绩效管理课件(助理人力资源管理师)

助理人力资源管理师绩效管理主讲：郭栋关于我自己1999年毕业于合肥工业大学经济学专业二级心理咨询师、高级人力资源管理师曾服务于中国联通安徽分公司、西安明珠家居等2002年起为多家培训机构讲授人力资源管理师、助理人力资源管理师课程我的联系方式两个故事1、钓竿

有个老人在河边钓鱼，一个小孩走过去看他钓鱼，老人技巧纯熟，所以没多久就钓上了满篓的鱼，老人见小孩很可爱，要把整篓的鱼送给他，小孩摇摇头，老人惊异的问道：“你为何不要？”小孩回答：“我想要你手中的钓竿。”老人问：“你要钓竿做什么？”小孩说：“这篓鱼没多久就吃完了，要是我有钓竿，我就可以自己钓，一辈子也吃不完。”

你会怎么看这个小孩呢？

我想你一定会说：好聪明的小孩其实不然，他如果只要钓竿，那他一条鱼也吃不到。因为，他不懂钓鱼的技巧，光有鱼竿是没用的，因为钓鱼重要的不在＜钓竿＞，而在＜钓技＞绩效管理就如同钓鱼，既需要钓竿（工具）又需要钓技（技巧）。只有将两者紧密结合起来才能取得良好的绩效。绩效管理而言，更重要的是技巧。但绝对离不开工具（钓竿）。对于助理人力资源管理师而言，我们所要学习的主要是工具。2、三个和尚的故事一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃的故事众所周知。那么如何解决这个问题呢？其实很简单，那就是每人挑一天水，轮流值班。这个其实就是一个绩效管理的问题，加强对绩效管理的应用，把一个不可能的事情变成可能。关于绩效管理1、是目前最受关注的人力资源管理活动之一2、绩效管理是管理者认为作用最大的HR活动，同时也是HR认为最难操作的人力资源管理活动3、绩效管理水平的高低取决于企业整体管理水平第一部分绩效管理的基本概念一、什么是绩效？从使用的角度可以理解成下列几种含义：1、绩效相当于完成的工作任务这一解释主要是从一线生产工人和体力劳动者来说的。也就是说一线工人和体力劳动者的绩效考核内容应该是他们完成了多少任务。2、绩效相当于业绩，即“结果”或“产出”所谓“结果或产出”在绩效领域里可以理解成：责任、指标、目标、KPI、关键绩效领域等要项。3、绩效相当于行为根据这个观点，绩效只包括与组织目标相关的，并且可以按照个体的能力进行衡量的行动或行为事实上，如果仅仅把绩效的定义倾向于结果或行为的解释，都是有失偏颇的。因为一般来说，在公司内不同的层级或部门，对结果和行为的关注程度是不一样的高层管理人员：关注的是“做正确的事”绩效应该是“结果”中层管理人员：关注的是“把事做正确”绩效应该是“结果+行为”基层员工：关注的是“正确地做事”绩效应该是“行为”4、绩效相当于结果+过程这一解释表明了这样一个规律，即一个员工懂得了做什么并知道如何能做好，那么它就会得到优秀的绩效。5、绩效等于做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）这个解释说明的是，绩效考核的目的不仅是针对过往的结果或行为，其目的还在于预计未来的结果和行为。在这个意义上，“绩”是指过去的已经发生的业绩，“效”是对未来的预期，也就是对过去的“绩”分析总结，达到提高未来“效”。综上所述，我们可以这样来理解绩效：绩效指的是那些经过评价的工作行为、方式及其结果。对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面的完成情况。对员工而言，则是上级和同事对自己工作状况的评价。在本教材中，绩效管理中所说的“绩效”，不仅包含着劳动者劳动活动的成果，即凝结劳动，还包含着劳动者的潜在劳动和流动劳动。也就是说，绩效管理不但要考察衡量员工的最终劳动成果，还应重视员工在劳动过程中的表现；不但要考察劳动态度、行为和表现，还要研究考察员工的潜质，即他的心理品质和能力素质，这是因为员工的工作业绩与劳动态度、能力素质和心理品质有极为密切的内在联系，业绩是员工的最终劳动成果，能力和态度是员工业绩变化的内因和根据。二、绩效的性质和特点

（P228、P72）1、绩效的多因性2、绩效的多维性3、绩效的动态性1、绩效的多因性P=F（SOME）P（performance)=绩效S(skill)=技能O（opportunity)=机会M（motive)=激励E（environment)=环境这个公式表明：绩效是技能、机会、激励、环境这四个变量的函数技能是指员工工作技巧与能力的水平，它也取决于个人的天赋、智力、经历、教育和培训等个人特点，其中培训不仅能够提高其技能，还能对预定的计划目标的实现树立信心，从而增加激励的强度。在其他因素不变的情况下，员工的技能越高，绩效越明显，因此技能与绩效成正比；激励是指员工的工作状态，也就是他的积极性如何。员工的积极性取决于主客观两方面的因素影响机会与员工的工作绩效有极大的关系，特别是在风险大的行业中，机会好坏大大影响员工与组织的绩效,机会是偶然的，在现实中很难进行有效的控制，所以，也难以做到真正的机会平等。环境是员工工作的软硬两方面的环境绩效的形成过程岗位技能工作态度性格特征员工行为制度外力工作结果环境因素时间延迟员工绩效形成的过程绩效多因性的启示——广告销售案例某电视台2005年上半年超额完成目标的销售收入，并且比去年同期增长了％，面对这一业绩不同的员工有着不同的理解：1、广告部经理说，这一业绩是我们广告部员工的辛勤努力的结果，同时也充分体现了我们广告部员工的专业素质和营销能力；2、主管广告的副台长表达了另外一种观点：“看起来，我年初制定的激励措施的效果显现了出来了！确实是应该向管理要业绩！”。3、节目制作部门的员工认为，那还不是我们的节目做的好，老百姓喜欢看，要不谁买你的广告时段？4、电视剧采购部的经理认为，挣钱的广告都是插播在电视剧里面，如果不是我买的电视剧收视率高，广告能卖好价钱吗？5、还有一些部门说，是广告部上半年的运气好，也有的说是目前传媒行业本发展就快！绩效多因性的启示当企业对员工的绩效进行分析的时候，一定要注意从产生绩效的多个原因进行分析，要尽量明确各个因素对绩效结果所起到的影响程度，避免发生错误的奖惩所导致的员工不满。2、绩效的多维性一个销售人员的绩效是什么？一个研发项目经理的绩效是什么？一个销售人员的绩效内涵：工作结果：销售额（新产品、新市场）、销售毛利、销售回款、市场份额、开发新客户的数量、销售费用；工作行为：积极反馈客户信息、积极进行客户需求分析、对客户的需求引导、积极协助本部门的其他员工、能够积极完成上级所交办的临时任务、积极参加公司所举办的各种营销活动；员工内在品质和能力：沟通能力、营销能力、性格外向、感染力。一个研发项目经理的绩效内涵：工作结果：产品研发的质量（各项技术参数）、项目的进度、消耗的成本；对人才的培养、重大技术创新、员工的满意度和员工离职倾向或离职率；工作行为：给下属提供建议和技术指导、合理分工、积极协助其他部门的工作（比如销售和生产）、了解产品在生产和销售过程中存在的设计问题、对本专业技术领域的学习；员工内在品质和能力：乐观、有责任心、敬业、专业技能、计划能力、领导能力和沟通能力。3、绩效的动态性员工的绩效随着时间的推移会发生变化，差的可以改进转好，好的也可能退步变差，因此管理者应防止晕轮效应和马太效应，切不可凭一时印象，以僵化的观点看待员工的绩效。绩效的动态性决定了我们进行绩效管理的必要，如果绩效没有动态性，我们也就没有管理和考核的必要了。总之对绩效的考察，应该是全面的、发展的、多角度的权变的，力戒主观片面和僵化。三、绩效考评绩效考评的概念绩效考评的目的与作用绩效考评的种类绩效考评的发展1、绩效考评的概念绩效考评的定义：从内涵上讲：就是对人与事进行的评价；即对人及其工作状况进行的评价，对人的工作结果要通过评价体现人在组织中的相对价值或贡献度。从外延上讲：就是有目的、有组织的对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价。绩效考评包括三层含义：从企业经营目标出发进行评价作为人事管理系统的组成部分，运用一套系统的制度性规范、程序和方法进行评价对组织成员在日常工作中所显现出来的工作能力、工作态度和工作成绩进行以事实为依据的评价2、绩效考评的目的与作用绩效考评的目的

1）考核员工的绩效

2）建立公司有效的绩效考核制度、程序和方法

3）达成对绩效考评的认同、理解和操作的熟知

4）绩效考评制度的改进

5）公司整体工作绩效的改善和提升绩效考评的作用1）对公司的作用（7个）绩效改进、员工培训、激励、人事调整、薪酬调整、考察员工绩效、员工之间绩效比较2）对主管的作用（6个）（基础知识P35）3）对员工的作用（6个）（基础知识P35）3、绩效考评的种类

年度考核平时考核专项考核4、绩效考评的发展绩效考评大致经历了四个阶段第一阶段：以“平均主义”为设计思想，考核几乎没有正规的实施过程第二阶段：“主观评价”为中心，开始依据员工的能力与贡献定薪酬，但考核与分配基本一人说了算，缺乏让员工信服的评价依据和实施过程第三阶段：“德能勤绩”考核阶段，这种考核不仅包括产出结果，更要包括无法量化却更容易导致主观判断的考核指标第四阶段：就是当前的阶段，用实现承诺的标准来考核员工实际完成的业绩，以达到绩效考核的目的四、绩效管理1、定义：绩效管理是指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。如何理解绩效管理绩效管理是上下级的持续沟通过程：它是上级与员工一起完成，并追求以共同合作的方式来完成。绩效管理绝对不是经理对员工的单项工作，不是迫使员工更好或更努力工作的棍棒，更绝对不是只在绩效低下时才使用的惩罚工具。绩效管理强调追踪与反馈。包括：绩效的追踪、记录绩效、根据标准打分、反馈与沟通绩效管理的工作流程绩效计划组织与员工就工作目标达成共识，并制订可行的计划管理绩效给予员工提供相应的工作条件，并对过程予以必要的指导和监督，保证完成计划；奖励绩效对达到或者超过原先绩效目标的员工予以奖励，奖励要符合两个条件：奖励的内容为被奖励者重视、奖励的数量要与被奖励者付出的努力和取得的绩效相一致绩效考核按照事先确定的工作目标和发发展目标及其衡量标准考察员工实际完成的绩效情况的过程2、绩效考评与绩效管理的区别与联系绩效考评是绩效管理的支撑点，它从制度上明确规定了员工和组织绩效考评的具体程序、步骤和方法，为绩效管理的运行与实施提供了前提和依据。绩效管理是以绩效考评制度为基础的人力资源管理活动绩效管理与绩效考评的主要区别第二部分绩效管理制度的制定一、绩效管理制度制定的基本原则二、绩效管理制度的基本内容和要求三、人力资源管理部门的管理责任一、绩效管理制度制定的基本原则一）公开与开放的原则二）反馈与修改的原则三）定期化与制度化原则四）可靠性与正确性原则五）可行性与使用性原则一）公开与开放的原则公开与开放的原则就是绩效管理制度必须建立在公开性开放式的要求下，因该做到：1）通过工作分析确定对员工的期望和要求，制定出客观的绩效管理标准；2）实现绩效管理活动的公开化，进行上下级间的直接对话3）引入自我主体及自我申报机制，对公开的工作绩效评价作出补充4）分阶段引入绩效管理的评价标准和规则二）反馈与修改的原则即把绩效管理的结果，及时反馈，作为正确的行为、方法、程序、步骤、计划、措施坚持下来，发扬光大，不足之处，加以纠正和弥补。应该说：反馈是绩效管理的灵魂，没有了反馈，绩效管理的作用就无从谈起，正是通过了反馈功能，实现了对绩效结果和过程的沟通、改正，目前在我国企业的绩效管理中，不能实现良好的反馈是绩效管理成效不高的主要原因之一。三）定期化与制度化原则绩效管理是一种连续性的管理过程，因而必须定期化、制度化。应该说，绩效管理是一个循环，单一的一次循环所引起的更新是有限度的，必须循环往复才能真正起到作用，而这必须建立在连续化的基础上，定期化制度化才能保障运转过程中不断的修正和反馈、提高。四）可靠性与正确性原则可靠性又称信度，是指某项测量的一致性和稳定性。绩效管理的信度是指绩效管理方法保证收集到的人员能力、工作绩效、工作态度等信息的稳定性和一致性。正确性又称效度，是指某项测量有效地反映其所测量内容的程度。绩效管理的效度是指绩效管理方法，测量员工的能力与绩效内容的准确性程度。关于信度1、评价者信度：即对员工的绩效进行评价的人之间的一致性程度。如果两个人对同一个人的工作绩效所作出的评价结果是一致的，那么这种绩效衡量系统就具有了评价者信度。2、再测信度：即时间上的信度。那种在不同的时间对同一对象进行衡量却会得出截然不同评价结果的衡量系统是缺乏再测信度的。关于效度工作绩效衡量系统

实际的或“真实”的绩效效度是指绩效衡量系统对于与绩效有关的所有相关方面进行的评价程度。效度所涉及的就是如何使实际工作绩效和工作绩效衡量系统之间的重叠部分（图中的阴影部分）达到最大的问题如果一种绩效衡量系统不能够衡量出工作绩效的所有各个方面（图中右边的圆）那么这种系统是存在缺失的（如上海交大讲师晏才宏的“悲剧命运”）信度与效度的关系信度高，效度不一定高效度高，信度一定高信度更多关注的是评价的方法效度关注的是评价结果的准确性五）可行性与实用性原则可行性是指任何一个绩效管理方案所需时间、人力、物力、财力，要能够被使用者及其实施的客观环境和条件所允许实用性包括两层含义：1）指绩效管理考评工具和方法应是和不同绩效管理的目的和要求；2）指所设计的绩效管理考评方案应适合企业的不同部门和岗位的人员素质的特点和要求二、绩效管理制度的基本内容和要求绩效管理制度：是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范，它是以企业单位规章规则的形式，对绩效管理的目的、意义、性质和特点，以及组织实施绩效管理的程序、步骤、方法、原则和要求所作的统一规定。二、绩效管理制度的基本内容和要求一）绩效管理制度的基本内容绩效管理制度一般应包括：总则、主文和附则等章节组成。（P225）1、确定绩效管理的重要性和必要性（为什么要做？）2、确定组织机构以及参与人员（什么人来做）3、明确目标、程序、步骤（怎样做）4、确定考核方法（用什么方式做）5、详细规定绩效考评的类别、层次和期限（考核的细节规定）6、考核的表格（考核工具）7、考核结果的应用原则和要求，配套政策（奖励、调整原则及方法）8、总结表彰的原则规定（绩效总结）9、明确员工申诉的渠道、程序（申诉）10、其他有关问题的解释（附则）二）起草绩效管理制度的基本要求1、全面性与完整性（多因性和多维性的要求）必须包括影响工作绩效的各种因素2、相关性与有限性（保障管理的效度）3、明确性与具体性（对管理标准的要求，含混不清的标准无法使用）4、可操作性与精确性（考评的信度与效度）5、原则一致性与可靠性（一视同仁不能经常变动）6、公正性与客观性（对实施过程的要求）7、民主性与透明性（听取员工的意见，申诉）三、人力资源管理部门的管理责任思考一个问题：绩效管理就只是人力资源管理部门的事吗？从企业管理的角度来讲：绩效管理的归口管理部门是人力资源管理部门，但是人力资源管理部门所管理的只是整个制度的贯彻实施与完善，更多的考核责任是在领导和直线管理人员身上。许多企业绩效管理的失败就是因为把绩效管理只当作人力资源部的事情。1、设计、试验、改进和完善绩效管理制度2、在本部门认真执行企业的绩效管理制度3、宣传企业员工的绩效管理制度4、督促、检查、帮助本企业各部门贯彻绩效管理制度5、收集反馈信息，提出改进方案和措施6、根据绩效管理的结果，制定人力资源管理决策第三部分绩效管理制度的贯彻与实施一、绩效考评的内容与标准二、绩效管理制度的实施三、绩效管理的考评类型四、绩效管理的考评方法一、绩效考评的内容与标准(P230)绩效考评包括业绩、能力和态度考评等内容：一）业绩考评：就是对行为的结果进行绩效考评和评价。也就是对员工承担岗位工作的成果所进行的评定和估价二）能力考评：能力与业绩有显著的区别，业绩是外在的，是可以把握的，而能力是内在的，难以衡量和比较三）态度考评：不同的态度会产生不同的绩效，态度是能力向业绩转变的“中介”二、绩效管理制度的实施一、员工的考评程序1、以基层为起点：由基层部门的领导对其直属下级进行考评2、在基层考评的基础上，进行中部门的考评，内容既包括中层负责人的个人工作行为与绩效，也包括该部门总体上的工作绩效3、最后，完成逐级考核后，由企业的上级机构对企业高层领导进行考评二、绩效考评的步骤（P236）1、确定考评的基础1）确定工作要项2）确定绩效标准2、评价实施3、绩效面谈4、制定绩效改进计划5、改进绩效的指导工作说明书确定工作要项确定考评标准考评实施考评面谈制定改进计划绩效改进指导下次考核当期任务基于行业标准基于企业历史组织目标分解1.科学确定考评的基础3.绩效面谈4.制定绩效改进计划5.改进绩效的指导肯定优点、指出不足、分析原因、制定改进计划充当教练角色确定绩效管理目标时的SMART原则：Special：目标是可以准确界定的。Measurable：目标是可测度的。Agreed：目标是在主管和员工之间形成共识的。Realistic：目标是可以实现而且是富有挑战性的。Timed：工作目标是有明确的时间期限的。三、绩效管理的考评类型一）品质主导型二）行为主导型三）效果主导型一）品质主导型考核的内容以考评员工在工作中表现出来的品质为主，品质主导型着眼于“他这个人怎么样？”品质主导型的考评需要使用如忠诚、可靠、主动、有创造性、有自信等定性的形容词，所以很难具体掌握，并且操作性与效度较差。但适合于对员工工作潜力、工作精神及人际沟通能力的考评二）行为主导型考评的内容以考评员工的工作行为为主，行为主导型着眼于“干什么、如何去干”重在工作而非工作结果。操作性较强适合于对管理型、事务性工作进行考评三）效果主导型考评的内容以工作效果为主，着眼于“干出了什么”，重点在于产出和贡献，而不关心行为和过程。由于它考评的是工作业绩，而不是工作过程，所以考评的标准相对容易制定，并且考评也容易操作。目标管理考评方法就是对效果主导型的内容的考评。效果主导型考评具有短期和表现性的缺点。它对具体生产操作的员工比较合适，对事务性工作人员的考评不太合适。四、绩效管理的考评方法一、按具体形式区分的考评方法二、以员工行为为对象进行考评的方法三、按照员工的工作成果进行考评的方法绩效管理的考评方法绩效考评的方法按具体形式区分的考评方法行为导向型考评方法关键事件法行为观察量表法强制分布法与排队法行为定点量表法量表评定法混合标准尺度法书面法结果导向型考评方法目标管理法生产能力衡量法一、按具体形式区分的考评方法按具体形式区分的考评方法，可以衡量员工拥有某些特征的程度，这些特征通常被认为对岗位和企业是非常重要的，而且该方法容易更新。特征法是目前最普遍使用的方法，特征法主要包括以下几种具体的方法：1、量表评定法量表评定法最早应用于心理学中的心理测量，量表一词的原文是“scale”这个词，可以用作“尺度”“标度”“刻度”“等级”等。按句话说，就是表示数量的概念。在量表评定法下，要求考评者就量表中列出的各项指标对被考核者进行评定。一般有三级、五级、七级等量表使用描绘性评定量表法，事先要规定好指标评定等级的意义及指标的定义。当尺度（等级）和标准被精确定义后，主观偏见产生的可能性就会大大降低。2、混合标准尺度法1）先对各个特征进行三个层面的描述；2）确定多重标准尺度3）确定员工该特征符合哪一标准尺度4）最后确定得分值举例：主动性、智力、与他人关系3、书面法（P238）要求考评者以报告的形式，认真描述被评价的员工。考评者通常被要求记录员工的优缺点，并对员工的发展提出建议。书面法的缺点是，如果对员工的所有特征进行描述，将太费时间，而且描述还将受到考评者写作风格和表达技巧的影响。此外，书面法带有主观性，描述的重点不一定能放在与绩效管理相关的方面。二、以员工行为为对象进行考评的方法以员工行为为对象进行考评的方法简称行为法，考评者遵循一种工作范围和尺度，对员工行为进行描述，以提高绩效考评的正确性。通过这些描述，考评者可以比较容易地考评员工再工作范围内地成绩。行为法用来评判哪些行为应该，哪些行为不应该。这种方法主要作为员工的反馈和发展的主要工具。注意：当行为和结果之间不存在一个明确的因果关系的时候，行为考评法可能会导致员工行为所产生的结果与预期的结果有比较大的偏差通常包括以下几种方法：1、关键事件法2、行为观察量表法3、行为定点量表法4、硬性分配法5、排队法1、关键事件法关键事件法也称为重要事件法。在某些工作领域，员工完成工作任务的过程中，有效的工作行为导致了成功，无效的工作行为导致失败。关键事件法的设计者将这些有效或无效的工作称之为“关键事件”，考核者要记录和观察这些事件，因为它们通常描述了员工的行为以及工作行为发生的具体背景条件。这样在评定一个员工的工作行为时，就可以利用关键事件作为考评的指标和衡量的尺度。关键事件法对事（下属的特定行为）不对人（品质和个性特征），以事实为依据，考核者不仅对要注意对行为本身的评价，还要考虑行为的情景，可以用来向员工提供明确的信息，使他们知道自己在哪些方面做的比较好，而在哪些方面做的不好。1、关键事件是指那些对部门效益产生重大积极或消极影响的行为2、要求管理者要将员工在考核期间内所有的关键事件都真实记录下来3、所记载的必须是比较突出的、与工作绩效直接相关的事情，而不是一般的例行工作的琐碎事4、优点是：针对性强，结论不易受主观因素的影响，有事实作依据容易被接受。5、缺点是：费时费力，能作定性分析不能作定量分析，不能区分工作行为的重要性程度，很难用该方法比较员工该方法对事不对人，所以可以对员工改善不良业绩有很好的帮助，但在对员工进行比较或在作出与之相关的薪酬决策时，就不会有太大的用处，这是因为无法在员工间进行横向比较2、行为观察量表法行为观察量表法是在关键事件法的基础上发展起来的，他要求评定者根据某一工作发生频率或次数的多少来对评定者打分行为观察量表法克服了关键事件法不能量化、不可比较，不能区分工作行为重要性的缺点，但编制行为观察量表法费时费力，而且完全从行为法的频率来考评会使考评者和员工双方都忽略工作的意义和本质内容3、行为定点量表法行为定点量表法也称为行为锚定等级评价法，它是基于关键事件的一种量化的评定方法。这种方法主要是建立一个行为性的评定量表，对每一个等级运用关键事件进行行为描述，因此它结合了关键事件法和行为等级评定法两者的优点行为定点量表法是典型的行为导向型评价法的代表，在这种评价方法中，每一水平的绩效均用某一标准行为来加以界定。举例说明行为定点量表法的优点它使得绩效考核的计量更为准确评价指标之间的独立性高这种方法具有良好的反馈功能这种方法较适合为薪酬奖励提供依据因为行为定点量表法主要针对的是行为指标，不针对结果性指标，所以它更适合于对正在执行任务的员工行为作评价，而不适用于对预期的行为作评价，因为员工的行为可能要超出这些设定的行为标准。另外考核者在考核的时候往往遇到这样的问题，就是被考核者的行为没有一致性，他有时做到了最好，有时又符合最差的行为，这时让考核者很难给分4、硬性分配法也称为强制分布法，就是按照某种分布，通常按“正态分布”，对考核评价结果或被考核者进行合并归类或归档硬性分配法的前提假设是：员工的工作行为和工作绩效整体呈现正态分布。采用这种方法，可以避免传统考评中大多数良好，至少也是过得去的情况发生，但如果员工的能力分布呈偏态，该方法就不适用了5、排队法

按照员工行为或工作业绩的好坏把员工从最好到最坏排队，并将排队结果作为人事决策及诊断不良工作行为的依据。用排队法考评员工既可以使用单一指标，也可以使用多元指标采用多元指标时，要考虑每个指标的权重排队法也可以用成对排列法三、按照员工的工作成果进行考评的方法1、生产能力衡量法2、目标管理法1、生产能力衡量法每一个衡量标准都直接与员工的工作结果是否对企业有利相联系。如：对销售人员的考评以销售量为基础；对经理可考评以企业利润增长为基础；对于生产工人的考评以生产数量、废品率或次品率为基础。这种方法可以直接将员工个人目标与企业目标相连接。该方法的缺点是：由于注重结果，有时候，员工所不能控制的某些外部原因导致的结果往往要由员工承担责任，在无意中引起员工的短期行为而忽视长期结果。2、目标管理法目标管理系统有三个的组成部分。其一，它要求确定具体的、有一定难度的、客观的目标。其二，目标管理系统中所使用的目标通常不是由管理层单方面确定的，而是由管理者及其下属人员共同参与制定的；其三，管理者在整个评价期间通过提供客观反馈的方式来监控雇员达成目标的进展。但是，目标管理法在不同部门和不同岗位之间设立了不同的目标，因此，难以对各员工和不同部门之间的工作绩效进行横向比较，不能为以后的晋升决策提供基础。360度考评方法实质上，360度考评是针对五种基本的绩效考评信息来源而言的；上级管理者、同事、下属、被考评者本人、顾客（外人）。360度考评就是将五种信息在考评中赋予不同的权重，综合考评的一种方法。360度考评是目前使用频率最高的考评方法1、上级考评上级考评是最传统的绩效评价方式2、同级考评3、下级考评4、自我考评5、外人考评（1）全方位360度反馈评价的评价者来自不同层面的群体，这样，对被评价者的了解更深入、更全面，得到的信息更准确。（2）基于胜任特征胜任特征是指能将某一工作（或组织、文化）中表现优秀者与表现平平者区分开来的个体潜在的深层次特征，它是工作行为设计的依据。这里的界定标准不是合格，而是能区分表现优异者和表现平平者的胜任特征，360度反馈评价要素的设计依据就是各职位的胜任特征评价模型。3）评估的匿名性为了保证评价结果的可靠性，减少评价者的顾虑，一般采用匿名的方法。同时，为了使参与评价者能够客观地进行评价，还要进行专门的评分方法训练。（4）多侧度反馈多侧度的反馈能够帮助个体调整自我知觉、自我评价和行为，增强个体的自我意识，提高自我管理效能。360度反馈评价强调及时、客观的反馈，能够促使被评价者正确认识自我，改善行为表现。（5）促进发展在360度评价的结果反馈中，均设有专门的个人发展计划和指导，这些咨询意见和建议一旦被评价者接受，就能够促进个人的职业生涯发展。同时，360度反馈评价还能够增强组织的竞争优势，提高组织绩效。企业为什么认为绩效管理最难搞？事实上，企业在搞绩效管理的时候，往往犯了很多的错误，导致了绩效管理在企业中的实施存在很大的难度，主要问题有以下几点：1、把绩效管理认为只是人力资源部的事情；2、误认为绩效管理就等于绩效考评；3、绩效管理、绩效考评没有与企业的实际相结合，存在着走形式的倾向；4、绩效考评中的绩效沟通和反馈做得不好；5、企业的基础管理薄弱，没有实施绩效管理的环境。案例分析一某公司是一家小型公司。创业初期，降低成本、提高销售额成为公司的总目标。由于业务繁忙，公司没有时间制定一套正式的、完整的绩效考评制度，只是由以前公司老总王某兼任人力资源总监，采取了一些补救措施。如：他会不定期地对工作业绩好的员工提出表扬，并予以物质奖励；也对态度不积极的员工提出批评；一旦员工的销售业绩连续下滑，他也会找员工谈心，找缺陷，补不足，鼓励员工积极进取。这几年公司发展非常迅速，已经由最初的十几个人发展到现在的上百人。随着规模不断扩大，管理人员和销售人员的增加，问题也出现了：员工的流失率一直居高不下，员工的士气也不高。王某不得不考虑，是否该建立绩效考评的正式制度，以及如何对管理人员考评等问题。

请你对该公司的绩效管理做出分析，为销售人员和管理人员涉及一套更有效的绩效考评方案，并说明设计的基本依据。案例分析（1）当公司规模比较小的时候，公司内部的绩效管理主要是通过总经理一个人对员工的行为进行观察、考核来确定员工的薪酬，并通过与员工进行谈话，来实现对绩效高的员工予以肯定，帮助绩效差的员工改进绩效。所以，企业在创业阶段得到了巨大的发展。但是随着企业规模变大，员工数量逐渐增加，依靠总经理一个人精力，显然不能完成对所有员工的绩效考核与绩效反馈，由于又没有建立一个健全的绩效管理制度，势必导致公司内部绩效考核不能客观进行，薪酬发放不能奖惩分明，绩效高的员工也难以得到肯定，这样就严重影响了员工的积极性，导致了员工士气不高，相反员工流失率偏高。所以，解决问题的关键就是建立一个全面的绩效管理制度。（2）销售人员的工作结果可以通过一些指标直接测度，所以，对于销售人员应该建立以结果为导向的考核体系，其主要指标有：销售额、销售毛利、应收帐款周转率和发展新客户的数量。由于在市场上各个企业之间存在很大的差异，销售指标的标准可以根据企业的战略发展目标进行分解，作为指标的衡量标准。管理人员的工作结果难以通过一些定量指标直接测度，对于管理人员一般应建立以行为导向为主考核体系，同时辅助以品质和结果相关指标，根据各个管理部门和岗位的工作内容和主要职责，来提取各个岗位的关键事件，选取行为观察量表法、行为锚定等级评价法等方法来进行考核量化案例分析（3）在绩效考评的实施过程中，要注意以下几个方面：首先，应根据企业的目标和部门的目标，结合员工的个人发展，与员工进行沟通，设立目标。其次，与员工协商，制订实现该目标的步骤，并向员工提供完成这些目标所必需的资源；再次，在目标实现过程中，当员工面临困难时，应及时予以指导、帮助；最后，根据员工的绩效结果来确定员工的薪酬，做到奖罚分明；另外，应注重与员工沟通，肯定员工的优点，指出员工在工作中有待进一步改善的地方，并制订绩效改进计划。案例分析二

2、某公司又到了年终绩效考核的时候了，从主管人员到员工每个人都看忐忑不安，公司采用强迫分布式的末位淘汰法，到年底，根据员工的表现，将每个部门的员工划分为A、B、C、D、E五个等级，分别占10％、20％、40％、20％、10％，如果员工有一次被推在最后一级，工资降一级，如果有两次排在最后一级，则下岗进行培训，培训后根据考察的结果再决定是否上岗，如果上岗后再被排在最后10％，责备淘汰，培训期间只领取基本生活费。主管人员与员工对这种绩效考核方法都很有意见，财务部主管老高每年都为此煞费苦心，该部门是职能部门，大家都没有什么错误，工作都完成很好，把谁评为E档都不合适，去年，小田回家里有事，请了几天假，有几次迟到了，但是也没有耽误工作，老高没办法只好把小田报上去了，为此，小田到现在还耿耿于怀，今年又把谁报上去呢？

请问财务部是否适合采用硬性分配法进行绩效考评？为什么？如果重新设计该公司财务部门的绩效考评方案，你认为应该注意哪些问题？案例分析（1）强制分布法也称强迫分布法、硬性分布法。假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，那么按照状态分布的规律，员工的工作性为和工作绩效好、中、差存在一定的比例关系，在中间的员工应该数量最多，好的和差的是少数。强制分布法就是按照一定的百分比，将被考评者强制分布到各个类别中。类别一般是五类，从最优到最差的具体分布可以根据需要确定。从案例中也可以看出，员工业绩这间的差距很小，财务部门员工的工作行为与工作绩效不符合强制分布法所要求的员工绩效呈正态分布的条件，所以，在财务部不适合应用硬性分配法进行绩效考评。

案例分析（2）首先，要明确考核的目标。本案例中对财务部进行考核的目的是通过对员工的行为和工作结果发现工作中存在的问题，对工作进行完善，奖励工作绩效高的员工，提高员工的积极性，进而改进部门的绩效。②考核指标的设计是根据考核目标和本考核部门的性质所决定。由于财务部门是职能管理部门，其工作结果不易于直接衡量。所以，在设计财务管理部门的绩效指标是不但要包括工作结果指标，还应该包括行为指标和工作态度或品质指标。指标设计要力求全面，注意指标的可操作性、可靠性和稳定性。③考评指标的权重分配比例应根据考核目标来确定，突出各个岗位的主要工作内容。针对财务部的岗位性质，应以行为性指标为主，品质性指标和结果性指标为辅。案例分析④考评方法的选择要根据考核目标和考核指标的特点来确定。由于对财务部的考核是以行为为主，而且要保证员工之间的可比性，采用行为观察量表法更为合适。行为观察量表法是在关键事件法的基础之上发展起来的，它要求评价者根据某一工作行为发生频率或次数的多少来对被考评者打分。⑤重视绩效面谈的作用。通过绩效面谈，肯定员工的优点，通过员工具体的事件来分析员工在工作中所存在的问题，和员工一起制订员工的绩效改进计划，并为员工提供相关指导。案例分析答题要点：1.紧扣案例后面的问题；2.在回答问题时，应首先描述案例分析中所要运用的相关理论知识，特别是在进行判断是非时，以此作为下一步问题诊断和方案设计的理论依据；3.利用所描述的理论知识，结合案例中所提供的相关信息，对案例中的问题进行回答；4.回答问题的时候要充分利用案例中所提供的信息；5.进行案例设计的时候，注意要体现一个清晰的设计思路，一般来说要利用教材中的相关理论框架。复习绩效的性质和特点多因性：即绩效跟员工的激励、技能、环境与机会有关。多维性：即应多维去分析与考评。一名员工的绩效，除了产量指标完成情况外，质量、原材料耗损率，能耗、出勤，甚至团结、服从纪律等硬软方面的表现，都需要综合考虑，逐一考评。动态性：员工的绩效随着时间的推移会发生变化，不能以僵化的眼光来看待员工的绩效。绩效考评的内容业绩考评：就是对行为的结果进行考评。如任务完成度、工作质量、工作数量等能力考评：考评其在工作岗位上工作过程中显示出来的能力：经验、知识、技能熟练程度、判断力、理解力、创新能力、改善力、企划力。态度考评:出勤状况、纪律性、协作性、积极性、责任心绩效考评的步骤科学地确定考评的基础：

1.确定工作要项

2.确定绩效标准评价实施绩效面谈制定绩效改进计划改进绩效的指导绩效考评的类型

品质主导型：“他这人怎样”具体掌握难，操作性、效度差，适合对员工工作潜力、工作精神及人际沟通能力的考评。

行为主导型：“干什么？怎么干？”考评标准容易确定，操作性强，适合于对管理性、事务性工作考评。其重在过程而非结果。

效果主导型：“干出什么？”重点在于产出和贡献，而不关心行为和过程，考评的标准容易制定，也易于操作，目标管理考评方法就是对效果主导型内容，其有短期性和表现性的缺点，它对具体产生操作的员工较适合，但对事务性人员不适合。绩效管理的考评方法

以员工行为对象进行考评的方法：

1.关键事件法：对事不对人，但费时费力，只能定性不能定量，

2.行为观察量表法：克服了关键事件法不能量化、不可比以及不能区分工作行为重要行动缺点，但同时也是非常费时费力，易让双方忽略了工作的意义。

3.硬性分布法：简单，但是如果员工的能力呈偏态分布的话，就不大适合了。硬性分布法只能把员工分为有限的几个类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题提供准确可靠信息。

按照员工的工作成果进行考评方法：

1.生产能力衡量法:

2.目标管理方法:没有在不同部门，不同员工之间设立统一的目标，因此难以对员工和不同部门之间的工作绩效做横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据（）是根据工作说明书规定的岗位要求，对应