住宅建设集团有限公司招标采购手册实用

xx省住建集团有限公司招标采购制度汇编（2017年）编制：集团公司招采部日期：二〇一七年三月九日编号x住建—制度-02版本号1.0版生效日期招标采购制度汇编修改状态修订情况修改人日期1234起草日期总经理日期董事长日期目录TOC\o"1-3"\h\u第一章招标采购管理制度 页附件3：调拨单材料调拨单（不含机器、设备）调出项目部名称：年月日品名规格单位数量单价（元）金额（元）备注第一联：存根联合计：调入项目部名称：接收人：项目负责人：保管员：开单人：

第三章工程项目采购管理规定及实施细则第一节总则为了规范工程项目的采购行为，加强工程项目采购的监督管理，防止资产流失，特制定本规定。本规定是工程项目购买工程建筑材料过程中的决策、价格监督、质量检验等行为的基本规范。工程材料采购应当按照科学有效、公开公正、比质比价、监督制约的原则，执行采购管理的各项制度，防止采购过程中的不正当行为发生。第二节采购申请业务说明各项目部员工都可以作为材料申购申请人提交《材料申购单》。申请人填写《材料申购单》后，提交本部门项目经理及分管副总经理审批。采购业务分建筑工程零星材料采购和大宗材料采购（需招标的除外）。大宗材料采购包括但不限于木方、模板、黄沙、水泥、钢筋、钢管、扣件、止水螺杆、塔吊、升降机、搅拌机等。此类材料由项目部提交《材料申购单》至招采部，由招采部统一采购。建筑工程零星材料采购由项目部提交《材料申购单》至项目部采购员处，由项目部采购员进行询价比价后，将询价及洽谈结果签署在《材料申购单》上，一并报至招采部，由招采部审核、集团审批后再采购。大型机械设备的配件由项目部提交《材料申购单》至招采部，由招采部在各厂家统一采购。相关人员的责任采购申请人：采购申请人可以是项目部各员工；采购申请人负责填写完整的《材料申购单》；采购申请人负责与采购员确认采购材料的配置、数量、品牌、规格型号、品种等是否符合项目要求。当申购材料的配置、数量、规格型号、品种等发生变化时，必须与采购员沟通后确定新的配置、数量、规格型号、品种等。项目经理：确认材料申购的准确性、时效性，对采购员的工作进行监管，确定采购行为的有效性。预算部：审核材料采购数量。第三节采购报价业务说明及要求采购员在收到《材料申购单》后，自行询价并记录签署询价细节，在规定时间内反馈给招采部。相关人员的责任采购员：负责寻找供应商、市场询价、询价比价，并详细记录询价内容（包括但不限于三家以上供应商名称、电话、联系人、地址、发票、运费、付款方式）；在公司要求的时间内发送给招采部审核。负责审查供货商的资格（供货能力和单位信誉）。负责与供应商对接材料的到货时效性、质量、数量等事宜。配合保管员办理材料的入库、核对、合格证等材料证明的收集归档。采购申请人：当采购申请发生变化时，必须及时通知采购员及招采部。项目经理：参与采购员与供应商的洽谈，对采购员上报的询价比价内容的真实性进行监管。招采部：审核采购员提交的价格，做好市场行情的调研及核实工作，给集团领导决策提供准确的数据。其他说明所有采购材料均需提供增值税专用发票（具体细则按集团“营改增”制度执行）。单次采购超过两万元的材料应签订材料采购合同。采购员提交的询价内容只有一次，询价内容一经提交，不允许修改。除非材料申购单发生变动时，允许撤回重新询价。第四节采购比价业务说明及要求比价原则：在相同付款条件、维护条件、运输条件下，选择报价最低者进货。数量多、标的额大的材料询价内容，应做汇总统计比价表。数量多、标的额大的材料招采部应提交集团领导审批。招采部责任保持公平、公正的原则，严格按照比价原则，选择供应商。保存、整理采购员报价表和采购比价表，随时准备公司领导的检查。及时通知采购员进行采购。第五节材料请款及报销采购入库流程详见“集团材料保管制度”。业务说明及要求材料到货后，采购员凭保管员开据的有效入库单、供应商提供的发票、集团审批的《材料申购单》自行填写的请款单到财务部办理付款事宜。如遇预付货款时，则采购员凭集团审批的《材料申购单》，自行填写请款单到财务部办理付款事宜。有采购合同的，按合同的付款方式执行。相关人员的责任采购员：严格按集团审批的《材料申购单》进行采购。保管员：负责核对入库物品与集团审批的《材料申购单》是否一致。财务部：负责核对付款手续是否齐全：合同、集团审批的《材料申购单》、入库单、发票在数量、单价、规格、金额等是否一致。如果一致，则财务付款；如果不一致，则有权暂不付款，由采购员负责与供应商协调解决。其他说明采购过程中如发生变更时，采购申请人应及时通知采购员，并以书面形式重新填写《材料申购单》。第六节奖惩全体员工必须支持项目部采购流程的实施工作，支持各采购员、招采部、项目经理、预算部、行政部、财务部履行本规定的所述职责。公司员工有权对违反本规定损害公司利益的行为向公司有关部门举报。举报行为必须提供相关证据。公司对举报人给予保护，任何人不得打击报复。公司对以下人员予以奖励：(一)降低采购成本贡献突出的采购人员；(二)严格履行职责成绩显著的质量、价格监督人员；(三)举报违反本规定的采购行为经查证属实的人员；(四)为降低采购成本做出突出贡献的其他人员。奖励金额在500—5000元之间。如有特殊贡献，则奖励金额上报高管办公会议讨论确定。对违反本规定弄虚作假、以权谋私、帐外暗中收受回扣和收受贿赂的人员，公司应根据情节轻重给予通报批评、记过、调离岗位、解聘等处分；给公司造成直接经济损失的，应依法赔偿；构成犯罪的，依法追究刑事责任。未认真进行比价而导致采购价格明显过高，经查实后采购人员承担全部损失并处以500-50000元的处罚，损失额在10000元以上的作辞退处理。因采购材料的质量问题，导致不能满足施工需要的，经查实后对采购人员处以200-2000元的处罚。经审批的采购计划和申请，采购员应在规定采购期限内采购到位，由于人为原因不能按时采购而影响项目施工的，经查实后对采购人员处以200-2000元的处罚。第七节附则本规定由集团公司招采部负责制定，由集团招采部负责解释及执行。本规定自颁布之日起执行，前期相关制度自行废止。

第四章开发公司工程招标、材料采购核价补充规定第一节总则为保证房地产开发招标工作的有序进行，鉴于建设公司与地产开发招标采购工作的差别，参照有关行业规范特制定本补充规定。本规定仅适用于房地产开发公司。第二节定义本规定工程招标包括但不限于招标代理、设计、勘察、监理、桩基、基坑支护、桩基检测、沉降观测、土石方、施工总承包、园林绿化、燃气、自来水、通信、智能化、防雷、变配电等。本规定所称核价，包括但不限于单页、楼体布幔、广告布、广告制品、拱门、桁架、展板会展用品、活动日推广活动用品的核价等。第三节招标代理、设计单位的招标工程招标工作的发起：由开发部向招采部发起招标工作联系单，并提供项目立项相关资料文件及要求。各招标时间表详见《招标时间节点表》（如附件一所示）。招标文件编写：招采部根据开发部《工作联系单》，编写招标文件、填写《招标文件阅示单》，招标文件应明确报价要求、工期要求、投标保证金、付款方式、结算方式等，由开发部、工程部、总经理、集团招标小组对招标文件进行签字确认。招标文件发放及现场踏勘：由招采部、开发公司及招标小组共同在《工程招标单位名录》中选定参与投标的单位，招采部将招标文件发放给投标单位，并根据项目情况通知投标单位进行现场踏勘。招标文件疑问解答：在招标期间，各投标单位对招标文件提出的所有疑问，由开发公司解答，招采部汇总，再由招采部统一回复给各投标单位。投标文件的接收：由招采部按招标文件要求的投标截止时间，接收投标文件，组织招标小组进行开标，按要求进行汇总比较后报招标小组审阅。投标单位的约谈：由招采部提前1-2天通知各投标单位进行约谈，第一轮约谈由招采部参加，约谈过程中可进一步确认报价范围、技术要求；第二轮约谈由招采部、、总工、开发公司总工参加；第三轮约谈由总经理及招标小组领导参加。每次约谈均要记录《约谈记录》。中标单位的确定：由招采部根据每轮的约谈记录及意见进行汇总，召开招标小组定标会议并拟定《集团核价意见单》，《集团核价意见单》由招标小组全体成员签字确认。招采部将《集团核价意见单》发至开发公司，开发公司可根据《集团核价意见单》来确定中标单位及中标范围，原则上最终定标价格不得高于《集团核价意见单》，拟中标单位应合理低价、业务熟练、管理有序，同等条件下可由开发公司推荐单位为优选。最终由招采部拟定《定标审批表》，由招标小组全体成员签字确认。合同签订：定标后，由开发公司依据招标文件按集团最新的合同版本修订，并完成审批流程。投标保证金的退还：中标单位投标保证金转为履约保证金，未中标单位的投标保证金由招采部发工作联系单交财务部办理退还手续。招标卷宗的编制：由招采部编制招标卷宗，卷宗内包括工程联系单、招标文件、答疑文件、往来函文、投标文件、回标文件、合同、约谈记录、招标小组意见等所有招标过程中的原件，编制目录、页码，以便后期查阅。第四节其他招标其他招标是指：勘察、监理、桩基、基坑支护、桩基检测、沉降观测、土石方、施工总承包、园林绿化、燃气、自来水、通信、智能化、电梯、防雷、变配电等的招标。工程招标工作的发起：由工程部向招采部发起招标工作联系单，并提供项目图纸、工期要求、做法及相关资料文件。招标文件编写：招采部根据工程部工作联系单，编写招标文件，招标文件应明确图纸做法、工程范围、报价要求、工期要求、投标保证金、付款方式、结算方式等，由工程部、预算部、开发总工、总经理、集团招标小组对招标文件进行签字确认。招标文件发放及现场踏勘：由招采部、工程部及招标小组共同在《投标单位名录库》中选定参与投标的单位，招采部将招标文件发放给投标单位，并根据项目情况通知投标单位进行现场踏勘。招标文件疑问解答：在招标期间，各投标单位对招标文件提出的所有疑问，由工程部、开发总工解答，招采部汇总，再由招采部统一回复给各投标单位。投标文件的接收：由招采部按招标文件要求的投标截止时间，接收投标文件，组织招标小组进行开标，按要求进行汇总比较后报招标小组审阅。投标单位的约谈：由招采部提前1-2天通知各投标单位进行约谈，第一轮约谈由招采部、预算部、开发总工参加，约谈过程中可进一步确认所报价格及对图纸做法的明确；第二轮约谈由招采部、预算部、集团总工、工程部、开发总工参加；第三轮约谈由总经理及招标小组参加。中标单位的确定：由招采部根据每轮的约谈记录及意见进行汇总，召开招标小组定标会议并确定中标单位，由招标小组全体成员签字确认。拟中标单位应合理低价、业绩优良、管理有序，同等条件下可由开发公司推荐单位为优选。最终由招采部拟定《定标审批表》，由招标小组全体成员签字确认。合同签订：定标后，由工程部依据招标文件按集团最新的合同版本修订，并完成审批流程。投标保证金的退还：中标单位投标保证金转为履约保证金，未中标单位的投标保证金由招采部发工作联系单交财务部办理退还手续。招标卷宗的编制：由招采部编制招标卷宗，卷宗内包括工程联系单、招标文件、答疑文件、往来函文、投标文件、回标文件、合同、约谈记录、招标小组意见等所有招标过程中的原件，编制目录、页码，以便后期查阅。第五节核价由策划部选定三家以上报价单位，分别对各报价单位的报价进行审核、竞争性谈判，最终将竞争性谈判后的报价资料发至招采部，招采部可以多种方式进行核价（如找第三方重新报价核定、与原报价单位洽谈等），招采部签署的核定单交集团领导签署确认后，回发策划部。策划部按核定单的价格执行落实。第六节附则本规定由集团公司招采部负责制定，由集团招采部负责解释及执行。本规定自颁布之日起执行，前期相关制度自行废止。附件一：招标时间节点表附件1：招标时间节点表招采时间节点表序号工程名称招标文件编写和审核所需时间/天招标文件发送/询价所需时间/天至招标截止时间所需天数/天报价汇总所需时间/天约谈/评标所需时间/天定标所需日历天开发相关招标1设计招标1--2114181202工程勘察1--217151203监理招标1--21101101204桩基工程招标1--21141101205基坑支护1--217151156桩基检测1--217141157沉降观测1--215141108土方1--217131109园林绿化1--21101512010燃气施工1--21711012011自来水施工1--21711012012外部通信工程1--21511011513智能化1--21711513014招标代理1--21711012015防雷工程1--21711012016物业1--21711012017变电工程1--217115120远美公司相关材料采购/审批1单页印刷/1///1当天2围挡/楼体布幔制作/1///1两天内3广告笔/广告伞等定制产品/2//31需到市场询价，在确定制作单位后，制作周期一般在一个月内4喷绘布/1//1125拱门/1//1126桁架/1//1127展板/会展用品/2//1138保安亭/注水道旗等设备/1//11三天内9节假日推广活动所需用品/1/1513备注1对于招标文件的审核阶段需要项目部、预算部、财务部等部门的配合，确定招标文件中的做法、数量、付款方式等内容，基本上只需一天2对于招标文件的发送和报价的汇总，在招标文件审核通过后立即通知发送，报价接收后立即开标汇总（除滁州部分工程需甲方到场开标）3定标后立即通知各投标单位，对接法务部签订合同4对于各个工程的情况不同，招标文件接收的时间点也不同5对于各个工程的情况不同，约谈、评标、考察等工作的安排和时间的安排也不同6对于零星材料的采购，基本上两天内能确定供应商7对于远美宣传物料的采购和审批，基本上两天内能确定供货单位和价格，除数量特别多的定制物品、大型的活动、预算费用很大的情况下，会延迟几天8工程的进度（正常运营、暂停、废标（甲方做））、报价单位是否正常如期报价（推迟、报价单位认为设计等方面不合理导致无单位参与等）、约谈、考察能否如期进行（需甲乙双方配合，时间安排比较被动）、评标、定标工作能否快速完成（主要负责领导人确定中标单位、工程量、付款方式）等很多因素导致工作安排被动。9以上汇总为代表性项目，并非所有工程，在整个标段各方面条件都满足的情况下进行的统计10除了烟酒等行政物品、排除项目上零星材料的采购，基本上所有工程和材料都是招标采购部采购，此表如有不详尽之处，请各领导补充说明。第五章采购员管理规定第一节总则为规范采购员采购规程，提高公司的采购效率及降低采购成本，明确采购员的责任及义务，制定本规定。本规定适用于集团公司招标采购部及各分子公司、项目部等单位负责采购的员工。第二节工作准则全面负责公司工程建设所用的原料、耗材的采购工作;严格遵守公司的各项规章制度和有关规定;合理安排采购顺序，对紧缺物料及有一定垄断性的原料应提前安排采购计划及时购进;随时掌握好公司常用物资的市场行情；根据工程建设进度及物料生产周期性规律，编制采购计划;遵循采购比价原则。更换供应商时，必须多家比价，选择性价比最高的单位作为合作对象。第三节工作职责参与部门制度作业流程的执行与完善。考察供货商的产品质量、供货能力、企业质量保证能力、企业信誉等方面，在现有供应商基础上不断寻求新的供应商，并组织相关部门进行评估、审查。按照采购要求保质保量地组织好材料采购供应工作，做好物料的验收、出入库登记等工作。负责收集新材料的应用信息，做好市场分析，随时掌握国家相关产品的标准和政策变化，做好政策分析，为公司决策提供有价值信息。对供应商进行询价、比价、议价，并上报相关信息(交货周期、日产能、最低订购量、包装要求、品质标准、价格条件等)。市场行情的调查、动态资讯收集、整理，及时上报，以便及时调整采购策略。跟催采购进度，确保订购物料按时、按量、保质送达我司仓库，协调财务、项目部的有效进行。订单变更与撤消、品质要求变更与供方之间的及时信息传递，确保供方满足我公司之需求。与供应商协商退、换货、补偿事宜的处理，确保我司利益。加强与供应商的沟通与联络，确保货源充足，供货质量稳定，交货时间准确。做到遵纪守法、秉公办事、大公无私、廉洁自律的职业道德，做到诚实虚心、尽职尽责、不断学习业务知识，提高业务工作能力的敬业精神。第四节培养和提高公司鼓励采购员通过业余时间加强相关知识的学习，并且将自己的所学应用到工作中来。对于对公司的采购提出合理化建议，并且能够给公司减少采购成本的，将给予该采购员500~2000元/次的嘉奖，并全公司表扬。第五节职业操守必须严格遵守国家的法律政策，认真执行公司及项目部的各种规章制度。为公司的信誉、效益负责。廉洁奉公，把好材料质量关。不得以任何形式向供应商索要或收受赞助、回扣等好处费；不得接受供应商的礼金、有价证券和贵重物品；不得向供应商报销应由公司或本人支付的费用；不得向供应商索要或收受通讯工具、交通工具、家用电器、高档办公用品及为其住房装修；保持与供应商的正常业务交往，不得参加可能对工作有影响的宴请和娱乐活动；不得在提交供应商报价时，与供应商串通抬高价格，从中谋取私利；不得以考察、参观等名义参加供应商安排的旅游活动；不得要求或接受供应商参加本人及家属的婚丧嫁娶；不得要求或接受供应商为其家属的工作安排以及出国等提供便利；不得向供应商介绍家属或者亲友从事与公司有关的材料设备供应等经济活动。第六节违规行为及处罚每一个采购员应当绝对忠于公司、忠于本职工作，要经得起诱惑、守得住寂寞，不做有悖于职业道德、有悖于良心的事。对于忠实于本职工作的采购员，无论是专职的还是兼任的，公司都将在年底进行公开表扬。对于不能尽到采购工作本分的，公司必将坚决处理。采购过程拖拉，不能满足公司工程建设等需要的。视情况给予诫勉谈话、通报批评等处罚。不认真研究公司采购要求，对于物品规格、型号、材质要求等自行揣度，导致物料因不满足要求而退货的。罚款50元~200元/次。专业产品或者服务应当要求相关部门人员配合，否则罚款50元/次。采购过程中收受贿赂的、吃回扣等行为的，一经发现立即辞退；泄露公司机密，帮助他人取得公司的货物供应或提供服务的，情节轻微的给予通报批评；情节轻微的，予以辞退。触犯法律法规的，移交公安机关处理。第七节附则本规定由集团采购部制定并颁发实施，由集团采购部负责解释。本规定自颁布之日起施行，前期相关规定自行废止。

第六章合约管理制度第一节总则为规范公司合约管理，推进合同管理、履约评估等的系统化、条块化，满足集团公司集中优势资源的管理要求，结合企业实际情况特制定本制度。集团公司采用名录制度，即所有承接集团公司下属单位工程的材料供应商或者服务提供商，均必须事先进入集团公司《工程招标单位名录》，在名录中有没有记录的单位不能与集团签署任何合同。本制度适用于集团公司所有下属分子公司、项目部及职能部门（以下简称单位）。第二节供应商来源整体要求1. 承诺接受发包方的合同条款等相关要求；2. 证照齐全、守法经营、管理规范；3. 企业资质满足发包方要求；4. 技术力量和资金实力雄厚；5. 重合同、守信用，信誉良好；6. 近三年无重大质量、安全事故，以及未发生严重的顾客投诉；7. 近三年与集团、集团及项目所在公司无诉讼。供方征询，供方征询是指各职能及业务发展部门发展新供应商。各单位每月提供不低于2个新增供应商名录至集团招采部门；根据部门工作安排以及年度招标项目组织资格预审与合格评估。集团招采部每年应开发各类合同供应商不少于3家。房地产开发公司、物业公司各职能部门应定期更新供应商，长期合作供应商也应当每年年底对其提供的产品或服务进行评价，不合格的不得继续合作。第三节供应商合格评定基本信息调查企业基本信息由业务经办部门负责收集，并与相关参与部门共同进行审查。企业基本信息可由对方直接提供，或由经办部门自行收集。通过基本信息调查，应能了解该企业的规模、技术实力、市场信誉、经营策略、业绩案例，以及目前的运作状况，并根据公司分包业务的需要进行初步判断。相关附件包括以下资料：企业营业执照、税务登记证、企业代码证（复印件）；从业资质证书（或等级证书）复印件；典型业绩案例陈述；产品说明书（材料设备供应商适用）；反映企业技术能力和信誉的各类奖项证明文件复印件。体现供应商信用及资信的证书及文件只有通过基本信息审查的单位，才进行下一步的现场考察。现场考察。经办部门负责安排供方现场考察，现场考察内容应包括但不限于：核对收集资料的真实性；企业规模；企业质量管理现状（管理方式、水平、风格、规范程度等）；技术设备、材料及运作程序；现场工作状况等。现场考察应接触单位负责人，并深入工作现场进行观察、访谈、查阅文件资料，以期对企业运营情况全面了解。选择考察地点的注意事项：工程施工、监理单位，应考察在建项目的情况；材料设备供应商，应考察生产地点，而不能是经销部门。考察结束后，经办部门负责填写《供应商考察记录表》（见附件一），并经参加人员会签后提交公司领导审批。第四节合同签约合同会签按照专业对口部门（需求部门）承办相应合同会签及合同履行的原则进行：1、招采部负责采购类合同的承办及履行；2、财务部、行政部、预算部、人事部等部分负责专业对口类合同的承办及履行；3、销售部负责销售代理、房屋销售合同等的承办及履行；4、如需求部门与专业对口部门不一致的，以专业对口部门为主，需求部门为辅。法务部负责各类合同的编制、修订、标准范本的建立，预算部门编制商务条款、需求部门编制技术条款，其它相关部门进行会签。各需求部门负责起草需签订的合同，并填写《合同阅示单》（见附件二）办理合同审批及签署。第五节履约评估书面合同签署完成之后至竣工移交公司前，由项目部履行合同内约定公司应承担的工作和权利。竣工移交公司后，由预算部履行合同约定公司应承担的工作和权利。决算付款时需提交供应商履约评估表（详见附件三~附件五）。原则上每一个项目竣工后，均需要对该项目的所有供应商进行履约评估。招采部在必要时，可在工程未结束之前对供应商进行评估，项目部、预算部、财务部等部门配合。非在建项目的工程采购由采购需求提出部门履行项目部职责，例如维修、更改等。第六节注意事项合同承办人对合同签订的及时性、合理性、合法性、规范性、完整性和正确性承担主要责任，即第一责任。若发生多版本情况，应说明版本之间的差异，明确修订的内容。会签人对合同内容提出本部门工作需求和专业意见，承担相关专业责任，负责提供专业标准规范或技术要求条款给合同起草人。解除经济合同，甲乙双方必须采用书面形式（包括当事人双方的信件、函电、电传、终止合同协议等），并在集团行政部存档。第七节附则本规定由集团采购部制定并颁发实施，由集团采购部负责解释。本规定自颁布之日起施行，前期相关规定自行废止。附件一：供应商考察记录表附件二：合同阅示单附件三：履约评估表（材料采购）附件四：履约评估表（专业分包）附件五：履约评估表（劳务分包）

附件1：供应商考察记录表住建发展集团供应商考察记录表供应商基本概况企业称质地 址电 话营业范围企业法人代表姓 名职 务职 称文化度出生月电 话企业技术负责人姓 名职 务职 称文化度出生月电 话项目经理姓 名职 务职 称文化度出生月电 话人员况管理员人一般员人公司状况主要业绩考察期： ： 年 月 日考察员：审查意见评估论□格 不合格其它：工程经签： 时： 年 月 日总经批：时间： 年 月 日以下集相管中签署见：成本合约中心副总裁总裁

附件2：合同阅示单江苏省住建集团有限公司合同阅示单2017年月日来文部门行政部（示例）合同标题合同方内容概要合同标的：合同价款：付款方式：主要违约条款：行政部文件送出时间月日时分法务部文件送出时间月日时分财务经理文件送出时间月日时分副总经理文件送出时间月日时分总经理批示阅示结束时间月日时分备注：合同方为企业的，附合同方的营业执照、资质证书、合格证等有效证件复印件加盖公章；合同方为个人的，附合同方的有效身份证复印件；

附件3：履约评估表（材料采购）住建集团材料采购类履约供方评价表（表一）供方名称联系人公司地址联系方式合同编号合同名称合同金额合同时间考核内容分值评价方法评分产品价格10与同等档次或品牌产品相比较，价格较低得7-10分，价格相当得4-6分，价格较高得0-3分。10非行业垄断性产品，按比价竞争程度从低到高得6-10分，行业垄断性产品按垄断性从高到低得0-5分。10定标审批从未因价格因素被退回的得10分，因价格因素被退回一次的得5分，两次的得3分，三次及以上得0分。产品质量10符合国家或行业标准，符合合同约定，手续齐全一次性验收通过的得10分，二次验收通过的得5分，三次及以上得0分。10使用至今未出现质量问题的得10分，质保期外出现质量问题已妥善处置的得5分，质保期内出现质量问题得0分。供货及时性10按甲方到货需求安排供货计划的合理性程度得0-10分。10严格按合同约定或甲方要求到货时间交付得10分，晚一天扣2分，晚三天以上得0分。服务10能够完全满足甲方合理要求10分，基本能够满足甲方合理要求得7分，只满足部分甲方合理要求得4分，基本不满足甲方合理要求得0分。10在规定时间内快速响应甲方服务要求得10分，略超出规定时间响应甲方服务要求得6分，超出规定时间且不积极响应甲方服务要求得0分。10与甲方无任何业务纠纷得10分，存在业务纠纷已解决并不影响合作得5分，存在业务纠纷并尚未解决得0分。总分100得分等级等级分数标准相应措施优秀90～100分重要供应商考虑进行战略合作良好75～89分同等条件下优先合作合格60～74分重点考察、论证、考核，控制合作比重不合格60分以下不合格供应商，应予以淘汰处理二级公司履约评审部门意见工程部成本合约部工程副总总经理集团意见成本合约中心运营工管中心分管总裁总裁

附件3：履约评估表（专业分包类）住建集团工程施工类履约供方评价表（表二）供方名称联系人公司地址联系方式合同编号合同名称合同金额合同时间考核内容分值评价方法评分价格7与同等档次或资质单位相比较，价格较低得5-7分，价格相当得3-4分，价格较高得0-2分。7非地区垄断性企业，按招标竞争程度从低到高的得5-7分，地区垄断性企业按垄断性从高到低得0-4分。6定标审批从未因价格因素被退回的得6分，因价格因素被退回一次的得4分，两次的得2，三次及以上得0分。质量7施工过程中从未出现质量问题整改得7分，出现一次得4分，两次得2分，三次及以上得0分。7工程质量完全符合合同约定要求及相关国家及行业标准并一次性验收通过得7分，存在问题一次整改通过得4分，整改两次通过得2分，整改三次以上得0分。6进场及已安装的材料设备成品保护良好得6分，出现保护不良但不影响使用得3分，出现保护不良影响使用得0分。工期7有完整合理的工期计划并严格按照工期计划进行施工得7分，有工期计划但未完全按照计划执行得4分，无计划得0分。7工期符合合同及甲方现场要求得7分，工期因非甲方及客观因素出现轻微延误的得3分，严重延误的得0分。6积极响应甲方赶工要求且赶工措施合理有效得6分，响应甲方赶工要求但赶工措施不合理得3分，不响应甲方赶工要求或无赶工措施得0分。安全4安全管理到位未出现任何安全事故得4分，否则得0分。4按“三宝、四口、五临边”等现场安全施工管理程度从低到高得0-4分。2按现场防火措施符合消防要求程度得0-2分文明施工6按场容场貌如道路排水设施畅通、地面硬化及绿化程度等得0-6分。4按现场材料堆放措施、垃圾清运程度得0-4分。服务6按能够满足甲方合理要求程度从低到高得0-6分。4与甲方无任何业务纠纷得4分，存在业务纠纷已解决并不影响合作得2分，存在业务纠纷并尚未解决得0分。配合度7按施工期间与甲方及其它施工单位配合程度得0-7分。3按质保及后期维修期间配合程度得0-3分。总分100得分等级等级分数标准相应措施优秀90～100分重要供应商，并考虑进行战略合作良好75～89分同等条件下优先合作合格60～74分重点考察、论证、考核，控制合作比重不合格60分以下不合格供应商，应予以淘汰处理二级公司履约评审部门意见工程部成本合约部工程副总总经理集团意见成本合约中心运营工管中心分管总裁总裁

附件3：履约评估表（劳务分包类）住建集团服务类履约供方评价表（表三）联系人合同编号合同名称合同金额合同时间分值评分价格10与同等档次或资质单位相比较，价格较低得7-10分，价格相当得4-6分，价格较高得0-3分。10非地区垄断性企业，按招标竞争程度从低到高的得6-10分，地区垄断性企业按垄断性从高到低得0-5分。10定标审批从未因价格因素被退回的得10分，因价格因素被退回一次的得5分，两次的得2，三次及以上不得分。配合度10配合度高能积极响应甲方要求得10分，配合度一般基本响应甲方要求得6分，配合度低不能响应甲方要求得0分。5按与其它施工单位配合程度从低到高得0-5分。5按主动配合甲方解决问题积极程度从低到高得0-5分。服务及时性10按照合同约定服务时间完成程度从低到高得0-10分。5按照响应甲方服务要求的积极程度从低到高得0-5分。5按响应甲方服务的速度快慢从低到高得0-5分。服务质量10按服务内容符合合同约定及行业标准程度从低到高得0-10分10按服务内容满足项目实际要求程度从低到高得0-10分。10未发生因服务质量原因与甲方产生纠纷得10分，产生一次纠纷得5分，产生二次及以上得0分。总分100等级优秀分良好分合格分不合格60二级公司履约评审部门意见工程部研发部成本合约部工程副总总经理集团意见成本合约中心运营工管中心研发设计中心分管总裁总裁

第七章工程经营管理办法（暂行）第一节总则为完善工程经营管理工作，明确工作流程、工作要求，参照有关企业管理规定，特制定本办法。本办法由集团工程经营部负责具体实施，集团分子公司、项目部配合执行。第二节工作准则整合资源、合理投入。为拓展新项目进行必要的投入是应当的，但是在投入的同时要进行合理安排，避免资源的浪费。分级管理、优势互补。各分子公司、项目部、职能部门应充分利用当地及员工资源，配合集团工程经营部进行拓展。超强谋势、强化预控。在拓展项目时，不仅应关注经济效益，同时要兼顾企业发展。企业资质的升级、荣誉争取乃至承接海外业务，必须要统筹谋划，设立预定控制目标。自主创新、攻克难关。在经营管理中要有创新型，可以借鉴外单位成熟的做法，但是要根据公司工程管理中的实际情况进行创新。与时俱进、改进管理。作为公司对外联络最多的部门，经营管理部门要及时将国家的法律、行业的规定、优秀的做法等消化吸收，并提出改进公司各部门管理的想法。第三节工程争取全面负责市场信息的收集、整理、核实工作。除了在各个建筑信息网页上搜寻工程招标信息外，还要积极利用现有集团资源拓展项目。 积极热情的接待提供工程信息的人员。认真了解工程信息真实情况，及时对有关工程信息进行分析、鉴别、考察等工作，将真实的工程信息建立详细的台帐，并将投标项目情况和投标意见向总经理汇报，经同意后开始实施投标工作。公司人员介绍、推荐议标、邀标的项目，如中标，在施工合同签订后，公司给予奖励（详见集团奖惩制度）。完成工程报名。编制资格预审文件，参与资格预审活动，缴纳投标保证金。工程投标过程中，积极主动联系集团各职能部门提供相应支持。预算部负责工程工程量核算，财务部负责工程项目进度资金安排审核，法务部负责对招标文件全部条款进行合规性评估，行政及人事部门要做好人员证书、社保等基础资料的支持。跟踪工程投标过程，一旦发现异常情况应及时汇报并终止投标，必要时经公司领导同意后可以进行必要的公关。工程投标结束后，无论是否中标，都要第一时间办理投标保证金退还手续。如中标的，投标保证金转为履约保证金的，按照合同条款执行。工程中标后，对工程前期的招投标文件进行整理、汇编、归档、交接，由集团档案室负责接收和保存。第四节工程施工荣誉争取。负责公司、个人的各项评优材料准备及申报。积极联系分子公司、项目部为集团争取荣誉。获得市级、省级、国家级等各级奖项的，集团公司将对相关各方进行奖励，具体按照集团公司最新通知为准。人力资源部及行政部应当在每月30日将现有的公司业绩、证书及人员资料进行更新整理后发送至经营管理部，确保经营部掌握公司最全最新的资质信息。了解最新的公司资质办理流程，及时做好公司资质申报、升级等工作。做好日常集团公司工程建设的详细信息的收集、整理，录入《江苏住建承建工程一览表》（详见附件一）。每满足一项资质申报的条件要即刻开始办理。及时办理新机械设备的产权证明。对公司新增、调配后的大型机械设备（升降机、塔吊）台账及时更新，并负责保管机械设备的相关资料（出厂合格证、特种设备制造许可证、产权证、产品检验监督证）。此处所指机械设备，不在公司行政制度中所指的固定资产管理内，独立建立《机械设备台账》（见附件二）。 机械设备台账编号格式为：项目简拼—设备类型—序列号 设备类型为：A=升降机；B=塔吊；C=搅拌机；D=钢筋拉直机；工程进行过程中，各项目部要将工程进度表等工程资料提交给经营部，尤其是达到某一个节点的时候，必须将更新的工程进度表发送至经营部。对重要文件、资料，经营管理部要进行复印扫描留存。第五节工程竣工工程结束后，对工程竣工资料、审计报告等工程资料进行系统的整理归档和交接，对需要备案的工程及合同及时进行备案。工程结束后，应当在工程结束并清场后与甲方进行总结会晤，明确对方对我方工程建设的整体评价，并提交正式分析报告。第六节附则本规定由集团采购部制定并颁发实施，由集团采购部负责解释。本规定自颁布之日起施行，前期相关规定自行废止。附件一：江苏住建承建工程一览表附件二：机械设备台账

附件1：承建工程一览表承建工程一览表序号业主或总包名称工程地点工程名称结构类型工程用途建筑面积（m2）开工日期竣工日期合同额(人民币万元)获奖项目经理工期有无录入网站附件2：机械设备台账江苏住建机械设备台账序号资产编号资产名称包含附表单位购买日期单价数量资产状态所属项目部责任人目录TOC\o"1-2"\h\z\u第一章总论 1第一节项目背景 1第二节项目概况 2第二章项目建设必要性 5第三章市场分析与建设规模 7第一节汽车市场需求分析 7第二节市场预测 12第三节项目产品市场分析 13第四节建设规模 16第四章场址选择 17第一节场址所在位置现状 17第二节 场址建设条件 17第五章技术方案、设备方案、工程方案 22第一节技术方案 22第二节设备方案 28第三节工程方案 33第六章原材料、燃料供应 38第七章总图布置与公用辅助工程 39第一节总图布置 39第二节公用辅助工程 43第八章环境影响评价 52第一节环境保护设计依据 52第二节项目建设和生产对环境的影响 52第三节环境保护措施 54第四节环境影响评价 PAG