项目管理的最佳实践

第第页项目管理的最佳实践1.项目管理的最正确实践

1.1共享波音公司的一则项目管理实践

1981年7月的波音正面临困难的选择,始终游说联邦航空管理局制造两个而不是三个驾驶舱的宽体飞机的提案最终被答应，此时距离新飞机767按期出厂仅剩13个月，问题是最初3个驾驶舱的设计，已有肯定数量的飞机正处于生产的关键阶段，交货期是严厉 的，座舱模型必需转换且可能会因此造成重大的拖延，如何进行才是最正确途径呢？1981年8月，成立特地任务组确定最正确修改〔方案〕，小组直接向总经理报告。任务组从以下方面开展工作：

(1)通过对项目进度、本钱等多方面的权衡评估，确定将前30架处于较早生产阶段的飞机改装，后续飞机按新设计执行。

(2)第一时间告知用户改变需要额外的时间和本钱，以及为用户带来的优势,并得到用户认可。

(3)论证改装方案，最终确定改装在飞机撤离生产线后进行而不是生产过程中进行，首要解决下线飞机停机支配,并建立进度打算和生产程序。

1.2公司的一则项目管理实践

第一批项目首台钻机进入组装调试阶段，外方从HSE以及使用阅历的角度考虑，要求对固控区域进行两项重大的更改，此时外方的要求,对于公司来说感受到了项目运作的风险和压九从客户需求动身,项目组通过集中决策、论证技术方案，与外方协商沟通，确定着手调整，虽然时间和本钱显著增加,但最终的效果美观、规范，客户满足。

1.3比较两公司的项目管理实践

通过以上两例不同公司的项目管理实践，我们深切的感受到项目管理在公司所发挥的重大作用,也不难发觉一些共性和差异。

共性:两家公司运用项目管理的方法，通过项目决策、主动沟通，探寻公司获得竞争优势和利益最大化的途径。

差异:更改提出的发起人不同，波音公司是自身,我公司是客户;最终获得效果不同，波音按期交付、我公司交付滞后。同样运用了项目管理，但差异令人深思，彼得德鲁克曾说，管理就是自主的为组织做奉献，波音并行工程的恰当实施，有效消减了不利影响。

1.4什么是项目管理的最正确实践

项目管理在公司运营并不生疏，它为公司供应手段以到达质量标准，不是孤立存在的,而是与公司质量体系、生产经营、组织行为的目标是融合的、全都的、相辅相成的。随着项目管理的不断运用，最正确实践的定义也在不断演进，我理解的公司项目管理的最正确实践定义是:不断完善符合公司进展战略的项目管理体系,满意各相关方需求的，全员认同能获得竞争优势和利益最大化的实践。

1.5熟悉项目管理的最正确实践

第一步，为什么要猎取最正确实践？持续改良、满意用户；赢得新业务,保持公司可持续进展。

其次步，最正确实践落脚点放在哪？放在影响项目胜利的.因素。考量项目是否胜利主要四个因素:交货期是否满意、本钱是否有效掌握、产品质量是否牢靠、客户是否认可。

第三步,确定最正确实践的深度。公司全范围的学习建立并运用项目管理体系，宏观和微观有机的结合，也就是决策层、执行层、操作层的统一。

第四步，确定最正确实践的推动因素。用户需求、项目需要，企业持续进展的需要。

2.公司项目管理实践

2.1项目特点

(1)项目本身越来越全球化。

(2)设计理念新、技术要求高，制造遵循国际化、专业化，配套多元化、档次高，成熟的钻机沟通变频技术加之便捷的移运方式和环保理念，接近同类国际行业标杆。

(3)交货周期短、客户质量期望高，对公司管理是新考

2.2优劣分析

2.2.1分析从两方面着手

公司性质怎样:公司作为装备研发制造型企业，具备成熟的质量管理体系和组织框架，项目管迤是依托矩阵型组织，订单驱动、带有项目运行。某种程度上讲，项目运行属弱矩阵，主导依靠生产拉动，关键的项目活动与企业生产经营活动契合度不髙，未能充分发挥作用,进而产生项目管理就是与外方沟通的单一想法。

公司项目管理演进历程怎样:随着项目的正式启动，项目办公室应运而生。公司总经理授权项目经理、组建项目办公室,旨在确保项目顺当运行。伴随项目的深化，公司对项目办公室战略化进展的思路渐渐清楚,需要项目管理专业化。从项目办公室到项目管理部，期望成为涵盖项目管理职能并纵向工作流。项目管理部门发挥沟通桥梁作用,通过各种方式支持项目经理，进行集中协调管理。

3.探究公司项目管理的最正确实践——完善公司的项目管理体系

公司项目管理处在成长期，需要项目管理从“懵懂”走向“成熟”，最终走向“杰出”。笔者理解的成熟的项目管理是:采纳标准和髙胜利率的方法实施项目管理。杰出的项目管理是:组织制造良好的环境,使项目管理不断胜利,这种胜利是以公司和客户双重利益的最大化为衡量标准。需要公司有一个完善项目管—理体系的愿景，促使项目管理与组织内其他业务共同进展。尝摸索索以下方面。

(1)优化项目管理战略打算

从6方面考虑战略打算：管理层的支持(不仅是高层管理者)、全员认同项目管理、项目管理文化与企业文化有机融合、整合的流程(项目管理与其他领域流程的整合，是实现卓越的关键)、卓越的项目管理行为、持续地培训和教育。

(2)项目管理观念深化人心

项目管理是一种“行为艺术”，核心是人而不是技术，人是项目管理的实践者。项目管理大师詹姆斯?刘易斯说过,项目管理是人做的,关键路径进度表或甘特图仅是管理工具’从来没有哪个项目的失败是由于项目经理或者其团队画不好一张关键路径进度表,相反,太多的项目中的重大挫折是由于“人的问题”引发的。全员理解、运用项目管理的方法，像全员清晰质量方针、质量目标一样,清晰业务范围内的项目管理目标,以项目结果为导向，形成主动高效、团队合作的项目管理气氛。

(3)清楚项目管理定位和职责

让项目管理部的管理定位成为公司项目运行的核心。采纳同一方法在每一部门构造项目，包括范围、职责、风险和里程碑,使得项目管理部与各部门的紧密互动和有效运行，引领各部门对项目供应支持和奉献，实现项目目标。

(4)项目管理团队建设

项目经理是项目管理的灵魂，团队建设是提升项目管理力量的前提。项目管理团队成员，需要在紧急的时间压力下亲密合作3~5年,我认为高效的管理团队建设着眼于:项目目标与团队成员职业目标全都,发挥语言优势，有效沟通,培育责任心、提倡合作和创新;解决冲突、互相激励、提升士气。

(5)借鉴项目管理学问体系指南,完善项目管理五大过程组

项目管理是将学问、技能、工具与技术应用于项目活动,以满意项目的要求,通过合理运用与整合五大过程组来实现。五大过程组，即:启动、规划、执行、监控、收尾。通常需要:识别需求、处理需要;平衡互相竞争的项目制约因素,诸如质量、进度、本钱、资源、风险等。我们可借鉴PMI(项目管理协会)发布的PMBOK指南，通过结构化方法管理项目，规范的思索过程去完成工作。

(6)探究项目时间管理

交货期管理已成为公司参加竞争的重要尺度,应纳入项目时间管理的核心,从时间、流程的角度，优化项目时间管理,不断实践产品交付客户的管理过程和方法，使公司鲜亮的“拉动式”交货流程得到全员认同、组织高效、执行顺畅,以期解决项目长期困扰。

(7)项目管理的重要机制和持续改良

管理项目的重要机制是:牢靠的状态和问题报告、变更管理过程,持续改良重点放在:持续地沟通和更新项目打算、维护项目问题表、定期审核项目流程并改良、项目总结等。

4.结语

项目管理是为制造