彻的原则。它在薪酬管理中具体体现为内部公平、外部公平和员工个人公平。2）合法原则薪酬设计的合法性是必不可少的。合法是建立在遵守国家相关政策、法律法规和企业一系列管理制度基础之上的合法。如果企业的薪酬系统与现行的国家政策和法律法规、企业管理制度不相符合，则企业应该迅速进行改进使其具有合法性。3）经济适用原则经济原则在表面上与竞争原则和激励原则是相互对立和矛盾的，竞争原则和激励原则提倡较高的薪酬水平，而经济原则提倡较低的薪酬水平，但实际上三者并不对立也不矛盾，而是统一的。当三个原则同时作用与企业的薪酬系统时，竞争原则和激励原则就受到经济原则的制约。经济原则的另一方面是要配置劳动力资源，当劳动力资源数量过剩或配置过高，都会导致企业薪酬的浪费。只有企业劳动力资源的数量需要与数量配置保持一致，学历、技能等的要求与配置大体相当时，资源利用才具有经济性。4）竞争激励原则组织的薪酬水平或标准在社会上和人才市场上要有竞争力，能够吸引和留住所需人才。这就要求，组织在一些关键人才、稀缺人才或岗位的薪酬标准上应当等于或高于市场平均水平和竞争对手水平。对企业来说，通过薪酬体系来激励员工的责任心和工作的积极性是最常见和最常用的方法。一个科学合理的薪酬系统对员工的激励是最持久也是最根本的激励。5）战略导向原则战略导向原则强调企业设计薪酬时必须从企业战略的角度进行分析，制定的薪酬政策和制度必须体现企业发展战略的要求。企业的薪酬不仅仅只是一种制度，它更是一种机制，合理的薪酬制度驱动和鞭策那些有利于企业发展战略的因素的成长和提高，同时使那些不利于企业发展战略的因素得到有效的遏制、消退和淘汰。4.2.2薪酬体系的设计程序设计薪酬体系要遵循一定的程序：确定薪酬策略市场薪酬调查岗位分析确定岗位系数确定薪酬结构与水平薪酬体系的实施与修正朱舟朱舟．人力资源管理教程[M]．上海：上海财经大学出版社．20044.3不断完善人才晋升制度，建立健全的人才聘用制度4.3.1拓宽人才聘用渠道童康门诊部应该遵循“双向选择、择优录用”、“公平、公正、公开”的原则，公开招聘管理人员，打破过去用人机制，扩大选人的视野和范围，激发新进员工的工作热情，为更多的人提供公平竞争的机会，畅通选用优秀人才的渠道，为构建和谐用人机制创造条件。4.3.2帮助员工建立职业生涯规划企业可以通过帮助员工对个人的职业生涯进行分析规划、创造利于员工职业生涯发展的平台和机会、提供员工职业生涯发展的培训和教育机会等方式强化员工职业生涯规划管理，增强其归属感，还应根据企业经营发展的实际情况，在对原聘用员工进行全面考核评价的基础上，结合原聘用员工发展方向建立后备人才库，对后备人才进行分类培养、管理、考核、测评，保持各类人才适量储备，保证企业经营管理顺利发展。4.4建立科学的绩效评价体系近年来，随着绩效评价理论的发展，绩效管理已经从传统的基于财务指标的评价发展到财务与非财务指标相结合的体系，从最初的以预算为核心的管理体系发展到基于价值和经济增加值（EVA）的管理模式，此后又产生了标杆管理（BenchMarking）、商业优秀模型（BEM）等。这些评价框架和方法都产生了一定的价值，但大多是基于局部的解决方法，近年来呼声甚高的平衡计分卡和绩效棱柱正逐渐成为业界较为推崇的两种评价体系。丁秀峰丁秀峰．人力资源考评系统[M]．济南：山东人民出版社．2001平衡计分卡（BalancedScorecard）是由美国著名的管理大师罗伯特·卡普兰（RobertS.Kaplan）和复兴方案国际咨询企业总裁戴维·诺顿（DavidP.Norton），在总结了12家大型企业的业绩评价体系的成功经验的基础上，提出的战略管理业绩评价工具胡渝峰．现代企业人力资源管理中的绩效管理[J]胡渝峰．现代企业人力资源管理中的绩效管理[J]．特区经济．2001年第8期企业未来的财务绩效；学习和成长方面，学习和成长主要来源于员工的再培训和企业组织程序的改善等方面。（如图4-1所示）罗伯特·卡普兰，戴维罗伯特·卡普兰，戴维·诺顿．战略管理业绩评价工具图4-1平衡计分卡框架图组织能力组织战略业务流程业务流程利益相关主体满意度利益相关主体贡献率绩效棱柱是在英国学者安迪·尼利（2001）、迈克·肯尼尔利等编著的《战略绩效管理——组织能力组织战略业务流程业务流程利益相关主体满意度利益相关主体贡献率安迪·尼利，克里斯·亚当斯．《战略绩效管理——超越平衡计分卡》图4-2绩效棱柱模型4.4.1建设具有童康门诊部特色的人力资源管理模式作为上海唯一一家与国际接轨，实行医检分离的儿童健康检查及指导机构，在人力资源管理工作中必然遇到各种各样的情况和困难，童康门诊部要针对医院人力资源管理的主要矛盾和问题、所处的环境和管理目标，不断地的实践和研究，努力构建“以人为本”的现代医院人力资源管理体系“S-O-4P管理模式”，以便更好的适应医院的发展，为医院提供更优质的服务。（1）“S-O-4P管理模式”的含义现代人力资源管理是一个科学的体系。战略（stratagem）是这个体系的灵魂；组织（organize）是这个体系的构架和舞台；职位（Position）分析与职位评价、绩效（Performance）考核、薪酬（Payment）设计及管理则是这个体系的核心技术；素质管理（Personality）是基础。杨蕊．杨蕊．民营企业人力资源管理研究[D]．中国优秀博硕士学位论文全文数据库（硕士）．2007（05）“S-O-4P”的具体含义如下：S--医院战略（STRATAGEM）O--组织结构（ORGANIZE）4PP--职位分析（POSITON）P--薪酬设计（PAYMENT）P--绩效考评（PERFORMANCE）P--素质管理（PERSONALITY）

（如图4-3模型所示）

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硕士论文）．本溪市卫生部门人力资源管理与开发问题研究．2006SS战略P素质管理P职位分析P素质管理P职位分析OO组织P绩效管理P绩效管理P薪酬管理图4-3S-O-4P管理模式模型首先，童康根据医院的战略（STRATAGEM），进行组织机构（ORGANIZE）的梳理与调整，合理分配各部门的职能；在此基础上进行职务分析，明确所有员工各自的岗位（POSTION）职责；其次，根据医院的战略目标和岗位职责，设计人力资源的工作绩效（PEIFORMANCE）考评方案；在工作分析和职位评价的基础上设计医院工资（PAYMENT）福利方案，并将绩效考评结果与薪酬发放密切联系；最后，基于医院战略、组织结构和工作岗位的职责及绩效考评的结果，通过培训和职业生涯规划等，提升员工的素质（PERSONALITY），以充分激发员工的积极性、开发员工的潜能。1）“S”——医院战略医院战略是医院面对激烈的市场竞争和严峻挑战，为求得医院的长期生存和不断发展而进行的总体谋划。HYPERLINK"/grid2008/brief/result2.aspx?dbCatalog=%e4%b8%ad%e5%9b%bd%e5%ad%a6%e6%9c%af%e6%96%87%e7%8c%ae%e7%bd%91%e7%bb%9c%e5%87%ba%e7%89%88%e6%80%bb%e5%ba%93&dbprefix=SCDB&showtitle=%27%e9%ad%8f%e5%b7%8d%27%e5%9c%a8%e4%b8%ad%e5%9b%bd%e5%ad%a6%e6%9c%af%e6%96%87%e7%8c%ae%e7%bd%91%e7%bb%9c%e5%87%ba%e7%89%88%e6%80%bb%e5%ba%93