企业制度文化课件

3.1企业制度文化概述3.1.1企业制度文化含义企业制度文化是企业文化了实现自身目标对企业和员工的行为予以一定限制的文化，即是一种来自员工自身以外的，具有强有力的行为规范的要求。主要内容包含企业领导体制、企业组织文化和企业管理制度。3.1.2现代企业的制度比较现代企业以产权关系为基础和核心，可以分为独资企业形态、合伙企业形态和公司企业形态。公司制企业管理机构构成：股东大会董事会经理层欧美国家与日本的企业管理机构对比

欧美国家日本股东大会股东分散对经营权影响大法人股东占多数董事会外部董事多公司内部董事会制定政策，经理实施董事会是权力的象征仅有董事长和董事两级会长-社长-副社长-专务董事-常务董事-董事我国现代企业的公司治理结构聘用聘用聘用、监督下设监督推举推举、检查、监督

股东大会

董事会

监事会

总经理

审计员

副总经理

部门经理

秘书

其他高级职员

执行委员会

生产委员会

销售委员会

财务委员会

法律委员会

其他委员会监督

原国美电器股本构成国美之争看现代企业的公司治理结构？国美之争看家族企业与职业经理人的博弈？中国现代企业公司治理巨大进步？3.2企业领导体制

企业领导体制包括领导方式、领导结构和领导制度，其中主要是领导制度。西方企业领导体制经历以下阶段：家长企业领导体制：19世纪前经理企业领导体制：19世纪中到20世纪企业职能管理软专家：20世纪以后企业家集团领导体制：当今中国：①三人团领导②党委领导下厂长（经理）负责制③厂长（经理）负责制④革命委员会⑤党委领导下厂长（经理）负责制⑥厂长（经理）负责制⑦董事会领导下经理负责制3.3企业组织文化3.3.1

企业组织文化的含义和种类

1）组织的含义有效的组织形式+有效的组织行为

正式组织和非正式组织人、财、物的有效组合正式群体：按照组织设计和特定工作，正式组织起来的群体。具有法定性、以组织为纽带、强制性非正式群体：未经组织设立，自然形成的无形组织，它是一种非正式的联合体。没有法定性，以感情为纽带，自然性非正式组织形成的根本原因：某些成员的心理需要在正式群体内没有得到相应的满足非正式组织形成的直接原因：暂时的目标、利益的一致性兴趣爱好的相同经历、背景的相似性亲属关系地理位置的接近高度的行为一致性有自然形成的“头头”有一套不成文的迅速有效的奖惩办法有灵敏的信息沟通渠道有较强的群体意识：自卫性、排它性有牢固的感情纽带不稳定性非正式群体的特征（1）“经济人”假设、X理论与科学管理

管理的重点：控制与监督（2）“社会人”假设、“霍桑实验”与组织行为

管理的重点：沟通与调解（3）“自动人”假设、Y理论与工作内满足

管理的重点：用人和服务（4）“复杂人”假设、超Y理论与权变模式

管理的重点：选择和应变中国学者：“主权人”假设、主人翁精神等西方管理理论对人性的假设以社会承认满足其需求社会人假设（参与管理理论）以工作内满足其需求自我实现人假设（Y理论）以金钱满足其需求经济人假设（X理论）自我实现的需要受人尊敬的需要感情的需要安全的需要生理的需要复杂人假设（权变管理理论）需要层次与人性的把握2）组织理论的发展韦伯的古典组织理论斯科特的新古典组织理论现代组织理论

（计划个案组织模式、团体组织模式、自由形式模式）

组织结构的变化层级式职能式网络式咨询式扁平式直线制组织(Line-system)

组织内上级管理层与下级管理层按垂直系统进行管理。信息沟通和传递渠道只有一条直线通道。一个下级只接受一个上级管理者的命令，而不设立专门的职能机构。

厂长车间主任班组长车间主任车间主任班组长班组长

优点：结构简单，权责明确、领导从属关系简单，命令与指挥统一，上呈下达准确，解决问题迅速，业务人员比重大、管理成本低缺点：没有专业管理分工，对领导的技能要求高，领导容易陷入实务主义，不能集中精力解决企业的重大问题。适应对象：小型企业、个体工商户职能制组织（StaffingSystem）

职能制结构是按分工负责原则组成的机构，各级行政负责人都设有相应的职能机构，这些职能机构在自己的业务范围内，都有权向下级下达命令和指示。因此，下级行政负责人，除要服从上级行政领导的指挥外，还要服从上级职能机构的指挥。

厂长科室科室车间主任车间主任车间主任优点：促进管理专业化分工，解决了管理人员的品质技能与管理任务不相适应的矛盾，使决策者从日常繁琐的业务中解脱出来，集中精力思考重大问题，提高管理成效。缺点：破坏了命令统一的原则直线职能制组织（StaffingSystem）

以直线制为基础，在各级生产行政领导者之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理。直线管理人员——对下级发布命令，指令；职能管理人员——对下级进行业务指导，以贯彻直线管理的指示、意图，起参谋作用。优点：在保持直线制统一指挥优点的基础上，吸收了职能制发挥专业管理部门作用的长处。缺点：各职能部门之间横向联系较差，容易发生脱节和矛盾。特别是当各职能部门分别隶属于不同的行政领导时，仍然存在多头领导的问题。

适应对象：中型企业厂长科室科室车间主任车间主任车间主任科室科室事业部制组织

把企业的生产经营活动，按照产品种类或地区划分，建立事业部。各事业部实行相对独立的经营，有独立的产品或市场，实行独立核算，每个事业部都是一个利润中心。

是一种“分权式”组织形式：公司最高管理机构负责重大方针政策的制定，掌握影响公司成败的重大问题的决策权；事业部的经理根据总公司的指示，统一领导其主管的事业部的工作。

董事会经理总务人事财务技术事业部1事业部2事业部3总务人事财务技术采购生产销售……优点：有利于公司最高管理者摆脱日常行政事务，专心致力于公司的战略决策，充分调动各事业部的积极性，提高组织经营的灵活性和适应能力，培养人才，发现人才，使用人才，便于考核。缺点：职能机构重复设置，容易造成人、财、物的浪费；职权下放过多，最高管理层的控制能力有所削弱，不利于全局协调；实行独立核算，容易使各事业部产生本位主义，忽视企业的整体利益和长远发展。适应对象：大型企业、跨国公司、多元化经营企业超事业部：在事业部上又多一个层次，来管理事业部，总经理和董事会来管理若干超事业部。矩阵制组织

把按职能划分的部门同按产品（工程项目）划分的部门结合起来，即在同一组织结构中既有纵向职能部门又有横向的管理系统。厂长科室科室科室科室AAAABBBBCCCCA产品B产品C产品优点：弹性灵活、集中优势解决问题；资源共享，交流畅通。缺点：组织复杂，双向领导，易产生临时观念。适应对象：重大工程与项目、单项重大事务的临时性组织。多维组织由三大管理系统组成：产品事业部、专业管理机构、经销区域管理机构。优点：事业部、矩阵制的优点缺点：决策过程周期长，费用高适应对象：跨国经营、跨地区经营的企业知名企业组织结构图组织增长的五阶段组织变革模型

-----拉里·格雷纳教授（Greiner）个人业主制职能制地区性事业部制生产集团、超事业部制矩阵结构、任务小组在创业下发展在指导下发展在授权下发展在协调下发展在合作下发展组织规模大小幼年成熟组织年龄领导危机沟通危机控制危机官僚危机企业组织的生命周期现状发展目标协作危机传统组织与现代组织差异

目标单一多元价值观个人中心，宗教基础团队中心，渐趋开放态度和性格传统导向、拘谨保守自我导向、自由奔放团体结构自上而下，家长式重视非正式沟通、朋友式平衡关系工作与环境规模小、相对稳定规模大、变动大决策方式老板或者上司决定较为民主、讨论决定沟通程序自上而下，单渠道双向渠道管理风格家长式多形式平衡与冲突员工自制力强、道德伦理冲突频繁、有社会责任发展变革都重视规范和制度、技能训练、角色和态度的调整以及与环境关系的调整和适应。日美组织文化比较

日本：注重实效经济原则分工原则集体负责柔性原则美国：专业化原则标准化原则统一指挥原则责任绝对原则控制原则不断变革原则3.4企业管理文化3.4.1企业管理文化的含义和种类企业管理文化是指企业为了追求最大效益，在生产实践活动中制定的各项带有强制义务，并能保障一定权力的各项规定或者条例。人物经济人社会人个体人群体人企业管理文化的种类日本的“走动式”松下幸之助的管理文化自来水经营理念水坝式经营法玻璃式经营法

欧美的“和拢式”我就是公司自我组织性波动性相辅相成性东南亚的“抽屉式”“抽屉式”管理是一种通俗形象的管理术语，它形容在每个管理人员办公桌的抽屉里，都有一个明确的职务工作规范，在管理工作中，既不能有职无权，也不能有责无权，更不能有权无责，必须职、责、权、利相互结合。“精神管理”式用中国的文化和精神营造中国式的管理模式真实、良善、德治、无为、尊重、创新企业制度文化建设的关键制度文化与精神文化的一致性制度文化要“以人为本”制度的调整和变革制度文化不是文化建设的所有内容

案例分析1GE的企业制度文化建设

GE的价值观：速度、简单、自信无边界组织群力群策70年代后期的GE机构臃肿部门林立等级森严层次繁多程序复杂官僚主义严重反应迟钝三环战略（环外业务将被重组、出售或关闭）服务GECC(信用卡)信息建筑和工程核电服务核心业务照明主要电器设备机动运输车涡轮机工程与设备技术工业电子医疗系统材料航天飞机发动机外部家居用品中央空调TV与视听设备光缆移动通讯器材动力发配设备广播电台支援部分Lodd石油半导体贸易Utah国际Calma风险投资压缩管理层次公司总裁13位事业部总裁

各职能部总经理(如制造、销售、工程技术…)各部门、区域经理一线职工12层5层群策群力的管理过程

要真正改变如此巨大组织的思维模式和文化，GE需要一种能使所有层次的员工都能直接参与的机制。——韦尔奇这就是Work-out（群策群力）管理层员工眼里的Work-outWork-out

自信（动力）

无界限（远景）

速度（结果）将GE的价值观：速度、简单、自信，灌输到每一个级别的所有员工建立信任授权员工消除不必要的工作创造新的范式群策群力的四个主要目标群策群力的基本步骤7.重新来过6.按需要举行额外的会议来完善建议5.与经理人员会面，经理必须当场对建议作出反应4.(如果需要的话)进行三天会议,提出改善过程,减少工作浪费3.指定一个“领导”负责辨别建议的有效性2.选择一个恰当的跨部门的团队1.选择一个要讨论的过程问题成功的例子GE电器部门

根据群策群力会议的建议,开发了按订单生产的计划(称为快速反应,灵活的适应性生产循环).使存货减少了2亿美元,循环周期减少了75%最佳作业实践

当员工普遍从公司内部寻求创新时,韦尔奇意识到,员工失去