《绩效管理》课后参考单 王炜 孙颖荪 赵根良

项目一认知绩效管理任务一了解绩效和绩效管理一、单项选择题1.【答案】A【解析】在企业中，按照考察内容和管理方法的不同，绩效一般又分为组织绩效、团队绩效和个人绩效三个层次。组织绩效强调集体性绩效，通常包含工作数量（产量)、工作质量（盈利）、工作时间（进度）和工作成本等内容。选项A正确。2.【答案】C【解析】绩效具有多因性、多维性、动态性等特征。动态性是指员工的绩效会随着时间的推移而变化，绩效差的可能会改善成好的绩效，好的可能会退化成差的。选项C正确。3.【答案】C【解析】在企业中，按照考察内容和管理方法的不同，绩效一般又分为组织绩效、团队绩效和个人绩效三个层次。员工个人绩效是指员工在某一时期内的工作结果、工作行为和工作态度的总和。选项C正确。4.【答案】C【解析】在企业中，按照考察内容和管理方法的不同，绩效一般又分为组织绩效、团队绩效和个人绩效三个层次。个人绩效通常既表现为员工的工作结果，也表现为员工的工作过程，如员工的素质、技能、培训、薪酬和职务说明等。选项C正确。5.【答案】A【解析】归纳起来，绩效管理的目的一般有战略目的、管理目的、开发目的三个。战略目的是绩效管理系统必须将员工的行动与组织的战略目标联系在一起。选项A正确。6.【答案】C【解析】伴随着信息化和世界经济一体化，许多学者开始探索新的组织绩效考核办法，其中KPI和BSC均强调以战略为导向，注重财务指标和非财务指标结合，兼顾短期利益和长期利益，而EVA则关注企业增长的潜能和企业财富的持续创造。选项C正确。二、多项选择题『1.ABC2.ABCD,3.ABC,4.ABC,5.AB』三、判断题『1.错，2.对，3.对，4.错，5.对』四、简答题1.员工绩效是指员工在某一时期内的工作结果、工作行为和工作态度的总和。组织绩效是指组织在某一时期内组织任务完成的数量、质量、效率及赢利状况。绩效的特征包括多因性、多维性、动态性。2.绩效管理是随客观环境变化而不断演进的；主观评价向定量考核演变；单一考核向多维考核和综合评价演变；绩效管理逐步程序化；团队绩效开始受到青睐，绩效管理的学科综合性日渐显现。3.绩效管理是一个完整的系统，他是通过绩效计划、绩效评价，绩效沟通与反馈等环节，对员工的工作行为和工作产出进行管理，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织目标的手段及过程。绩效管理的特征包括：绩效管理是一种手段及过程；绩效管理是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具；绩效管理是所有管理者的核心工作之一。五、案例分析参考答案：基于小米公司资料，结合教材的绩效管理特征、绩效管理的目的及发展趋势进行分析，无标准答案，言之有理既可。任务二规划绩效管理系统一、单项选择题1.【答案】B【解析】绩效管理系统设计时企业要考虑到组织战略、业务流程、组织结构、组织文化及企业所处的发展阶段等诸多因素对绩效管理的影响。在设计绩效管理系统时，流程的规范以及日常的遵守情况将成为一个重要的衡量标准。业务流程是否以绩效为导向，是否为绩效管理建立起必要的制度环境，这是在设计绩效管理系统前需要认真考虑的。选项B正确。2.【答案】D【解析】绩效管理系统设计时企业要考虑到组织战略、业务流程、组织结构、组织文化及企业所处的发展阶段等诸多因素对绩效管理的影响。一个企业根据其所处的发展阶段的不同，其绩效管理系统设计也相应有所变化。选项D正确。3.【答案】A【解析】绩效管理系统设计时企业要考虑到组织战略、业务流程、组织结构、组织文化及企业所处的发展阶段等诸多因素对绩效管理的影响。不同企业有不同的战略及战略组合。在开发绩效管理系统时，必须明确组织战略，从而明确组织的性质，组织发展方向，组织所面临的主要战略问题。选项A正确。4.【答案】A【解析】绩效管理系统的基本流程包括：绩效计划与指标体系的构建、绩效形成的过程控制、绩效考核与评估、绩效反馈与绩效面谈。绩效计划作为绩效管理流程的第一个环节，它是绩效管理实施的关键和基础所在。选项A正确。5.【答案】B【解析】绩效管理系统的基本流程包括：绩效计划与指标体系的构建、绩效形成的过程控制、绩效考核与评估、绩效反馈与绩效面谈。制定了绩效计划、构建了指标体系之后，被考核者就开始按照计划开展工作。绩效管理不仅关注最终任务完成情况、目标完成情况、结果或产出，同时还要关注绩效形成的过程。在整个绩效期间内，管理者都需要不断地对员工进行指导和反馈，即进行持续的绩效沟通。选项B正确。6.【答案】E【解析】在评价绩效管理系统时，一般应考虑目标一致性、明确性、可接受、效度、信度等标准。信度是指绩效管理系统对于员工绩效评价的一致性程度。它包括两方面的含义：一是指评价人之间的一致性程度，即不同的评价人对于同一员工的工作业绩的评估结果应该是一致或相似的；二是指再测信度，即不同时间对同一员工的绩效评价结果应该一致或相似。选项E正确。7.【答案】B【解析】在评价绩效管理系统时，一般应考虑目标一致性、明确性、可接受、效度、信度等标准。明确性标准是指基于组织目标和战略的绩效管理系统应该有明确的绩效标准，清晰地告诉员工组织对他们的期望是什么，如何才能达到绩效要求。选项B正确。二、多项选择题『1.ABCD2.ABCD,3.ABCDE,4.ABCD,5.ABCDE,6.ABC』三、判断题『1.对，2.错，3.对，4.对，5.对，6.错』四、简答题1.影响绩效管理系统的因素包括：组织战略、业务流程、组织结构、组织文化、企业所处的发展阶段。2.绩效计划与指标体系的构建；绩效形成的过程控制；绩效考核与评估；绩效反馈与绩效面谈；绩效考核结果的应用。3.一般应考虑以下几个标准：目标一致性、明确性、可接受性、效度、信度。五、案例分析参考答案：基于小米公司资料，结合教材的绩效管理系统、绩效管理的运作流程进行分析，无标准答案，言之有理既可。任务三实施标杆管理一、单项选择题1.【答案】D【解析】标杆管理具有许多特征，如持续不断的过程、进行比较分析和衡量、表现为产品、服务和经营管理的一系列实践活动、选取标杆依设立的目标而定、一个动态调整的过程。环境的动态性和复杂性强调了标杆也是不断调试的，即随时间推移而变化以反映现实条件，必须考虑外部环境的变化随时变革以保持竞争力。选项D正确。2.【答案】D【解析】标杆管理作为一种寻求并引进最佳实践以提高企业业绩的流程，要求企业在模仿的基础上，根据自身实际，重新思考和设计经营实践，从而在现有基础上取得突破。选项D正确。【答案】A3.【解析】标杆管理被西方企业认为是改善企业经营绩效、提高全球竞争力最有用的管理工具之一。它与业务流程再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代的三大管理方法创新。选项A正确。4.【答案】D【解析】标杆管理的第四个发展阶段为战略性标杆管理阶段。在这一阶段，真正竞争对手之间的差别，已从工业流程管理实践方面转移到企业布局、生产结构调整、外部供应链重组、核心能力塑造等战略领域。选项D正确。5.【答案】A【解析】境的动态性和复杂性强调了标杆也是不断调试的，即随时间推移而变化以反映现实条件，必须考虑外部环境的变化随时变革以保持竞争力。标杆是与其他目标及行为相比的一种标准，是其他事物被衡量的参照点。选项A正确。6.【答案】A【解析】实施标杆管理，必须有明确的目标，才能获得最佳的管理效率和效果，因此，应始终坚持整体最优化的原则，而不是追求某个局部的优化，避免企业在实施标杆管理过程中的盲目性。选项A正确。二、多项选择题『1.ABCD2.ABCD,3.ABCDE,4.ABCDE』三、判断题『1.对，2.错，3.对，4.对，5.错，6.错，7.对』四、简答题1.第一个阶段为进行竞争产品的比较阶段；第二个阶段是工艺流程和标杆管理阶段；第三个阶段为标杆管理最佳企业管理实践的阶段；第四个阶段为战略性标杆管理阶段；第五个阶段为全球标杆管理阶段。2.所谓标杆管理就是以行业可比范围内竞争力最强的企业或知名领先企业为标杆，将本企业的产品、服务与作业流程等的实际状况与这些标杆进行定量化评价和比较、找出原因和差距,制定并实施改进措施，对改进效果进行评价测量，以达到赶超标杆企业，达成卓越绩效的管理工具。总括以上定义，它们包含了以下关键词所具有的特征内容。持续不断的过程；进行比较分析和衡量；表现为产品、服务和经营管理的一系列实践活动；选取标杆依设立的目标而定；一个动态调整的过程。3.其流程步骤如下：确定标杆管理目标；确定标杆管理的对象和内容；构建系统学习机制；找出差距，制定实施方案；确认标杆指标；沟通与修正方案；对标杆管理绩效的评价。五、案例分析参考答案：基于小米公司资料，结合教材的标杆管理的特征及实施流程进行分析，无标准答案，言之有理既可。项目二制定与实施绩效计划任务一制定绩效计划一、单项选择题1.【答案】B【解析】战略性绩效管理的战略性集中体现在绩效管理实践要体现并支持组织战略。因此，绩效计划的目的就是确保部门和每个员工的绩效目标与组织的战略目标协调一致。2.【答案】C【解析】绩效计划的目的是实现组织战略目标。绩效计划面谈是管理者与下属就绩效计划的问题所进行的双向的、全面的和持续的沟通过程。绩效计划的主体内容是在充分沟通的基础上，管理者和下属确定在一个绩效期内应该“做什么”和“如何做”的问题。“做什么”具体体现为确定绩效目标、指标和标准。“如何做”即确定行动方案。绩效计划的最终表现形式是签订绩效协议。3.【答案】A【解析】绩效计划的流程包括准备阶段、沟通阶段、确认阶段。4.【答案】D【解析】将绩效计划制成文档，并由主管和员工双方签字确认是绩效计划的重要环节。绩效计划表就是绩效协议的表现形式。二、多项选择题『1.ABCD2.ABCD,3.ABC4.ABC』三、判断题『1.对，2.错，3.错，4.对，5.错，』四、简答题1.绩效计划是指当新的绩效周期开始的时候，管理者和下属依据组织的战略规划和年度工作计划，通过绩效计划面谈，共同确定组织、部门以及个人的工作任务，并签订绩效目标协议的过程。对绩效计划内涵的深入理解，需要从以下几个方面进行全面把握。绩效计划的目的是实现组织战略目标；绩效计划面谈是绩效计划的重要环节；确定绩效目标、指标、标准和行动方案是绩效计划的主体；绩效计划的最终表现形式是签订绩效协议。2.本岗位在本次绩效周期内的工作要项；衡量工作要项的关键业绩指标；关键业绩指标的权重；工作结果的预期目标；工作结果的测量方法；关键业绩指标评价标准和评价方法；绩效指标统计的信息来源；在达成目标的过程中可能遇到的困难和障碍；各岗位在完成工作的时候拥有的权力和可调配的资源；组织能够为员工提供的支持和帮助以及沟通方式等。3.制订绩效计划的过程是一个双向沟通的过程。绩效计划的沟通阶段也是整个绩效计划的核心阶段。一是充分交流，达成共识；二是召开绩效计划会议。五、小实训参考答案：参考教材中绩效计划内容和表2-2进行绩效绩效计划表的设计。任务二设定绩效目标、指标体系和标准一、单项选择题1.【答案】A【解析】比较常见的分类方式是依据绩效层次的不同将绩效目标分为组织绩效目标、部门绩效目标和个人绩效目标。2.【答案】D【解析】绩效目标按照性质的不同可分为定性目标和定量目标。3.【答案】C【解析】短期绩效目标通常是在几天、几周或几个月内完成的绩效目标；中期目标是指半年或一年，甚至一年多内完成的绩效目标；而长期绩效目标则是指完成时间更长一些，可能要2-3年，甚至更长时间，或者指需要划分为几个关键性阶段的绩效目标。4.【答案】A【解析】绩效目标应该明确具体（specific）。5.【答案】A【解析】明确具体，是指绩效目标应该尽可能地具体化、明细化。6.【答案】D【解析】绩效目标应带有时限要求和资源限制。7.【答案】C【解析】绩效目标是在部门或员工个人的控制范围内，而且是透过部门或个人之努力可以达成的。8.【答案】C【解析】根据绩效考核指标性质可以分为定量指标与定性指标。9.【答案】B【解析】量词式的评价尺度采用带有程度差异的形容词、副词、名词等词组表示不同的等级水平。10.【答案】A【解析】等级式评价尺度使用一些能够体现等级顺序的字词、字母或数字表示不同的评价等级。11.【答案】A【解析】根据绩效考核的内容，可分为工作业绩考核指标、工作能力考核指标、工作态度考核指标和工作行为考核指标。12.【答案】B【解析】A选项是特质性指标的适用范围；CD选项是结果性指标的特点。二、多项选择题『1.ACD2.ABCD,3.ABCD,4.ABCD,5.BCD,6.ABCD,7.ACD,8.ABCD,9ABD,10.ABCD,』判断题『1.错，2.错，3.对，4.错，5对，』四、简答题1.各阶段层的目标成果累积达成总目标；目标不仅在上下级之间有“子母”性，其实在平行岗位之间也有关联性。2.专题访谈法是指研究者通过面对面的谈话，用口头沟通的途径直接获取有关信息的研究方法。例如，通过与企业各部门主管、人力资源部门人员、某职位人员等进行广泛交谈获取绩效评价指标。3.设计绩效考核指标库；为各岗位选择指标；设计绩效指标权重。4.首先选出最次要的考核要素，以此为1，再将其他考核要求的重要性与该考核要素相比较，得出最重要的倍数，进行归一处理。倍数加权法的优点在于，它可以有效区分各考核要素之间的重要程度。另外，也可以不选择最次要要素，而选用最具代表性要素为基本倍数。5.权值因子判断表法是由评价人员组成评价的专家组，由专家组制定和填写权值因子判断表，然后根据各位专家所填权值因子判断表来确定权重值的方法。其操作程序如下：第一步，组成专家考核小组。小组成员包括人力资源管理专家和其他熟悉被评价岗位工作的相关人员。被评价岗位不同，小组成员也会不同。第二步，制定考核权值因子判断表。第三步，各考核小组分别填写权值因子判断表。第四步，统计各小组成员填写的权值因子判断表，并将统计结果折算为权重，必要时进行调整。第五步，如果考虑专家组成员对被评价岗位了解的差异，则可以对各个成员的评分赋予不同的权重，再通过加权的方法计算出各个指标的权重。6.通常，行为指标多为定性指标，定性指标的评价标准可以采用关键事件法、行为锚定法、等级描述法、预期描述法等来确定。结果性指标多为定量指标，定量指标一般有两种制定考核标准的方法，即加减分法和规定范围法。五、小实训参考答案：依据教材中定性指标和定量指标含义，运用绩效考核指标的选择方法、绩效指标体系构建流程、绩效标准的确定依据、绩效标准的确定方法等结合本班班委工作情况进行指标和标准设计。任务三实施绩效计划一、单项选择题1.【答案】C【解析】收集绩效信息的目的有：提供绩效评估的依据；提供改进绩效的依据；发现绩效问题和产生有效绩效的原因；处理劳动争议的证据。而不是作为惩罚员工的依据。2.【答案】C【解析】一对一面谈沟通的优点有：面谈的方式可以使员工和上司进行比较深入的沟通，可以鼓励员工多谈自己的想法；面谈的信息保持在两个人的范围内，可以谈论比较不宜公开的观点；面谈会使员工产生一种亲近感，比较容易建立员工和上司之间的融洽关系；上司在面谈中可以根据员工的处境和特点，有针对性地给予帮助。3.【答案】C【解析】对冲锋型员工尝试了解员工未尽全力的背景和原因；通过良好的沟通建立信任，改善工作态度；强调期中检查；以非传统方式协助员工解决阶段性问题。4.【答案】A【解析】对优秀型员工应提供更多工作表现机会；适时给予正面鼓励及培训；给予更多授权及承担适当风险；协助制定长期职业生涯规划；增加与上级联系的机会；适时公开肯定成就。5.【答案】D【解析】对退步型员工要发现问题；增加期中审视与回馈；提供更多咨询与教导；注意员工行为；要求定期与上级沟通，报告进度与计划。二、多项选择题『1.ABCD2.ABCD,3.ABC,4.ABCD,5.ABCD,6.ABCD,7.ABC』三、判断题『1.对，2.错，3.对，4.对，』四、简答题1.按职位或岗位要求规定应遵守的项目，定出违反规定的减分，定期进行登记。在数据收集和记录过程中，主管除了平时注意跟踪员工计划进展外，对于无法直接观察和进行日常工作记录的绩效情况，应当注意让相关人员提供相关数据，即采用他人反馈的信息。2.包括正式沟通和正式的绩效沟通。3.优异型员工:供更多工作表现机会；适时给予正面鼓励及培训；给予更多授权及承担适当风险；协助制定长期职业生涯规划；增加与上级联系的机会；适时公开肯定成就。安分型员工:发掘过去成功之处或兴趣所在，尝试调整工作内容以符合个人需求；适时回馈员工，提供必要教导与培训；随时回馈，鼓励小成就；教导如何有效利用资源。冲锋型员工:尝试了解员工未尽全力的背景和原因；通过良好的沟通建立信任，改善工作态度；强调期中检查；以非传统方式协助员工解决阶段性问题。退步型员工:发现问题；增加期中审视与回馈；提供更多咨询与教导；注意员工行为；要求定期与上级沟通，报告进度与计划。4.让管理者以最快的速度了解到绩效计划的执行状况以及环境的变化，从而促使问题能够及时得到解决，同时它也有利于增强员工与管理者之间的感情，提高员工的满意度。缺点是缺乏严肃性和权威性五、小实训参考答案：依据教材绩效辅导的步骤，采用合适的绩效沟通方法，进行绩效沟通。任务四实施目标管理一、单项选择题1.【答案】A【解析】目标管理虽强调指标的量化，但并不是只使用量化指标，也不可能只使用量化指标。2.【答案】D【解析】目标有定量和定性的区别。3.【答案】D【解析】目标管理强调提供反馈。二、多项选择题『1.ABCD2.ABC,3.ACD4.ABC』三、判断题『1.错，2.错，3.错，4.对，』四、简答题1.目标管理是一种程序或过程，是指组织中最高管理者根据组织所面临的内外部形势需要，制定出在一定时期内组织经营活动所需达到的总目标，然后由组织内各部门和员工根据总目标来确定各自的分目标，并在获得适当资源配置和授权的前提下积极主动地为各自的分目标而努力，从而使组织的总目标得以实现，并把目标完成情况作为考核依据的管理模式。2.目标明确；参与决策；时间限制；强调自我控制；评价绩效。3.确定目标、执行计划、过程控制、检查评价、提供反馈。4.优点：目标管理通过专门设计的程序，将组织整体目标逐级分解，转换为部门、员工的分目标。在分解过程中，权利和责任明确，目标方向一致、相互配合，形成协调统一的目标；通过目标管理可以改善上下级关系，在目标制定过程中，让员工充分参与，尊重员工意见，上下级之间是平等、相互尊重、相互信任和相互扶持的，会提高员工的满意度，进而提高组织绩效机能；在目标的约束下，组织所有的经营活动围绕目标进行，确保部门、员工绩效行为战略一致性，不至于偏离“轨道”。缺点：目标管理强调结果导向，容易引起过程失控，出现投机主义倾向；目标的制定往往有一定难度，许多目标难以量化。有些组织甚至会把老板的目标当成组织目标，与组织的资源和能力状况不匹配，导致目标的不现实；因为长期、准确、能量化的目标很难确定，所以会出现员工只注重短期利益的实现，而忽视组织长期利益的现象。。5.目标管理法作为结果导向型考评方法，绩效信息包括了人、财、物和时间等许多工作内容。员工先要填写目标管理表，目标管理表就像一张完整的工作计划，又像一张资源控制图，指导着员工向绩效目标迈进。等到绩效目标完成后，目标管理表又像一份回顾功过的工作总结。然而，目标管理并不是能解决一切管理问题的方法。有些管理者认为，既然目标管理表中明确了员工的工作目标和工作职责，只要员工履行好自己的职责，完成自己的工作目标，组织的工作流程自然会流畅起来，权责问题就会解决了。目标管理法最大的特点是侧重工作绩效目标，而不是工作方法和工作过程。目标管理法的实质是通过有挑战性和明确的目标，激发出员工的主观能动性和积极性。若把目标管理当成一个管理系统，用其处理组织工作流程中的所有问题，则是不现实的。五、案例分析参考答案：找一家企业作为案例，对其目标管理实施情况进行资料收集，结合教材内容对其实施目标管理的特点，优势和不足之处进行分析。项目三绩效考核一、单项选择题1.【答案】A【解析】绩效考核是绩效管理的一部分，所以B不正确；绩效考核不仅考核员工业绩还有员工行为、态度、能力，不仅考核员工还考核组织绩效，所以C选项错误；绩效考核结果需要向员工本人反馈，所以D选项错误。2.【答案】A【解析】可靠性又称为信度，是指某项测量的一致性和稳定性。3.【答案】D【解析】行为锚定法是建立在图尺度评价法和关键事件法基础上的。4.【答案】B【解析】强制分配法是企业目前普遍采用的一种考核方法。该方法并不完全依据于绩效考核得分，而是按照事物“两头小、中间大”的正态分布规律，先确定好各等级在总数中所占的比例，然后按照每个员工绩效的相对优劣程度，强制列入其中的一定等级。5.【答案】C【解析】行为锚定法的优点表现在具有较好的反馈功能，它为每个评价项目都设计一个评分量表，并使典型的行为描述与量表上一定的等级评分标准相对应，以供考核主体在考核员工的工作绩效时作为参考。二、多项选择题『1.ABCD,2.ABCD,3.ABCD,4.ABC,5.ABCD』三、判断题『1.错，2.对，3.对，4.错，5.错，』四、简答题1.客观、公正原则；公开、开放原则；反馈、提升原则；经常化、制度化原则；多层次、多渠道、全方位考核原则；可靠性与正确性的原则；可行性与实用性的原则。2.关键事件法是由美国学者弗拉赖根和伯恩斯共同创立的。这种方法要求考核者将每位被考核者在工作过程中所表现出来的非常好的行为或非常不好的行为（关键事件）记录下来，然后每隔一段时间，如一个季度或半年，考核者与被考核者面对面地以所记录的事件为例，来共同讨论后者的工作绩效。该方法要求记录的事件必须是关键事件，那些对工作成功或失败没有直接影响的行为，则不在记录范围之内。关键事件法有很多优点：它为考核者向被考核者解释绩效结果提供了一些确切的事实证据；它确保了考核者在全年当中都会关注被考核者的绩效问题；它可以使考核者获得一份关于被考核者运用何种途径消除不良绩效的具体实例。。3.优点：对员工绩效的考量更加精确。由于参与本方法设计的人员众多，且对本岗位职能较为熟悉，专业技术性强，所以精确度更高；绩效考核标准更加明确。评定量表上的等级尺度是与行为表现的具体文字描述一一对应的，或者说通过行为表述锚定评定等级，使考核标准更加明确；具有良好的反馈功能。评定量表上的行为描述可以为反馈提供更多必要的信息；具有良好的连贯性和较高的信度。使用本方法是对考核主体使用同样的量表对同一个对象进行不同时间段的考核，能够明显提高考核的连贯性和可靠性；适合用来为分配奖金提供依据。一方面，这种方法能够提供可供员工之间相互比较的考核结果，因而适用于为分配奖金提供依据；另一方面，员工参与程度强，决策依据的是客观事实，员工容易接受此类人事决策。缺点：由于那些与行为锚定最为近似的行为是最容易被回忆起来，因此它在信息回忆方面存在偏见；设计和实施的费用高，比许多其他的考核方法费时费力；考核某些复杂的工作时，特别是对于那些工作行为与效果的联系不太清楚的工作，管理者容易着眼于对结果的评定而非依据锚定事件进行考核。五、小实训参考答案：注意调查提纲的合理性，结合教材中绩效考核相关内容进行分析，包括绩效考核体系、绩效考核方法、绩效考核原则等内容。然后撰写调查报告。任务二运用绩效考核的方法一、单项选择题1.【答案】C【解析】参见几种常见绩效考核方法的比较。2.【答案】D【解析】晕轮效应是指在考评过程中考评者往往看见被考评者某一特定方面表现优异，就以偏概全，断定他别的方面一定也好，反向亦是如此。3.【答案】D【解析】对照效应是指把某一被考评者与其前一位被考评者进行对照，从而根据前一位被考评者的印象和偏爱而做出的与被考评者实际工作情况有偏差的结论。二、多项选择题『1.ABCD2.CD,3.ABCD』三、判断题『1.错，2.错，3.对，4.错，5.对，』四、简答题1.成本方面，排序法一般，强制分配法好，关键事件法一般，行为锚定法一般。反馈指导方面，排序法不确定，强制分配法差，关键事件法不确定，行为锚定法好。分配奖金方面，排序法差，强制分配法差或者一般，关键事件法差，行为锚定法好。有效性方面，排序法不确定，强制分配法一般，关键事件法不确定，行为锚定法好。2.晕轮效应、趋中倾向、偏松或偏紧倾向、偏见效应、对照效应、近因效应、压力效应、故意钻绩效考核的空子。五、案例分析参考答案：晕轮效应，偏见效应，近因效应。任务三实施关键绩效指标（KPI）管理一、单项选择题1.【答案】A【解析】管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自企业级KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。2.【答案】B【解析】KPI法符合一个重要的管理原理——“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且，在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。3.【答案】C【解析】关键绩效指标对资源配置的导向作用不明确，甚至出现指标间相互冲突，容易导致不同部门和不同员工在完成各自绩效指标的过程中，对有限的资源进行争夺或重复使用，造成不必要的耗费和损失。4.【答案】C【解析】确立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性，因此，流程为先确定组织战略目标，再分解为部门KPI和个人KPI，为指标设定具体的评价标准，最后审核关键绩效指标。5.【答案】B【解析】事实恰好相反关键绩效指标过多关注结果，而忽视了对过程的监控。二、多项选择题『1.ACD2.ABCD,3.AD,4.ACD』三、判断题『1.错，2.对，3.对，4.错』四、简答题1.关键绩效指标(keyperformanceindicator，KPI)法是把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，它把企业的战略目标分解为可操作的工作目标，并以此为基础，明确部门、人员的绩效衡量指标。2.（1）假设前提方面，KPI管理会采取一切必要行动以达到事先确定的目标；一般绩效管理工具不会主动采取行为以实现目标，也不清楚应采取什么行动以实现目标，制定与实施战略和一般员工无关。（2）考核目的方面，KPI管理以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为了战略服务的（最大驱动力）；一般绩效管理工具以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于更有效地控制个人的行为。（3）指标产生方面，KPI管理在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生；一般绩效管理工具通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生。（4）指标来源方面，KPI管理来源于组织的战略目标与竞争需要；一般绩效管理工具来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的考评。（5）指标的构成及作用方面，KPI管理通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则；指标本身不仅传达了结果，也传递了产生结果的过程；一般绩效管理工具以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的评价，且指导绩效改进的出发点是过去绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩。（6）收入分配体系与战略关系方面，KPI管理与KPI的值、权重相搭配，有助于推进组织战略的实施；一般绩效管理工具与组织战略的相关程度不高，但与个人绩效的好坏密切相关。3.这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于组织的战略目标。当关键绩效指标构成组织战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现组织战略目标的相关部分作为自身的主要职责。如果KPI与组织战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与组织战略目标的实现产生分歧。KPI来自于对组织战略目标的分解，其第二层含义在于KPI是对组织战略目标的进一步细化和发展。组织战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于评价当年的工作绩效，具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动组织战略目标实现的具体因素的发掘，是组织战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。最后一层含义在于，关键绩效指标随组织战略目标的发展演变而调整。当组织战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映组织战略新的内容。。4.第一，作为组织战略目标的分解，KPI的制订有力地推动组织战略在各单位各部门得以执行；第二，KPI以上下级对职位工作职责和关键绩效要求有清晰共识为前提，确保各层各类人员努力方向的一致性；第三，KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四，作为关键经营活动的绩效反映，KPI帮助各职位员工集中精力处理对组织战略有最大驱动力的方面；第五，通过定期计算和回顾KPI执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。。5.第一，作为组织战略目标的分解，KPI的制订有力地推动组织战略在各单位各部门得以执行；第二，KPI以上下级对职位工作职责和关键绩效要求有清晰共识为前提，确保各层各类人员努力方向的一致性；第三，KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四，作为关键经营活动的绩效反映，KPI帮助各职位员工集中精力处理对组织战略有最大驱动力的方面；第五，通过定期计算和回顾KPI执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。6.（1）关键绩效指标法的优点：目标明确，有利于公司战略目标的实现；提出了客户价值理念；有利于组织利益与个人利益达成一致（2）关键绩效指标法的缺点：关键绩效指标的战略导向性不明确；关键成功领域相对独立，各个领域之间缺少明确的逻辑关系；关键绩效指标对绩效管理系统的牵引方向不明确；关键绩效指标过多关注结果，而忽视了对过程的监控。五、小实训参考答案：注意调查提纲的合理性，结合教材中业KPI管理的知识，从构建KPI的流程、制定KPI的工具和方法等内容进行分析。然后撰写调查报告。任务四应用平衡计分卡（BSC）一、单项选择题1.【答案】C【解析】平衡计分卡（BalancedScorecard，BSC），是美国哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿（Davidp.Norton）于1992年在《哈佛商业评论》上发表的《平衡计分卡：业绩衡量与驱动的新方法》一文中提出的一种新的绩效评价体系，并对其进行了全面理论性阐述。2.【答案】D【解析】平衡计分卡是一个战略管理工具和战略绩效管理工具，既是企业绩效管理工具，也可以对员工绩效进行管理。3.【答案】A【解析】平衡积分卡从财务、客户、内部流程和学习与发展四个角度观察企业。4.【答案】B【解析】平衡计分卡的关键目的之一，是通过企业高级管理层对达到重要具体目标的方法提出设想来清晰地描述企业的发展战略，这些设想可以辨别重要的目标和各角度中不同目标之间的联系，通过对多个重要因素进行因果关系的分析，管理层的设想就会逐步明确。因此，制定平衡计分卡的第一步就是制定一个明确的战略目标。5.【答案】A【解析】战略地图使一个企业的高级管理层能够清晰地勾勒出对企业战略设想中的因果关系，是平衡计分卡的核心。二、多项选择题『1.ABCD2.ABC,3.ABCD,4.BCD,5.ABC』三、判断题『1.对，2.错，3.错，4.错，』四、简答题1.因果链布满了平衡计分卡的各个方面。比如，某公司希望提高财务方面资本回报率的水平，这一目标的实现有赖于客户满意度的提高，即需要客户购买次数以及增加客户的购买量。因此，需要研究如何才能使客户更加青睐公司的产品。客户偏好分析结果可能会显示，客户重视按时交货。这样，按时交货将被记入平衡计分卡的客户方面。此时，需要明确什么样的内部流程才能提高按时交货率，这需要依赖于缩短经营周期和提高内部流程的质量，于是，这两个方面将被记入平衡计分卡的内部流程方面，而公司要提高内部流程的质量以及缩短周期，就需要培训员工，提高他们的能力，于是这两个目标就依靠学习和成长指标来实现。这样，一条因果关系链就贯穿了平衡计分卡的四个方面。2.以企业战略为导向，从财务、客户、内部流程和学习与发展四个角度观察企业。第一，客户角度：客户如何看待我们。第二，内部业务角度：我们必须擅长什么。第三，学习与成长角度：我们能否继续提高并创造价值。第四，财务角度：我们怎样满足股东。3.平衡计分卡的关键目的之一，是通过企业高级管理层对达到重要具体目标的方法提出设想来清晰地描述企业的发展战略，这些设想可以辨别重要的目标和各角度中不同目标之间的联系，通过对多个重要因素进行因果关系的分析，管理层的设想就会逐步明确。这种分析是建立平衡计分卡的基础。因此，制定平衡计分卡的第一步就是制定一个明确的战略目标。战略地图使一个企业的高级管理层能够清晰地勾勒出对企业战略设想中的因果关系，战略是组织在认识其经营环境和实现使命的过程中所接受的显著优先权和优先发展方向，战略选择是有所为、有所不为，是平衡计分卡的核心。企业确定自己的战略目标并通过各个层次的沟通，使得执行层面能够理解代表企业战略目标的使命和愿景，并把有限的资源集中到那些能影响其实现目标的行动上。。4.一是明确战略并绘制战略地图；二是将经营战略转化为衡量指标。五、小实训学生分组，自行查找一家企业实施平衡计分卡的案例；对该企业BSC的实施状况进行分析、评价；最后撰写分析报告。参考答案：找一家合适企业作为案例，对其平衡计分卡情况进行资料收集，结合教材内容对其平衡计分卡基本结构和衡计分卡实施流程进行分析。项目四绩效反馈任务一选择绩效反馈的方式一、单项选择题1.【答案】A【解析】绩效反馈的直接具体原则，就是绩效反馈要直接而具体，不能作泛泛的、抽象的、一般性评价。2.【答案】D【解析】绩效面谈是一种非常重要的绩效反馈方式。3.【答案】A【解析】一般来说，一对一的绩效面谈可以使管理者和员工面对面地交流与沟通，反馈效果最好，是企业最常用的绩效反馈方式。4.【答案】A【解析】实际上，绩效反馈的重点不是过去，而是未来。回顾和评估过去是为了更好地发展，其核心目的是制定员工未来的发展计划。二、多项选择题『1.ABCD2.ABCD,3.ABCD,4.AB.』三、判断题『1.错，2.对，3.错，4.对，5.错』四、简答题1.（1）通报员工当期绩效考核结果，使员工明确其绩效表现在整个组织中的大致位置，激发其改进现在绩效水平的意愿。（2）告知员工在评估周期内的绩效状况，并听取员工对评估结果的看法。（3）与员工探讨取得如此绩效结果的原因，对绩效优良者予以肯定和鼓励，和绩效不良者一起分析问题和原因，制定绩效改进和培训计划。（4）针对员工的绩效评估结果，告知其将获得怎么样的奖惩。（5）谈谈对员工的要求和期望，了解员工在下一个绩效周期的打算和计划，并提供可能的帮助和建议2.直接具体原则、互动原则、基于工作原则、分析原因原则、信任原则、未来原则。3.语言方式、奖惩方式、暗示方式、绩效面谈。五、案例分析参考答案：找一家合适企业作为案例，对其绩效反馈情况进行资料收集，结合教材内容对其绩效反馈内容、绩效反馈原则、绩效反馈方式进行分析。任务二熟悉绩效反馈的技巧一、单项选择题1.【答案】C【解析】尽量不要将绩效反馈安排在临近上下班的时间。在刚上班的时间，面谈双方都很难进入状态，而在要下班的时间，员工又归家心切，可能比较反感，从而达不到应有的效果。2.【答案】D【解析】面谈的场所最好是封闭的，因为开放的办公区域比较容易受周围环境的影响。3.【答案】C【解析】如果有非常紧急的事情，应交代给同事，由其帮助处理。4.【答案】D【解析】总之，绩效反馈是管理者和员工有计划、有准备地进行的一项活动，在双方共同的努力下才能很好地完成这项工作。5.【答案】D【解析】管理者在进行负面绩效反馈时要注意，具体地描述员工的行为，对事不对人，描述而不是判断。二、多项选择题『1.ABCD,2.ABCD,3.ABCD,4.ABCD,5.ABCD』三、判断题『1.错，2.错，3.对，4.对，5.对，6.对，7.对』四、简答题1.（1）管理者做的准备选择合适的面谈时间；选择合适的绩效反馈地点和环境；准备面谈的资料；对绩效反馈的对象有所准备。（2）员工应该做的准备准备表明自己绩效的材料；准备好个人的职业发展计划；准备好打算向管理者提出的问题；）安排好自己的工作时间备。2.对绩效结果进行描述而不是判断；正面评价的同时要指出不足；注意进行正面绩效反馈的技巧；注意进行负面绩效反馈的技巧；管理者要学会倾听技巧；合理把握绩效面谈局面，避免僵局或冲突；通过问题解决方式建立未来绩效目标。 3.管理者在进行正面绩效反馈时可注意以下几点。（1）让员工知道他的表现达到或者超过他的期望。（2）让员工知道他的表现和贡献得到了认可。（3）强化这种行为，增大这种行为重复的可能性。（4）要求做到真诚、具体。4.管理者在进行负面绩效反馈时可注意以下几点。（1）具体地描述员工的行为，对事不对人，描述而不是判断。（2）描述这种行为所带来的后果，要求客观、准确、不指责。（3）征求员工的看法。从员工的角度看问题。（4）探讨下一步的做法，提出建议。五、案例分析参考答案：找一家合适企业作为案例，对其绩效反馈情况进行资料收集，结合教材内容对其绩效反馈方法的使用、绩效反馈技巧的运用情况进行分析。任务三实施360度管理一、单项选择题1.【答案】C【解析】它是一种从不同层面人员中收集评价信息，从多个角度对员工进行综合反馈评价的方法。2.【答案】A【解析】主管对特定部门负有管理责任，主管对下属负有评价和培训与开发的职责，对主管而言，评价作为管理手段，为他们提供一种引导和监督员工的行为、对其进行奖惩以激励员工提高绩效的方法，增强了对其下属的职权或控制，在某种程度上，也提高了主管的威信。3.【答案】B【解析】同级人员是指被评价者所在部门或团队的其他同级人员或企业中与被评价者处于相同层次且与其有经常联系的人员，有时也被称为被评价者的内部客户。4.【答案】C【解析】因此，在采用下属评价方式时，可不要求评价人注明个人身份，并向评价人保证他们的评价不会向其他同事或企业中任何其他人公开。5.【答案】D【解析】但是，由于客户对职务的性质和企业的目标并没有充分的了解和认识，因此，评价的结果是不全面的。二、多项选择题『1.ABCD2.ABCD,3.ABC4.ABC,5.ABD』三、判断题『1.错，2.对，3.对，4.对，5.错，6.对，7.错』四、简答题1.360度管理的特点表现在360度管理既有优点也有缺点。（1）360度管理的优点：比较公平公正；评价结果误差小；有利于企业成员之间的沟通；有利于改善企业与员工的关系。（2）360度管理的缺点：考核成本高；可能成为某些员工发泄私愤的途径；绩效评价培训工作难度大；可能产生相互冲突的评价。2.直接上级评价；同级人员评价；直接下属评价；自我评价；客户评价。3（1）准备阶段。获取高层的支持和协助；做好认识上的准备。（2）评估阶段。组建评价小组并对评价者进行培训；根据企业实际，设计调查问卷；实施360度评价；统计分析并报告结果。（3）反馈阶段。五、案例分析参考答案：参考教材中360度管理内容和表4-2对收集资料的公司进行进行360度考核表的设计。项目五绩效改进与结果应用任务一实施绩效改进策略一、单项选择题1.【答案】A【解析】绩效改进的基本步骤包括：绩效诊断与分析，明确绩效改进要点，制定绩效改进策略，制定绩效改进计划，实施绩效改进计划，评价绩效改进结果等六大环节。绩效诊断分析是绩效改进流程的第一步，也是绩效改进最基本的环节。选项A正确。2.【答案】A【解析】绩效差距的分析方法有目标比较法、历史比较法、横向比较法、行业比较法等方法。目标比较法是将考评期内员工的具体的工作表现情况跟绩效考核计划的目标进行对比，从而找出工作绩效差距和不足。选项A正确。3.【答案】B【解析】改进工作绩效的策略包括预防性策略、制止性策略、正向激励策略、负向激励策略、组织变革策略、人事调整策略等。其中，制止性策略是及时跟踪员工的行为，及时发现问题予以纠正。选项B正确。4.答案】B【解析】在绩效改进的过程中要及时鼓励员工已经取得的进步。任何行为改善都是逐步的过程，当员工行为开始有所改善时，应该及时给予认可和称赞，以激励员工取得更大的进步。选项B正确。5.【答案】B【解析】绩效改进的基本步骤包括：绩效诊断与分析，明确绩效改进要点，制定绩效改进策略，制定绩效改进计划，实施绩效改进计划，评价绩效改进结果等六大环节。过绩效诊断环节，发现员工需要改进的地方可能很多，就存在挑选绩效改进要点的问题。选择绩效改进要点就是综合考虑每个拟定项目所需的时间、精力和成本因素，选择用时较短、精力花费较少以及成本较低的项目，同时要争取员工的接受。选项B正确。二、多项选择题『1.ABCD2.ABCD,3.ABCDE,4.ABCD,5.AB,6.ABD』三、判断题『1.对，2.对，3.对，4.对，5.错，6.错，7.对』四、简答题1.制定绩效改进方案和实施过程中要注意以下几个问题：绩效改进要有“行动步骤”；绩效改进计划要符合“SMART”原则；绩效改进要注意控制过程；绩效改进要融入日常管理工作中；绩效改进要采用科学的改进方法。2.绩效改进计划的主要内容一般包括：（1）员工基本情况、直接上级的基本情况以及该计划的制定时间和实施时间。（2）根据上个绩效周期的绩效评价结果和绩效反馈情况，确定该员工在工作中需要改进的方面。（3）明确需要改进和发展的原因。一般应附上上一个评价周期该员工在相应评价指标上的得分情况和评价者对该问题的描述或解释。（4）明确写出员工现有的绩效水平和经过绩效改进之后要实现的绩效目标，并在可能的情况下将目标明确地表示为员工在某个绩效评价指标上的评价得分。（5）绩效改进措施。对存在的问题提出有针对性的改进措施，措施应当尽量具体，除了确定每个改进项目的内容和实现手段外，还需要确定每个改进项目的具体责任人和需要的时间，有时还可以说明需要的帮助和资源。比如，对员工进行培训时，应当列出培训的形式、内容、时间、责任人等。3.绩效诊断与分析；明确绩效改进要点；制定绩效改进策略；制定绩效改进计划；）实施绩效改进计划；评价绩效改进结果。五、案例分析参考答案：小组分工，通过各种渠道收集华为公司有关绩效改进的信息资料，然后结合教材内容讨论华为公司绩效改进的基本步骤、绩效改进计划的制定技巧。任务二编制绩效管理报告一、单项选择题1.【答案】A【解析】为了提高绩效管理报告撰写的规范性，管理者应当严格遵循绩效管理报告中的撰写步骤，并符合其撰写要求。其中，资料是撰写绩效管理报告的基础。管理者在撰写绩效管理报告之前可通过资料查阅、面谈等方法获得绩效考核信息。选项A正确。2.【答案】C【解析】绩效管理报告的撰写步骤包括：收集资料，资料整理，拟定报告提纲，详细内容编写，修改、定稿等。其中，详细内容编写是依据所列出的报告摘要或大纲全面而系统地撰写报告，明确绩效管理报告的相关项目，以确保各内容之间有一定的条理性和逻辑性。选项C正确。3.【答案】C【解析】绩效管理报告的撰写步骤包括：收集资料，资料整理，拟定报告提纲，详细内容编写，修改、定稿等。其中，拟定报告提纲是根据已经理清的思路，以摘要的形式确定分析报告包含的主要框架，以便增强报告的明了性、易读性。选项C正确。4.【答案】D【解析】绩效管理报告的撰写步骤包括：收集资料，资料整理，拟定报告提纲，详细内容编写，修改、定稿等。其中，修改、定稿是在撰写完毕之后进行反复的推敲，多角度思考，多方面与考核者沟通，然后再确定、上报。选项D正确。5.【答案】A【解析】绩效管理报告编制的内容一般包括：绩效考核背景介绍、绩效成绩、考核结果分析、解释、评论分析结果并提供参考意见、结论、附录及其他等。绩效考核背景介绍，即概况介绍绩效考核的目的、对象、时间、范围、人数等。选项A正确。二、多项选择题『1.ABCD2.ABCD,3.ABCDEF』三、判断题『1.对，2.对，3.错，4.