项目五 总结营销管理工作案例

项目五总结营销管理工作案例案例1首钢新经济战略的思考首钢在我国钢铁工业中的突出地位，早已为业内外所公认。首钢股份公司，以其主导产品——线材：产量和市场占有率连续多年保持全国首位，产销率一直稳定在100%以上和近三年平均25%以上的净资产收益率，向投资者表明公司拥有优良的钢铁资产。在中国经济刚刚跨入新世纪门槛的时候，首钢股份重拳出击高科技产业，如此重大的战略调整、不能不引起人们的深思……。一、对钢铁主业的评价首钢主业产品的销售量多年来一直保持在高水平阶段，产销率高达100%。根据产品的经济生命周期理论，任何产品都有它的投入期、成长期、成熟期、衰退期，尽管不同的产品或企业各期的长短存在差别，但都有其共性的一般形态。首钢目前所处的阶段应在成熟期阶段，判断依据主要是销售增长率、市场普及率和竞争对手的多寡。一般在投入期完成以后，销售增长率处在1%-10%之间为成熟期，大于10%为成长期，增长率小于零为衰退期。首钢目前的销售增长率在1%-10%之间。至于竞争对手，成熟期的竞争者最多，目前仅上市公司的钢铁企业就有十多家，若再考虑我国加入WTO，届时钢铁行业的竞争会更为激烈。再看市场普及率，一般产品在市场上的普及率小于5%时为投入期，5%—50%为成长期；50%—90%为成熟期，普及率在90%以上为衰退期。若以省级地区为判别标准，目前在全国31个省市自治区内（不包括台湾省），首钢的线材销售，除青海、西藏外，已遍布全国各地，普及率达到90.3%。以上特征表明，首钢的发展确已进入成熟阶段，尽管这一阶段可能还会延续很长时间，但由于它的上升空间已十分有限，首钢若要再上一个层次，寻找新的经济增长点，便成为企业最紧迫的战略问题。二、新经济增长点的思考在今天科学技术高度发达的新经济时代，像首钢这样的超大型企业，创新活动应朝哪个方向进行，着重点应放在传统产业，还是打破传统产业框架的束缚，寻找与新经济时代特征相吻合的新的经济增长点？据信息产业部的一份研究报告显示，电子类产品与其它门类产品对国民经济的贡献率相比，若以单位质量钢筋对GDP的贡献为1，则小汽车的贡献为5，彩电为30，计算机为1000，集成电路为2000。这份报告揭示了高科技产业已成为新经济时代的发展方向。首钢的创新具有与国外大企业发展相同的特征。首钢以大企业特有的眼光与实力，投资2.3亿美元与日本NEC合资创建了国内技术水平最高，规模最大的大规模集成电路（芯片）生产企业之一，并在后来的几年中，紧紧把握世界芯片技术发展方向，向更新、更高的领域进军。而首钢最新公告的一系列高新技术投资项目，无疑是对前10年创新实践的丰富和巨大补充。从中我们更多地看到，未来首钢将在首都经济中继续占据重要的位置，同时，在其自身的产业格局中将产生巨大的影响。［案例分析］美国经济之所以能够持续增长100多个月，关键在于它的高科技产业在美国经济的产业结构中占有绝对比重。以信息为主的高科技产业对美国经济增长的贡献率已超过35%，以高技术为基础的产业刷创造的财富已占美国国内生产总值的75%以上。这种高级的产业结构，使美国经济率先从工业经济时代迈向知识经济时代，呈现出良性的运行态势，其特征表现为“三高两低”，即经济增长率高、劳动生产率高、通货膨胀率低、失业率低。高科技产业之所以能使美国经济持续发展，其中最重要的原因是这种经济的类型“低耗高效”，高技术产品消耗资源少，因而不受自然资源“瓶颈”的限制，进而使该产业可以实现持续发展；其次是高技术产品更新换代快、性能不断提高，因此其市场不易饱和。此外，随着人均收入的提高，人们对高技术产品的需求越来越大。相比之下，我国的产业结构比较落后，第三产业所占比重小，国民经济仍以建立在大量消耗资源的第二产业为重要支柱，这种产业结构受自然资源的“瓶颈”限制十分严重。因而，经济发展十分有限。虽然首钢钢铁产业的发展面临来自各方面的挑战，从经济学的角度首钢正处于企业转型发展的关键时期，但是，这些并不意味着首钢会立即放弃传统产业。相反，用高新技术改造传统产业，促使产业升级，以适应发展新经济的需要是最佳的选择。在发展新经济的进程中，首钢完全可以继续以技术先进、管理科学、发挥传统产业的优势，进而继续收割丰厚的利润。因此，未来首钢的创新活动会在两个方面展开：一是用高新技术改造传统产业以继续获得它的规模效益；二是发展高新技术产业，增长新的经济增长点，逐步实现从传统产业向高科技产业的转换。而事实上，在以上两个方面，首钢公司已经作出了令人瞩目的成绩。思考题：钢铁企业生产大规模集成电路是不是不务正业？首钢如何才能走出成熟期重新进入成长期？首钢是否应放弃竞争激烈、利润空间小的传统产业？什么是美国经济的“三高两低”？首钢如何才能保持在钢铁业龙头老大的地位？ 案例引自《中国证券报》2000年12月11日“关于首钢新经济战略的思考”作者：深圳怀新企业投资顾问有限公司案例2以市场为导向，推行“末日管理”，企业无库房赢得用户的关键是赢得用户的心，库房其实就在用户中，在消费者的心坎上，在他们的笑眸里。一．小天鹅活力之源在市场凡是参观过小天鹅集团公司的人，都会惊奇的发现，走遍全厂庞大的厂区找不到一间仓库。是规划上的疏忽，还是布局上的缺陷？都不是。这是“小天鹅”人新的市场理念和灵活多变的市场运作结果，它表明传统的计划经济和市场不适应的思维定势以及由此形成的经营方式，在小天鹅消失了。

从有库房到没有库房，小天鹅经历了痛苦的自我蜕变。中国的国企领导都面临全新的经营理念、经营方式的冲击。因为任何一种经营理念和方法都适应于特定的经济环境。市场经济的新变化促使经营理念作出相应的调整。短短数年间，市场经济无情地将国企由“皇帝的女儿”变为“上帝的仆人”。面对卖方市场向买方市场的转变，面对日渐成热、越发挑剔的消费群体，小天鹅的领导不是沉缅于计划经济的幻想中，等待政府放水养鱼、等待市场启动。而是在生产滑入谷底，企业濒临破产，全年亏损近200万元的极度困境中，坚信自己救自己，确立全员经营的战略思想，转换经营理念构筑并实施其旨在占领国内外市场，建立健全现代营销网络的世纪工程。“首次亮相，必须一鸣惊人，以轰动效应启动市场，以特有的服务和特有的高质量赢得顾客。”公司总经理朱德坤运筹帷幄亮出了他的新招。他不惜将借来的20万元做广告，不惜花血本搞全国性的展销，造成全国性的轰动效应，然后和党委书记胡复均等主要领导组成指挥部，兵分十路，携带新产品，奔赴北京、上海、广州、重庆、武汉等10大城市，进驻各市最有名望、最讲信誉的大商厦（商场），利用传媒全面推销。在他们大张旗鼓宣传产品形象的同时，以全员化、立体化、规范化的营销管理体系为支柱，强化售后服务，很快赢得了特定消费层次的顾客青睐。不久，各地报捷喜讯似雪片飞向大本营——首批产品以回笼资金百万元的销售额，揭开了小天鹅发展史上崭新的一页。全自动洗衣机的首战告捷，不仅验证了企业决策层的胆略、卓识以及锐意开拓进取的精神，而且也为小天鹅日臻成熟的市场营销网络的建设奠定了基础。

二.营销理念和营销网络是占领市场之本机制是启动企业活力的枢纽，环境是振奋精神、激发潜能的源泉，而市场则是环境优化、企业良好气候形成的保证。摒弃因循守旧，不图进取，安逸乐道的陋习，转换计划经济体制下形成的旧观念，组织员工去市场，经受风云的洗礼，促进员工精神风貌和思维定势的质变。在这一韬略完成之后，朱德坤又实施他的第二招。他在职工大会上发出振聋发聩的动员令：“工厂的希望在市场，市场可以没有我们这个企业，但我们决不能没有市场。市场活，企业才能活。我们要选派最优秀的人才去开拓市场，分期分批组织职工亲临市场，去经受市场风云变幻的锻炼。”在朱总的动员下，全厂大学毕业生走出实验室、一人一支笔、一个记录本分赴全国各地，足涉长城内外和大江南北搞促销。与此同时，科室干部、车间工人也被派进市场，他们通过站柜台，亲受自己所生产的产品在市场中的价值，亲验产品的价值、质量和个人的利害关系，亲听用户的心声，目睹市场的激烈竞争。

职工们深有体会地说：“过去只顾埋头搞生产，完成任务了事，通过站柜台，才知道朱老总的话千真万确，工厂的希望在市场，只有加倍努力，生产出市场需要的精品，我们企业才能生存，我们才能保住饭碗。”10年来，他们共有上万人次进过市场，公司的主要领导都站过柜台，100％的干部当过售货员、推销员……正是在市场的磨砺，消费者的检验下使“小天鹅”人越出了狭隘、保守、自信和守旧的城堡，摆脱了等（市场启动）、靠（政府）、要（银行贷款）的桎梏，踏上了“人人关心产品销售，个个为企业发展尽心尽力”的良性循环的创业大道。

三.三段论与“12345”产生了库房效应小天鹅有一个著名的“产品三段论”即产品出厂资金回笼为第一阶段，从商店到用户为第二阶段，用户实际使用满意为第三阶段。

企业（产品）、商店（商品）、消费者（用户）是一个闭路。销售不仅仅是回笼资金，更重要的是帮商店促销。只有商店赚了钱，商店才有信心向企业进货，只有消费者满意，才能保证这个闭路的良性循环。因此，企业需要关注的是三个阶段运作的全过程，最为关键的则是用户使用满意的第三个阶段。朱德坤说，用户满意才是企业的终极目标，也只有做到这一点，才能赢得用户的心，把库房分散到用户心中，产生“库房效应”。

几年来，小天鹅在售后服务上推出一系列新举措：“花钱买意见”、“好坏你说了算”、“请向我开炮”、“小天鹅大家评”等活动；各维修点（站）向消费者推出“金奖服务信誉卡”的特色服务，将服务公约、责任人、联系电话等张榜公布；将服务监督权交给用户，并到全国20多个省、区、市开展“小天鹅质量与服务万里行活动”，广泛听取顾客和媒介的意见。1996年以后，他们又委托《中国消费者报》背对背地对小天鹅产品和服务承诺进行监督，以发函方式跟踪调查。到目前为止，他们先后收到29个省、区、市小天鹅用户的11．9276万封回信，对洗衣机的质量状况，维修满意程度，企业对用户的承诺满意率达到100％，其中有的用户在反馈信中还写下赞美诗。四．有形商品的无形性营销世间的商品可分为有形商品和无形商品，有形商品看得见，摸得着，嗅得到，听得清，还可通过试验来检查其性能，如小天鹅洗衣机等都是常见的生活（工业）用品；而服务行业有些是属于无形商品，有其独特的内容和规律，自不待言。这里要说小天鹅的，是有形商品的无形性营销问题。无数事例证明，在当今“小天鹅”人提出的质量标准是用户满意加上超出同行水平，而且控制了国内全自动洗衣机市场的半壁江山。尽管这样，“小天鹅”人并不乐观。他们认为，在科学技术相当普及的条件下，同类产品其设计和制造水准提高很快，如果仅仅依靠小天鹅的品质、功能、特性，在激烈的市场竞争中已远远不能提高自己的竞争能力，即使产品的品质无懈可击，也未必能在竞争中取胜。这是因为任何有形商品都有其无形属性的一面，把产品从生产企业送到顾客（到中间用户和最终用户）手中，经历了一个复杂的过程，也就是“争取、扩大新顾客”和“保住老顾客”的过程，实现这一过程的特点主要是“服务顾客”。这样，顾客对商品的判断和选择，主要不单单依据商品的有形属性，而是在相当大的程度上依据企业对顾客“如何提供商品”即“如何服务顾客”而定。在日趋白热化的市场角逐中，企业为了生存和发展，在“服务顾客”上都绞尽了脑汁，其方法、形式令人目不暇接。

小天鹅为赢得市场，实行独特的优质服务办法，向消费者提供完美服务。在经营活动中，始终坚持“服务第一、销售第二”，把服务顾客的思想置于追求利润之上，最大限度地满足顾客的物质和精神要求。市场占有率既是企业成功的条件，又是企业成功的标志。占有了市场就是争取了消费者，小天鹅正是在这个意义上确立了用质量、服务、信誉争取消费者的战略。小天鹅认为，企业出产的不仅仅是产品，是质量和信誉，是广大消费者给我们发了工资和奖金。今天的小天鹅不仅完成了这个观念上的转变，而且已经实现了“按订单生产”，成了“无仓库企业”。小天鹅把市场作为工厂的第一线，把市场作为经营活动的出发点和归宿，建立了完善的销售网络、服务网络和营销信息系统，他们除了亲自走出去看市场、摸行情，还每年定期走访用户，弄清国内外全自动洗衣机的消费趋势及消费者对全自动洗衣机的质量、功能、价格和服务的要求，小天鹅勤于收集、选择、分析和评估信息，审时度势作出了正确的预测。根据市场竞争十分激烈的情况，他们又提出“24小时，365天运行才是真正经营”的经营理念。实行双班制生产，推行24小时热线服务，进一步提高小天鹅的市场应变能力和效率，确保了市场占有率。五．在鲜花和掌声中未雨绸缪，推行“末日管理”此外小天鹅在实施两个战略的产品经营和资本经营过程中，为了唤起员工的忧患意识，增强危机感还推行了“末日管理”。告诫职工市场经济的核心是竞争，市场有竞争但无“末日”，而企业有“末日”，产品也有“末日”，既不能把宏观经济的影响作为搞不好企业的理由，也不能陶醉在一度的“卓越”里。小天鹅今天的成功并不意味着明天的优秀，企业最好的时候，往往是最不好的开始，“末日”往往就是这样开始的。小天鹅正是用这样辩证的“末日”理念，形成了独特的生产经营方式，用忧患意识激发人们从追求卓越到追求完美。他们一改传统的纵比为横比，即与国际名牌比——找出与世界水平的差距，争创国际品牌；与国内同行比——学习兄弟企业之长处，保持国内领先；与市场的需求比——目光紧紧瞄准用户，把握市场命脉；以己之短比他人之长——努力避免一得自矜。让职工在“比”中找出危机，比出自己的责任，在产品经营和资本经营的商海中搏击风浪，竭尽奉献。六．真诚的承诺引发余味无穷的画面现代化的市场营销是一门艺术。如何将这门艺术发挥到极致的程度，需要高智商的人才和竭尽奉献的精神。小天鹅现有197名销售人员，其中67％是大学毕业生和硕士生、博士生，平均年龄不到30岁，是一群咫角骖驹的年轻人，他们超越了“三十而立，四十不惑，五十知天命”的人生轨迹挑起了大梁，成为企业棵棵壮硕的常青树。他们一改社会上通常惯用的金钱至上，物质刺激，以回扣、烟酒礼品开道的庸俗销售法则，变“卖嘴皮子”为“亮墨水底子”，形成智力型现代营销艺术风格，使人们在购买洗衣机的同时，领略人间的真挚友情，体味一颗没有尘埃，没有斑污的美好洁净的心灵。有这样一个故事：……一只充满力量的手，强劲的大拇指郑重地往下摁，跃出一只腾飞的小天鹅。画面消失了，“全心全意小天鹅”画外音却余音袅袅——中央电视台黄金时间经常播出这个画面，不知打动了多少人的心。

有新意——观众如是说。

有创意——广告策划和节目主持人如是说。这是“小天鹅”人自己设计的广告，这个广告把小天鹅的温情送进千家万户，把小天鹅的承诺定格在亿万中国人的心中。在设计这30秒钟广告时，“小天鹅”人是动了一番脑筋的，“大拇指是往上翘，还是往下摁？他们反复琢磨思忖。按中国传统习惯摁手印是对别人表示一种承诺，是郑重其事而不是虚伪，大拇指往上翘，则是“好！”即可看成对别人表示赞许，也可以表示夸耀自己是“最好”、“老大”、“第一”。“小天鹅”人在“摁”和“翘”上，表明了“对用户第一”的真诚。全新的创意靠灵感，灵感源自与众不同的经营理念和驾驭市场的新观点。正是这种理念丰富发展了企业的精神之河，使小天鹅成为无库房企业。注重营销管理。企业的领导就是市场竞争的指挥者，如果脱离市场，凭“老经验”，势必造成企业经营不灵，销售队伍腐败。市场竞争十分残酷，但是同样遵循“二八”法则，这就是20％的企业控制80％的市场。小天鹅针对自己产品的特点进行定位、加以分析，做到正确的市场分析与预测使小天鹅品牌提升和市场占有率的提高。市场有起有落，企业的产品很少能与市场同步，难免有超前与滞后，“小天鹅”人科学地平衡产品的销售，解决客观上的淡旺季，有时一些产品开发超前，他们积极引导消费，激发消费投向新产品；有时部分产品开发滞后，他们努力延长老产品的生命周期，使小天鹅在市场经济的海洋中，平滑地渡过开发谷低，在竞争中稳步前进。控制市场制高点，保持企业良性循环。市场如战场，控制制高点就能控制市场。小天鹅坚持“名品进名店”。中国家电市场的制高点就是全国经联会、贸联会、新联会、华联和交电系统100多家商界的台柱子商场，小天鹅与他们都建立了正常友好的业务往来。小天鹅在全国各地有信誉的商店销售自己的产品，不管市场如何变化，小天鹅始终坚持向大商店提供产品，多年的实践使两者的关系更紧密，双方的信誉更高。也正是这样，近几年来，小天鹅始终保持着40％的全自动洗衣机市场占有率，保持了领先者的地位。正因为名品进名店，多年来企业无一分钱坏帐、死帐，三角债基本消灭。全国72家大型商店，与小天鹅公司建立业务往来的就有70家，占绝大多数。销售的责任决不是简单货源的分配。在市场经济的条件下，企业员工都要学会运用四面镜子即放大镜（看同行优点）、显微镜（找自己缺点）、望远镜（展望市场趋势）、反光镜（聚焦到自己的产品）。如果不把前面三面镜子所发现的问题聚焦到自己的产品上就不是好的销售员。当前销售问题是一热点，有人提出，不惜一切代价留住关键的销售人员。有人提出，销售人员难控制，有的企业甚至被销售人员牵着走，一些销售人员吃里扒外，吃外扒里，甚至搞体外循环。有人提出，销售人员的腐败是企业走向衰亡的开始。而且种种现象表明，进入市场经济的企业领导还停留在生产型的基础上，忽视自身经营素质的提高，乃至削弱甚至丧失经营的指挥权。这几乎是干扰企业正常经营活动的一个通病。小天鹅的领导不仅指挥生产，而且指挥经营，不但注重业绩考核，而且把党支部建到经营的第一线，确保党对经济工作的领导和监督。他们特别注重用正确的经营思想引导员工、用科学的财务督导，保证企业经营方针的全面落实。

小天鹅的成功，不仅像一阵微风洞开人们的心灵之窗，像一支魔针点化人们大脑的秘径幽穴，而且像星辰一样从高空洒下光亮，提供给人们一种宏观的思维，引发人们去探索、去追求、去深思……[案例分析]“小天鹅”这个只有千人的企业，在竞争激烈的家电市场中得以生存和发展，主要是观点的转变，建立面对市场的全员化、立体化、规范化的营销管理体系，使企业的生产经营活动始终与市场需求紧密联系，随时根据市场的变化来制定营销策略。1．建立以市场为核心的管理体系。公司的主要机构围绕市场而设立；实行定期报告和严格考核的营销管理制度；依靠市场信息，制定营销策略；针对市场消费，科学平衡产品的销售，在销售现有的产品时，开发一些超前新产品；强化服务质量，率先推出规范化服务举措。通过这些措施的制定和执行，“小天鹅”才能产生“零库存”效应。2.“末日管理”，让“小天鹅”人时刻充满危机意识，将企业的命运系于市场，在市场的浪潮中，置之死地而后生。“末日管理”的结果是深层次的质量攻关、新产品的开发、团队精神的发挥和消费者的青睐。思考题：1无库房的真实意图和意义何在？2试分析小天鹅公司通过哪些步骤来实现“无库房”的。3“末日管理”带给我们的启示是什么？4谈谈你对“赢得用户的关键是赢得用户的心，库房其实就在用户中，在消费者的心坎上”这一句话的理解。案例3“雀巢”的模块组合营销战略很多业内人士都熟悉雀巢公司的一个经典掌故，那就是在雀巢咖啡诞生之初，曾因为过分强调其工艺上的突破所带来的便利性(速溶)，而一度使销售产生危机。原因在于许多家庭主妇不愿意接受这种让人觉得自己因为“偷懒”而使用的产品。这种尴尬现在已不复存在。如今，雀巢被美国《金融世界》杂志评选为全球第三大价值最高的品牌，其价值高达115.49亿美元，仅次于可口可乐和万宝路。雀巢公司也已被誉为当今世界在消费性包装食品和饮料行业最为成功的经营者之一。国内大众对“雀巢”的认识，也许大都是从雀巢咖啡那句家喻户晓的广告词“味道好极了”开始的。其实，雀巢公司的经营范围很广泛，按其营业额分配为，饮品(23.6％)，麦片、牛奶和营养品(20％)，巧克力和糖果(16％)，烹饪制品(12.7％)，冷冻食品和冰淇淋(10.1％)，冷藏食品(8.9％)，宠物食品(4.5％)，药品和化妆品(3％)，其他制品和事业(1．1％)。雀巢公司的300多种产品在遍及61个国家的421个工厂中生产。雀巢为什么成功?雀巢的成功自是多种因素共同作用的结果，但其中，模块组合营销战略的实施是一重要因素。公司设在瑞士日内瓦湖畔的小都市贝贝(VEVEY)总部对生产工艺、品牌、质量控制及主要原材料作出了严格的规定。而行政权基本属于各国公司的主管，他们有权根据各国的要求，决定每种产品的最终形成。这意味着公司既要保持全面分散经营的方针，又要追求更大的一致性，为了达到这样的双重目的，必然要求保持一种微妙的平衡。这是国际性经营和当地国家经营之间的平衡，也是国际传播和当地国家传播之间的平衡。如果没有按照统一基本方针、统一目标执行，没有考虑与之相关的所有因素，那么这种平衡将很容易受到破坏。为了正确贯彻新的方针告知分公司如何实施，雀巢公司提出了三个重要的文件。内容涉及公司战略和品牌的营销战略及产品呈现的细节。1、标签标准化(LABELLINGSTANDARDS)，这只是一个指导性文件，它对标签设计组成的各种元素作出了明确的规定。如雀巢咖啡的标识、字体和所使用的颜色，以及各个细节相互间的比例关系。这个文件还列出了各种不同产品的标签图例，建议各分公司尽可能早的使用这些标签。2、包装设计手册(PACKAGEDESIGNMANUAL)，这是一个更为灵活使用的文件，它提出了使用标准的各种不同方式。例如，包装使用的材料及包装的形式。3、最重要的文件是品牌化战略(BRANDINGSTRATEGY)。它包括了雀巢产品的营销原则、背景和战略品牌的主要特性的一些细节。这些主要特性包括：品牌个性；期望形象；与品牌联系的公司；其他两个文件涉及的视觉特征；以及品牌使用的开发等。当前的经济形势，对企业提出了更高的要求，要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，不仅要有适销对路的产品，更重要的是要有正确的经营思想指导。雀巢公司的领导层认识到，经济全球化已使企业营销活动和组织机制由过去的“大块”结构变成了“模块”结构的事实，从而将其工作重点转向组合模块，实施模块组合营销。基于上述事实，我们把模块组合的战略定义为：将公司的营销部门划分成直接运作于市场的多个规模较小的经营业务部门，灵活运作于市场，及时做出应变决策，各经营业务部门虽具有独立性，但服从于企业的总战略。在雀巢公司的模块组合战略中，各分公司就是作为一个模块，独立运作于所在的市场，有权采取独特的策略，但又接受公司总部的协调。模块组合营销带给雀巢什么?模块组合营销带给了雀巢什么？回答这些问题，就要看模块组合营销带给雀巢那些经营优势。1.准确地把握并满足市场的需求目前市场的变化主要体现在市场的划分越来越细和越来越个性化两个方面。从市场营销学的角度看，企业的盈利机会都是以消费需求为转移的，因此，消费需求的变化必然潜藏商机。雀巢公司在结构和组织上遵循“权限彻底分散”的原则。这也是雀巢公司里”市场大脑(MarketHead)”所表达的就是想法要和市场实况连接在一起，采取的行动和手段都力求能合乎当地的需要和要求。正因为此，公司产品中仅雀巢咖啡就有100多个品种。各模块(分公司)基于自己的市场具有独立性，但又与其他模块相互联系，共同组成企业的“大块”结构。雀巢公司将其总市场分成各模块市场，每一模块市场由相应模块来负责，从而可以更准确的把握市场动态，提高市场需求的准确把握和满足。2.反应灵活不快则死，甚至可以说是新经济的黄金法则，是谁也不能违背的天条。在美国NASDAQ上市的200多家网络公司中，一份财经周刊调查说，其中的51家公司估计不久就要面临清盘。企业不快点往前冲，就会被快速淘汰出局。在激烈的市场竞争中，取得信息和利用信息的状况是企业能否完成营销任务的重要条件。市场营销组织的设计应既有利于搜集信息，又有利于针对信息做出快速反应，雀巢公司的模块组合营销恰恰适应了这一要求。各模块具有独立运作于市场的能力，根据其模块市场的变化，在不影响企业总战略的条件下，有权进行适当的调整，采取恰当的策略。3.较强抗风险能力经济全球化条件下，企业将面临来自国内外的挑战，竞争日趋激烈，在激烈的市场竞争中，企业要生存发展下去，须具有较强的抗风险能力。现在企业多从竞争对手角度来考虑，进行企业联合、兼并，以加大企业实力和抗风险的能力。而雀巢的模块组合战略是从企业组织角度考虑抗风险能力的一条可选途径。模块组合强调各模块相对独立的运作于各自的市场，根据各自市场来自竞争者、顾客等方面的变化进行调整，而企业其他各部分可以无须调整，从而具有了灵活、应变、抗风险性。4.网络型组织结构长期以来，企业都是按照职能设置部门，按照管理幅度划分管理层，形成了金字塔型的管理组织结构。这种组织结构已越来越不适应信息社会的要求。模块组合把企业的营销部门和经营业务部门划分为多个规模较小的经营业务部门并受总部统一管理，其结果是管理组织结构正在变“扁”变“瘦”，综合性管理部门的地位和作用更加突出，网络性的组织结构形成。传统的层级制组织形式的基本单元是在一定指挥链条上的层级，而网络制组织形式的基本单元是独立的经营单位。雀巢公司的模块组合营销，造就了网络型组织结构，也使雀巢公司具有了网络化的特点：一是用特殊的市场手段代替行政手段来联络各个经营单位之间及其与公司总部之间的关系。网络制组织结构中的市场关系是一种以资本投放为基础的包含产权转移、人员流动和较为稳定的商品买卖关系在内的全方位的市场关系。二是在组织结构网络的基础上形成了强大的虚拟功能。处于网络制组织结构中的每一个独立的经营实体都能以各种方式借用外部的资源，对外部的资源优势进行重新组合，创造出巨大的竞争优势。[案例分析]一些企业容易片面的认为，企业整体化市场营销与竞争会产生“航母”效率，因而热衷于整体运作。然而很多国外大公司看到，鉴于知识经济网络化、数字化的特点，应从“模块”的角度对企业重新审视。例如，杜邦公司是知名老牌企业，近年来公司大力进行营销机制的改革，完成了“模块组合”改组，将原有的五个公司经营业务部门外加石油和天然气营销业务部门划分成直接运作于市场的20个规模较小的经营业务部门，很快使杜邦公司由亏损转为高盈利企业。当然意识到模块组合的重要性，并不等于就能成功实施模块组合战略。以下从与整合营销、品牌战略及集团化战略关系的角度进一步说明，以期加深对模块组合的正确把握。1.模块组合战略是整合营销的创新整合营销力争做到企业“一个声音说话，一个面孔示人”，给消费者以统一的形象。整合营销强调，从消费者沟通的本质意义展开促销与营销活动，主张将广告、公关、直销等各种推广宣传工具有机的组合，以促成消费者最大程度的认识。模块组合营销并没有否定整合营销，只不过它更进一层，强调对具体的模块市场，根据消费需求进行适当的调整，准确把握并满足消费者，同时又坚持整合的原则，以期获得最大的整合效益。2.模块组合亦有统一的品牌形象当今企业已进入品牌国际化竞争的年代，进行品牌营销可以扩大企业知名度，树立企业形象，建立与顾客的良好关系。模块组合战略是在企业统一品牌战略指导下进行的，企业各模块(经营业务部门)灵活运作于各自的市场，努力满足各模块市场消费者的需求。但他们之间并非散兵游勇的关系，其都是企业总体的一部分，为推销企业产品，宣传统一品牌形象而努力。3.模块组合并不否定集团化在经济全球化和信息化的推动下，90年代中期以来，西方世界掀起的一股新的企业联合、兼并、收购浪潮，是企业集团化趋势的显著表现。企业进行强强联合、兼并或组建大的企业集团，是增强其实力的有效途径。特别是在当今竞争激烈的条件下，对提高企业抗风险能力，不失为一条良策。模块组合不应误解为把企业肢解为小的模块，从而得出与企业集团化相悖的结论。无论是大企业还是小企业，都可以进行模块组合，其与整合营销在增强企业抗风险能力方面殊途同归。[思考题]1.模块组合战略是在什么背景下产生的？2.企业实施模块组合战略能给企业带来哪些竞争优势？3.小型企业是否也能采用模块组合战略？案例4从杜邦公司看经营多元化战略作为经营管理成功的公司之一，杜邦的经验是丰富多彩的，将其发展战略浓缩起来，可以归结为8个字，即“科学管理、锐意创新”。在近两个世纪的发展中，它根据企业规模的扩大和市场的变化，不断地进行组织和管理的创新，与此同时，它又根据消费者的现实需求和潜在需要，不断地进行技术和产品创新，以创造和开拓更广阔的市场，从而保持了杜邦公司200年不断持续发展，常盛不衰。组织创新促科学管理直到本世纪初叶，已创建了100多年的杜邦公司还只是一家火药公司，第一次世界大战为杜邦公司带来了巨额利润，但公司主管们在喜悦之余，并未忘记思考战后如何处理因战争需求而急剧膨胀起来的公司火药生产能力过剩问题。从1915年起，针对市场的变化，杜邦进行未雨绸缪的企业结构重大调整，到第一次世界大战结束时，杜邦公司已经从一个单一的火药制造公司成功地转变为一个生产多种化工产品的化学公司，为杜邦日后的长足发展奠定了坚实的基础。要发挥企业的规模优势、创造规模效益，就必须适应企业规模的扩大和组织结构的变化，改革企业的管理。在管理改革中，杜邦公司实行了一种以“投资周转率”来衡量企业经营业绩的资产会计法。这种创新的会计法将传统的成本会计、资本会计和财务会计三者有机地结合在一起，为美国各工业行业提供了一种评估企业业绩和进行计划的管理工具，同时也使杜邦公司本身获益匪浅。第一次世界大战后，已经成功地从火药公司转变为多样化生产经营的化学公司的杜邦公司遇到了前所未有的销售难题。不像火药产品的买主大多是大批量进货，许多化工产品的买主都是小批量购买，杜邦公司原有的由公司集中管理的销售体制不适应这种变化，使得化工产品销售出现亏损。为了扭转这种趋势，经过认真的讨论，杜邦公司对其管理结构进行了一次公司历史上最重要的重组。这次重组创建了一种按产品来划分部门的多部门管理结构模式。这种模式与当时杜邦控制下的通用汽车公司的管理改革模式一样，后来成了实行多样化生产经营的现代化大型公司实施管理的标准模式，其基本结构是：在公司高层，设立董事会执行委员会、财务委员会和咨询委员会，构成公司的总办事机构，负责向公司总裁和执委会提供协调公司资源分配所需的信息、对生产部门的统计资料进行分析并对其生产经营活动进行监督、协调和评估。其中，执行委员会只负责公司的计划、方针和政策的制定；财务委员会负责公司的财务、审计、成本分析等；咨询委员会负责公司的法律、人事、广告、公共关系、不动产、开发、工程技术等事务。在公司的中层，则按照火药、摄影胶片、合成纤维、油漆、塑料、化工等不同产品的生产系统，重组为多个生产经营部门，负责产品的生产和销售。在这些生产经营部门的内部，建立了各自的会计、采购、生产、销售、运输等职能部门，作为公司的下层管理机构。这种管理模式具有“决策集中，经营分散”的特点，使生产经营部门的经理在采购、生产和销售上享有很大的自主权，从而使杜邦公司所遇到的化工产品销售难题在很短的时间内便获得了解决。至今，杜邦、通用汽车等美国大型工业公司的基本管理结构仍然是这样一种模式。组织和管理创新，使规模不断壮大的杜邦公司顺利地适应了市场的不断变化。以产品创新开拓市场产品和消费品市场的特点之一就是永恒的激烈的变化。这一特点使得企业永远处于对市场不断适应的过程中，也使得企业的管理者和经营者永远处于高度的紧张状态中，不敢有丝毫懈怠。市场的另一个特点是其广度和深度的无穷无尽。这个特点使得企业的经营和管理者可以在市场中尽情驰骋，去拓展和开发大量新发现的处女地。成功的企业不会拘泥于被动地适应市场，而总是通过技术和产品创新去开拓新的更广阔的市场。这正是杜邦公司成功的诀窍。杜邦公司自创业以来，便对科学研究与产品开发情有独钟，给予了特殊的重视。科学研究与产品开发便成为企业发展战略的一个组成部分。在杜邦的发展史中，科学研发活动为公司创造了大量的高新技术产品，也为公司开拓了广阔的新兴产品市场。出自杜邦实验室的各类打着杜邦印记的新产品相继问世：“杜科”漆、玻璃纸、氯丁橡胶、尼龙、特氟隆、奥纶、涤纶、氨纶、纯钛，直到最近出现的聚烯烃。这些新产品连同制造它们的新工艺和新技术一起，为杜邦公司带来了巨额利润，也使这个存在了近两个世纪的老牌公司始终保持着青春的活力。实际上，杜邦公司的大多数产品属于新型材料系列，并不直接面向普通消费者，但消费者依然能够深刻地感受到它们的存在。如涂沫了“特氟隆”衍生产品的不沾锅、掺进了“莱卡”丝（氨纶）的新型衣料、使用“泰尼克斯”尼龙单丝（杜邦丝）作刷毛的牙刷、用聚酯纤维作填充材料的“安睡宝”枕头等，都加深了普通消费者对杜邦产品品牌的认识；同时，这些提高了人们生活质量的新产品也使杜邦公司的市场不断拓宽。如今，杜邦公司每年都要拿出10亿美元左右的资金用于科学研究和产品开发活动，研究和开发活动已经成为杜邦不断发展的一个动力。杜邦公司在市场上也有过失败的惨痛教训。杜邦公司启动了所谓的新的“多样化经营计划”。然而，这项完全依靠杜邦自身的科学研发力量支撑的“多样化经营计划”由于没有开拓新的生产领域，仅在原有的领域特别是合成纤维领域中继续开发，而此时因“肯尼迪回合”的关税削减，国外同类产品已大量涌入美国市场，使美国合成纤维市场趋于饱和，结果，这次投资20亿美元（主要是在合成纤维领域中）的新的冒险计划以失败告终。接受了这次失败的教训后，杜邦公司开始寻求新的研究与开发领域。70年代中期以后，由于遗传工程的商业前景日渐明朗，杜邦公司开始向生物化学和生命科学领域进军，与此同时，为了保障石油化工产品的原料供应，杜邦公司也开始进入石油生产领域。1981年，该公司斥资76亿美元收购了美国著名的大陆石油公司，向多样化生产经营的方向迈出了新的一步。如今，石油产品（包括原油、天然气和石油精炼产品）和生物化学产品（包括农药和医药产品）的销售额已占到杜邦公司产品销售总额的一半以上。科学研究与开发是杜邦公司发展战略的组成部分，也是杜邦公司制胜和成功的法宝。凡在市场上长期立于不败的企业，必有推陈出新并受到顾客和消费者欢迎的产品源源不断地上市；而支撑这种现象的正是企业的研究与开发活动。尤其是在知识经济时代，科学研究和开发活动以及具有商业前景的新产品和新技术已经成为形成企业竞争力的关键要素，我国企业经营管理者特别是传统经济行业的企业经营管理者对此须有深刻的认识。当然，新产品的开发必须要与市场的现实需求与潜在需求相结合，这就需要对市场特别是潜在市场进行深入调查研究。否则，就可能重复杜邦公司在60年代的失误。 ［案例分析］产品和消费品市场的特点之一就是永恒的激烈的变化。这一特点使得企业永远处于对市场适应的过程中，也使得企业的管理者和经营者永远处于高度的紧张状态中，不敢有丝毫懈怠。市场的另一个特点是其广度和深度的无穷无尽。这个特点使得企业的经营和管理者可以在市场中尽情驰骋，去拓展和开发大量新发现的处女地。成功的企业不会拘泥于被动地适应市场，而总是通过技术和产品创新去开拓新的更广阔的市场。这正是杜邦公司成功的诀窍。杜邦公司近200年成功经营的经验对我国企业的经营管理极富启示性。从杜邦的发展中，我们可以清楚地看到，科学的经营管理是企业生存和发展的生命线。杜邦公司的第二次组织管理创新即建立以产品来划分部门的多部门管理结构，不仅保证了杜邦从单一的火药公司成功地向多样化生产经营的化学公司战略转型，而且使它的经营管理适应了这次转型，因而更趋科学化。这正是杜邦公司成功的最重要的因素之一，也是我国企业经营管理中应该认真给予重视的课题之一。思考题：你认为杜邦公司的内部组织管理模式是否有利于多样化生产经营？杜邦公司成功的诀窍是什么？杜邦公司的成功经验对我国企业的经营管理有什么启示？集中管理的销售体制是否适应多样化生产经营？案例摘自《经济参考报》2000年8月5日“从杜邦公司看经营如何多元化”作者胡国成案例5巨人集团多元化经营的困境珠海巨人高科技集团公司，其前身是珠海巨人新技术公司。创业之初，公司总裁史玉柱，竭力将公司开发的M-6401系列桌面排版印刷系统推向市场，取得了极大的成功。当年出售M-6403汉卡2.8万套，销售总值1.6亿，实现利润3500万元，年发展速度达500%。次年，巨人集团加快扩张步伐，在全国成立了8家全资子公司，一年之内推出了中文手写电脑，中文笔记本电脑，巨人传真卡，巨人中文电子收款机，巨人钻石财务软件，巨人防病毒卡，巨人加密卡等产品，当年实现销售额3.6亿元，利润4,600万元，成为中国极具实力的计算机企业，正当此时，全国已开始兴起房地产和生物保健品热，巨人集团也追随潮流，适时提出第二次创业的口号，开始迈向多元化经营之路。翌年巨人集团在生物工程项目尚未巩固的情况下，毅然向房地产这一陌生的领域进军，并想在房地产业中大展宏图，将拟建的巨人科技大厦设计方案一变再变，楼层节节拔高，从最初的18层，一直涨到70层，投资也从2亿元上升到12亿元，正是这一巨人大厦,给资产规模仅1亿元的巨人集团埋下了覆灭的种子。当时，巨人集团为了筹措资金，除挪用生物工程和软件开发的流动资金外，还通过出售楼花在香港筹款6000万元港币，在国内获得4000万元，其中在国内签订的楼花买卖协议规定，三年大楼一期工程（20层）完工后履约，如未能如期完工，应退还定金并给予经济补偿，到了1996年底，一期工程未能如期完成，这4000万元楼花就成了巨人集团财务危机的导火索，巨人集团终因财务状况不良而陷入破产的危机之中。[案例分析]巨人集团的失败，表面看来是由4000万楼花买卖而引起。究其深层原因，则是多元化经营战略决策的失误。多元化经营是一种理念，一种经营模式，有其存在的价值,且有成功先例可援。但更多的企业，不明就里，对多元化战略缺乏深刻的认识，存在理解上的误区，因而导致了行动上的失败。其理解的误区主要表现在：1.多元化经营可以分散经营风险多元化经营实际上是证券投资组合理论在生产经营活动中的应用。证券投资组合理论认为：金融资产投资组合可以由一种以上的金融资产构成，投资人通过持有多种不同证券的方式，将隐含在个别证券中的风险分散掉，但存在于证券与证券之间的共同风险则无法分散。由于国际电脑公司的进入，中国电脑企业步入低谷，巨人集团也受到重创，为了寻找新的产业支柱；化解电脑行业的风险，巨人集团开始寻求多元化经营。但巨人集没有量力而为，而是接连闯入两个陌生的领域，尤其是巨人大厦设计方案上，不考虑公司财力和物力，求大心态昭然若揭，如设计楼层从18层涨到54层时听到广州“中华第一楼”63层，又将设计方调整到64层，以后又听到中央领导要来参观，又加到70层，这种心态带来的经营风险就是不可分散风险，无法通过多元化投资来化解，即使没有楼花事件，也会有其他“×花”事件的发生。因此多元化经营的基础必须是量力而为，步步经营，稳打稳扎。尽管有“商机稍瞬即逝”的说法，但长期、严密的可行性论证可为多元化经营铺平道路，变儿戏式的决策，只能成为多元化经营的祸根。2.多元化经营可造就诸多与核心产品并重的主导产品。在企业的发展过程中，利润、市场份额、竞争优势、核心能力等因素中，对企业影响最深的是核心竞争能力。它是企业的一项竞争优势资源和企业发展的长期支撑力，其表现形式是核心产品。开展多元化经营，由于企业内部资源的制约，就要求在一定程度上放弃部分原有业务，而从事不相关的陌生业务，能否造就与核心产品并重的诸多产品，其结果应是一目了然。美国可口可乐公司，靠单一软性饮料一统天下。有经济学者曾指出，即使该公司在一夜之间全部毁灭，全世界银行也会向它贷款，因为其品牌价值就值300多亿美元，这就是其核心产品竞争优势。如果让该公司生产电脑，或进入房地产业，还能生产出享誉全球的“可口可乐牌”电脑吗？假设比尔、盖茨先生来生产汽车，在汽车行业能否再创“视窗操作系统”的辉煌？答案应是不言而喻的。然而巨人集团在刚起步不久，就脱离其核心产品，确立多元化经营战略，从1995年开始，在全国范围内发动促销电脑、保健品、药品的“三大战役”，霎时间，巨人集团以集中轰炸的方式，一次性推出三大系列30多个产品，巨人产品广告同时以整版篇幅跃然于全国各大报上，但与此同时，其自身弊端一下了暴露无遗，财务状况恶化，内部管理混乱，各种研究开发资金短缺，加之到了96年，随着中国经济软着路成功，开始出现通货紧缩的迹象，巨人集团销售急剧下滑，三大系列的主要产品全面萎缩，直至楼花事件的爆发。有这样一个笑话：某人和象棋冠军、围棋冠军同时进行比赛，结果大获全胜。有人问他战胜两位冠军的秘诀时，他答道：和象棋冠军进行围棋比赛，和围棋冠军进行象棋比赛，结果自然获胜。在现实中，如果企业不牢牢把握核心产品，发挥自身的优势，而企图标新立异，另立门类，忘图在非优势项目上，再创辉煌，势必会和这两位冠军一样，陷入龙游浅底、虎落平川的困境。思考题：1、巨人集团成功与失败的经验和教训有哪些？2、谈谈“树大分叉”与“树小分叉”的区别及其各自的结果。3、多元化经营的要点是什么？如何处理主导产品与相关产品的关系？4、谈谈你对跨行业的多元化经营存在的风险的认识。案例6小米的多角化经营起初的小米只是一家专注于手机开发与研究的公司，但是在2014年，小米凭借自身高配低价的产品生产设计优势，以新产品红米手机杀入千元智能机市场，其后又推出小米路由器、小米盒子、小米电视等新品，开启了小米经营多元化的里程碑。随后小米在建造小米生态