激励薪酬体系的设计与管理概述

第七章激励薪酬体系的设计与管理本章的主要内容包括：第一节激励薪酬概述第二节个体(人)激励薪酬计划第三节团队(群体、集体)激励薪酬计划第四节长期激励薪酬计划1第一节激励薪酬概述本节的主要内容包括：一、激励薪酬计划的内涵与内容二、激励薪酬的优势三、激励薪酬的不足(问题)四、激励薪酬计划的的实施要点2

一、激励薪酬计划的内涵与内容激励薪酬是指一系列按照员工个人、群体或企业业绩的预定标准支付给特定员工个人或群体的、具有奖励性质的各种薪酬(现金或股权等)的总和。激励薪酬体系的内容

激励对象个体团队(群体)时间短期计件制佣金制工时制绩效工资(绩效加薪)一次性奖励个人绩效奖励计划小组奖励计划利润分享计划收益分享计划成功(目标)分享计划长期长期现金计划虚拟股份股票所有权计划(现股、期股、期权计划)年薪制管理层收购(MBO)3二、激励薪酬的优势1、明确的目标导向2、具有显著的激励性，可提高组织绩效3、减轻了组织在固定成本开支方面的压力4、提高生产率4

三、激励薪酬的不足(问题)1、在绩效标准不公正的情况下，激励薪酬可能流于形式2、可能导致员工之间或员工群体之间的竞争，而这种竞争可能不利于组织的整体利益3、在其设计和执行过程中可能增加管理层和员工之间产生摩擦的机会4、激励薪酬对组织的人力资源管理非常敏感，如果没有相关的管理支持，其效果很难发挥5、有时员工收入的增加会导致企业出台更为苛刻的产出标准，因而可能破坏企业和员工之间的心理契约6、激励薪酬公式有些时候非常复杂，员工可能难以理解5

四、激励薪酬计划的的实施要点1、激励薪酬计划必须与组织的战略目标及其文化和价值观保持一致，并且与其他经营活动相协调2、建立有效的绩效管理体系3、建立有效的沟通渠道4、保持一定的动态性6第二节个体(人)激励薪酬计划

本节的主要内容包括：一、个人(体)激励薪酬计划的含义二、个人(体)激励薪酬计划的类型三、个人(体)激励薪酬计划的不足之处四、个人(体)激励薪酬计划的实施条件7

一、个人(体)激励薪酬计划的含义个人激励薪酬计划就是针对员工个人的工作绩效对员工个体提供奖励的一种薪酬计划。8二、个人(体)激励薪酬计划的类型(一)、计件制(二)、佣金制(三)、工时制(四)、绩效工资9(一)、计件制1、简单计件工资制(直接计件工资制)2、差额计件工资制3、多重计件制4、累计计件制5、有保障的计件工资制6、按质分等的计件工资率101、简单计件工资制(直接计件工资制)该计划下，员工的工资依据产出水平而变化，即：应得工资=N×计件工资率。其中N为合格产品的总件数。112、差额计件工资制(1)、泰勒制E=N×RL，完成的工作量在标准的100%以下E=N×RH，完成的工作量在标准的100%以上E为支付的薪酬；N为完成的产品数量；RL为低工资率；RH为高工资率，RH通常为RL的1.5倍。(2)、梅里克计件制E=N×RL，完成的工作量在标准的83%以下E=N×RM，完成的工作量在标准的83%～100%之间，RM=1.1×RLE=N×RH，完成的工作量在标准的100%以上，RH=1.2×RL123、多重计件制差额计件薪酬和多重计件薪酬的示例工作定额：每小时10个单位标准薪酬：5.0元/小时计件工资率如下：产出情况差额计件薪酬多重计件薪酬每单位的薪酬率薪酬每单位的薪酬率薪酬7单位/小时0.5元/单位3.5元0.4元/单位2.8元8单位/小时0.5元/单位4.0元0.4元/单位3.2元9单位/小时0.5元/单位4.5元0.4元/单位3.6元10单位/小时0.5元/单位5.0元0.5元/单位5.0元11单位/小时0.7元/单位7.7元0.7元/单位7.7元134、累计计件制该计划在劳动定额内使用标准计件工资率，超额部分使用累进计件工资率。5、有保障的计件工资制有些企业为了确保员工获得一定数量的基本收入或者收入不低于法律规定的最低工资标准，而采用了有保障的计件工资制，即不论员工的产量达到何种水平，都会付给员工固定数量的基本收入，则某员工的应得工资=基本工资+N×计件工资率。当然，这种计划下的计件工资率肯定会低于上述几种激励计划中的计件工资率。6、按质分等的计件工资率该计划中，企业为不同质量等级的产品，确定了不同的计件工资率。

14(二)、佣金制1、纯薪金制2、纯佣金制、销售买断制3、基本薪酬加佣金制4、基本薪酬加奖金制5、基本薪酬加佣金制加奖金制151、纯薪金制纯薪金制(纯工资制)指的是对销售人员实行固定的工资制度，而不管当期销售完成与否。纯薪金基本模式为：个人收入=固定工资。162、纯佣金制、销售买断制纯佣金制(销售提成制)是指销售人员的薪酬中没有基本薪酬部分，其全部薪酬收入直接按销售额的一定比例确定，即只根据销售结果确定薪酬。销售买断制是指企业内部推行的由销售人员或分支机构买断企业产品而进行独立销售的管理制度。这种制度的实施，使得企业的销售管理大大简化，企业就像一个经销商或批发商，只要明确给出产品合适的底价，销售人员就会把产品吃进，并最大限度地搞好产品销售。销售人员薪酬方案：纯佣金制薪酬构成佣金计算公式基本薪酬为零目标佣金：6万元/年目标薪酬：6万元/年，上不封顶实际完成销售目标的百分比佣金比率(%)0-100%5100%以上8173、基本薪酬加佣金制基本薪酬加佣金制下，销售人员每月领取一定数额的基本薪酬，然后再根据销售业绩领取佣金。其中佣金部分的计算又可以分为直接佣金和间接佣金两种不同形式。直接佣金的计算公式是销售额的一定百分比；间接佣金的计算公式是首先将销售业绩转换为一定的点数(如每销售一个单位产品得到一个单位的点值)，再根据点值来计算佣金的数量。销售人员薪酬方案：基本薪酬加直接佣金制薪酬构成佣金计算公式基本薪酬：3万元/年目标佣金：3万元/年目标薪酬：6万元/年，上不封顶实际完成销售目标的百分比佣金比率(%)产品A产品B产品C0-100%358100%以上591218基本薪酬加间接佣金制薪酬构成佣金计算公式基本薪酬：4万元/年目标佣金：2万元/年目标薪酬：6万元/年，上不封顶产品类型单位产品的点数A2B5C8D10E6每个点数等于2元钱（点值）194、基本薪酬加奖金制这种薪酬制度与基本薪酬加佣金制有些类似，但是存在一定的区别，主要体现在：(1)、佣金是直接由绩效表现决定的，而奖金和业绩之间的关系却是间接的。通常情况下，销售人员所达成的业绩只有超过某一目标销售额，才能获得一定数量的奖金。(2)、奖金除了与销售业绩挂钩外，还会和新客户开拓、货款回收速度、客户投诉状况、企业规章制度执行等要素联系。这种薪酬制度中，奖金的计算方式有好几种，可以按照实际完成销售目标的程度设定，可以根据季度绩效评价结果的等级来确定，也可以根据销售额指标和利润指标来确定。20销售人员薪酬方案：基本薪酬加奖金制薪酬构成奖金计算公式基本薪酬：4.2万元/年(月薪3500元)目标奖金：1.8万元/年(每月1500元)，每月根据销售业绩浮动计发目标薪酬：6万元/年，上限封顶，最高不超过9.84万元实际完成销售目标的百分比(%)每月目标奖金的百分比(%)70以下080509075100100110120120140130以上160215、基本薪酬加佣金制加奖金制这种制度将奖金制和佣金制结合了起来，它兼具了这两种制度的特点。销售人员除了获得基本薪酬外，还可以获得按照销售额的一定比例提成的佣金，并且在考核期后还可以根据销售额获得一定数额的奖金。销售人员薪酬方案：基本薪酬加佣金制加奖金制薪酬构成季度利润奖金基本薪酬：4.2万元/年佣金：每月发放，佣金比率为销售额的6%奖金：季度发放，相当于佣金的百分比目标薪酬：6万元/年，上不封顶完成销售额的毛利率(%)奖金比例(相对于佣金的%)1502010252522(三)、工时制1、标准工时制2、哈尔西(Halsey)五五分成制3、罗恩(Rowan)制4、甘特计划231、标准工时制标准工时制是按照在标准时间内完成工作的情况来制订工资的激励计划。如果员工能够在少于预期的标准时间内完成工作，他们的工资仍然按标准时间乘以其小时工资率计算。2、哈尔西(Halsey)五五分成制它是通过时间研究确定完成一项任务的标准时间限额。如果员工能以低于限额的时间完成任务，节约的时间引起的成本的节约在员工和雇主之间进行五五分配。243、罗恩(Rowan)制与哈尔西五五分成制类似，主张在工人和雇主之间分摊来自于工作时间低于定额时间的成本节余。而罗恩制计划的主要不同在于，随着节约的时间增加，工人所能够分享的收益所占的比例是上升的。4、甘特计划在确定标准工时时，有意将它定在工人需要付出较大的努力才能达到的水平上。不能在标准时间内完成工作的人将会得到一个有保证的工资率（保障工资）。但对于能在标准时间内或者少于标准工时的时间内完成工作的员工，计件工资率则定在标准工资率的120%这一较高水平上。因此，一旦达到或超过标准工时的要求，员工的收入增长会比产量的增长要快。25(四)、绩效工资1、绩效工资的含义2、绩效工资的主要形式261、绩效工资的含义绩效工资(MeritPay)就是指根据员工的绩效考核结果来支付相应的薪酬。有些资料认为，绩效工资就是“绩效加薪”或“绩效调薪”，实际上，绩效工资包括绩效加（调）薪、绩效奖金（一次性奖金）和特殊绩效认可计划三种形式。272、绩效工资的主要形式（1）、绩效加(调)薪（2）、绩效奖金(一次性奖金)（3）、特殊绩效认可计划(特殊业绩薪酬)28（1）、绩效加(调)薪绩效加薪包含如下三个关键要素：●加薪幅度●加薪时间●加薪的方式29●加薪幅度绩效加薪的幅度主要取决于企业的支付能力、企业对绩效工资激励效果的预期,企业的薪酬水平与市场薪酬水平的对比关系，还可能跟员工的岗位和企业内部相对收入水平等因素有关。市场化绩效加薪的示例单位：%绩效评价等级大大超出期望水平超出期望水平达到期望水平低于期望水平与市场平均薪酬水平的差距超过15%左右421－2超过8%左右752－1基本持平8630低8%左右10840低15%左右12106030●加薪时间常见的绩效加薪时间安排是每年一次，也有些组织采取半年一次或者是每两年一次的做法。31●加薪的方式I仅以绩效为基础的绩效加薪计划II以员工基本薪酬为基数的绩效加薪计划III以员工所在薪酬范围的中位值为基数的绩效加薪计划IV以员工所在薪酬范围的中位值并兼顾相对薪酬水平的绩效加薪计划V以绩效和相对薪酬水平为基础的绩效加薪计划VI引入时间变量的绩效加薪计划32I仅以绩效为基础的绩效加薪计划绩效加薪举例绩效考核等级SABCD等级说明非常优秀优秀合格存在不足有很大差距绩效加薪幅度6%4%0-1%-333II以员工基本薪酬为基数的绩效加薪计划员工加薪后的工资=加薪前的工资+(基本薪酬×绩效加薪幅度)

以基本薪酬为基数的绩效加薪员工当前的基本薪酬(元)加薪百分比绝对加薪额A25002%50B35002%70C45002%90注：假定A、B、C三名员工的绩效评价等级相同，得到相同的加薪百分比。34III以员工所在薪酬范围的中位值为基数的绩效加薪计划以员工所在薪酬范围的中位值为基数的绩效加薪计划员工当前的基本薪酬(元)加薪百分比绝对加薪额A25004%100B35002%70C45001%45注：假定A、B、C三名员工在同一薪酬等级，并且B的薪酬为这个薪酬等级的中值。35IV以员工所在薪酬范围的中位值并兼顾相对薪酬水平的绩效加薪计划相对薪酬水平中间值以上中间值中间值以下绩效评价等级优秀468胜任357合格245待改进-20(-1)0以员工所在薪酬范围的中位值并兼顾相对薪酬水平的绩效加薪计划单位：%

36如果员工的相对薪酬水平已经偏高，加薪时可采用较低的加薪幅度。绩效加薪矩阵(%)P137绩效评价令人不满意需要改善基本胜任值得表扬表现优异工资等级第四等级00456第三等级00567第二等级00678第一等级02789最低工资等级以下03891037V以绩效和相对薪酬水平为基础的绩效加薪计划当前薪酬水平绩效评价等级/加薪幅度(%)优秀较好合格较差第四个四分位→7000650060004200第三个四分位→5500500045006420第二个四分位→4000350030008642第一个四分位→25002000150010864以绩效和相对薪酬水平为基础的绩效加薪计划单位：%38VI引入时间变量的绩效加薪计划以绩效、相对薪酬水平和时间变量为基础的绩效加薪计划薪酬水平第一个四分位第二个四分位第三个四分位第四个四分位绩效水平优异8%-9%6-9个月6%-7%9-11个月4%-5%10-12个月3%-4%12-15个月胜任6%-7%8-10个月4%-5%10-12个月3%-4%12-15个月2%-3%15-18个月合格4%-5%9-12个月3%-4%12-15个月2%-3%15-18个月0不满意0%-2%12-15个月00039（2）、绩效奖金(一次性奖金)①、绩效奖金的概念②、绩效奖金与绩效加薪的区别③、绩效奖金的特点40①、绩效奖金的概念绩效奖金(LumpSumMeritPay)，也称为一次性奖金，是指根据员工的绩效考核结果给予的一次性奖励，奖励的方式与绩效调(加)薪有些类似，只是对于绩效不良者不会进行罚款。41②、绩效奖金与绩效加薪的区别●绩效调(加)薪是对基本薪酬的调整，而绩效奖金(一次性奖金)不会影响到基本薪酬。●支付的周期不同。由于绩效调(加)薪是对基本薪酬的调整，因此不可能过于频繁，否则会增加管理的成本和负担；而绩效奖金(一次性奖金)则不同，由于它不涉及基本薪酬的变化，因此周期可以相对较短，一般按月或按季来支付。●绩效调(加)薪的幅度受薪酬区间的限制，而绩效奖金(一次性奖金)则没有这一限制。42假设某员工初始基本薪酬为50000元，每年度业绩加薪和一次性奖励幅度均为5%。时间绩效加薪一次性奖金基本薪酬加薪值基本薪酬奖金值第一年5000050000×5%＝25005000050000×5%＝2500第二年50000＋2500＝5250052500×5%＝26255000050000×5%＝2500第三年52500＋2625＝5512555125×5%＝27565000050000×5%＝2500第四年55125＋2756＝5788157881×5%＝28945000050000×5%＝2500第五年57881＋2894＝6077560775×5%＝30395000050000×5%＝2500合计2762811381425000012500绩效加薪和一次性奖金相对成本比较表（P137）单位：美元

43③、绩效奖金的特点●较强的针对性和灵活性●弥补基本工资制度的不足●较强的激励功能●将雇员贡献、收入及企业效益三者有机结合44（3）、特殊绩效认可计划(特殊业绩薪酬)①、特殊绩效认可计划(特殊业绩薪酬)的含义②、特殊绩效认可计划的奖励内容③、特殊绩效认可计划的基本特征④、特殊绩效认可计划的优势45①、特殊绩效认可计划(特殊业绩薪酬)的含义特殊绩效认可计划是指在个人或部门远远超出工作要求，表现出特别的努力而且实现了优秀的绩效或做出了重大贡献的情况下，组织额外给予的一种奖励与认可。奖励的形式多种多样，可以是现金、股票，也可以是非现金的表扬、实物、晚餐或旅游等。46②、特殊绩效认可计划的奖励内容●超额绩效奖励超额绩效奖励是对员工或团队大大超越预期工作目标的优秀绩效实施的奖励。此时，按照传统或正式的绩效加薪等方式能够给予员工的回报有限，但员工或团队为组织创造的利益却远远超出预期，特殊绩效认可计划能够让组织更好地感谢和鼓励员工。●周边绩效奖励周边绩效奖励是对那些因周边行为表现突出而被组织高度认可，或通过周边行为为组织做出重大贡献的员工或团队进行的奖励。具体形式有出勤奖、员工建议奖、伯乐奖、工作年限奖等。47特殊绩效认可计划下的奖励内容奖励对象分类奖励内容超额绩效显著增加产量与销售量(超额奖)/新产品与新市场的开发/产品质量奖/工作质量奖周边绩效能力开发(自我开发)/缩减劳动时间/强化安全与卫生意识(安全奖)/出勤的稳定性/为组织服务的长期性/新技术的开发与引进(发明创造奖、技术改进奖)/提案与建议计划(合理化建议奖)/节约经费(成本节约)/节约原材料、能源与设施改善/为组织文化做出的贡献//48③、特殊绩效认可计划的基本特征●独立运作●形式多样●定制化与个性化49④、特殊绩效认可计划的优势●确保激励机制的完整性●提高报酬系统的灵活性●有利于激励和引导员工的行为●体现以人为本的管理理念●具有成本控制的灵活性●对员工行为鼓励具有针对性50

三、个人(体)激励薪酬计划的不足之处1、主要适用于传统制造业中的生产类员工2、可能会对企业的技术进步、员工的相互学习带来阻碍3、往往会导致员工“顾此失彼”4、不利于员工掌握多种不同的技能51

四、个人(体)激励薪酬计划的实施条件1、员工的工作结果应是自己能够完全控制的2、绩效标准必须清楚明确、便于衡量，且在特定的考核周期内具有稳定性3、企业要有规范的人力资源管理制度(专业化培训、绩效考核体系、单一的职业发展通道设计等)52第三节团队(群体、集体)激励薪酬计划

本节的主要内容包括：一、团队(群体、集体)激励薪酬计划的内涵二、团队(群体、集体)激励薪酬计划的优点三、团队(群体、集体)激励薪酬计划的缺点四、团队(群体、集体)激励薪酬计划的适用条件五、团队(群体、集体)激励薪酬计划的类型53

一、团队(群体、集体)激励薪酬计划的内涵团队激励计划(GroupIncentivePrograms/Plans)是将员工的薪酬与所在集体(班组、团队、部门或组织)的绩效相联系，并以集体绩效为主要激励对象的激励形式，团队激励计划奖励员工的集体绩效，而不是每个员工的个人绩效。54二、团队(群体、集体)激励薪酬计划的优点1、增加了雇员对决策过程的参与，促进了生产过程中的创新2、有利于组织文化建设3、群体绩效比个人绩效更容易衡量4、适合现代服务业的发展55三、团队(群体、集体)激励薪酬计划的缺点1、增加了雇员的薪酬风险2、团队激励涉及内部公平的问题3、可能存在“搭便车”的行为4、可能存在“偷懒”行为5、可能存在“社会惰性”6、可能存在“活塞效应”56四、团队(群体、集体)激励薪酬计划的适用条件1、组织目标或工作本身要求员工之间协作配合2、集体内每一个成员的贡献难以精确衡量3、组织中存在着良好的团队合作文化57五、团队(群体、集体)激励薪酬计划的类型(一)、利润分享计划(二)、收益分享计划(三)、小组(团队、班组)奖励计划(四)、成功(目标)分享计划58(一)、利润分享计划1、利润分享计划的含义2、利润分享计划的类型3、利润分享计划的优点4、利润分享计划的缺点591、利润分享计划的含义所谓利润分享计划(ProfitSharingPlan)是指根据对某种企业绩效指标(通常是指利润这样的财务指标)的衡量结果来向员工支付报酬的一种薪酬奖励模式。根据这一计划，所有或者某些特定群体的员工按照一个事先设计好的公式，来分享所创造利润的某一百分比，员工根据企业整体业绩获得年终奖或者股票，或者是以现金的形式或延期支付的形式得到红利(年金、退休金等)。

602、利润分享计划的类型(1)、现金式利润分享(CurrentProfitsSharing)(2)、递延式(延期)利润分享(DeferredProfitsSharing)(3)、股票式利润分享(StockProfitsSharing)(4)、混合式利润分享(CombinedProfitsSharing)613、利润分享计划的优点(1)、将员工的薪酬和企业的绩效联系在一起(2)、有助于灵活地调整薪酬水平，控制薪酬成本(3)、有助于提升员工的责任感、参与感、合作感，并减少员工流失率。(4)、使员工获得额外的物质利益624、利润分享计划的缺点(1)、企业利润受外部影响较大，并不仅靠员工的个人努力就能达到(2)、利润分享计划在直接推动员工改善绩效方面所起的作用不大(3)、利润分享计划与员工之间的利益纽带比较长，支付期限长，对一般员工的激励效益低(4)、普通员工与高层管理者从企业分享的利润份额都相同或差距会很大(与每个员工的基础工资成比例)(5)、员工通常在组织经营状况不好时拒绝接受利润分享计划63(二)、收益分享计划1、收益分享计划的内涵2、收益分享计划的类型3、收益分享计划的优点4、收益分享计划的缺点5、收益分享计划的适用条件6、收益分享计划中需要处理好的几个关键决策7、利润分享计划与收益分享计划的区别641、收益分享计划的内涵收益分享计划(GainSharingPlan)也称增益分享计划，是企业提供的一种与员工分享因生产率提高、成本节约和质量提高而带来的收益的绩效奖励模式。通常情况是员工按照一事先设计好的收益分享公式，根据本人所属工作单位或群体的总体绩效改善状况获得奖金。652、收益分享计划的类型(1)、斯坎伦(隆)计划(ScanlonPlan)

(2)、拉(鲁)克计划(RuckerPlan)(3)、效率增进分享计划66(1)、斯坎伦(隆)计划(ScanlonPlan)该计划由美国俄亥俄州帝国钢铁厂(联合钢铁公司)的工会领袖(主席)约瑟夫·斯坎伦(隆)于1937年首次提出。该计划规定，如果工厂的劳动力成本占产品销售额的比率低于某一特定的标准，雇员将获得货币奖励。假如SVOP等于销售收入和库存产品价值的总和。斯坎伦比率=劳动力成本/SVOP斯坎伦比率越低，劳动力成本相对于SVOP而言越低。公司的目标是想尽办法降低这一比率。67斯坎伦计划的实施步骤是：①、确定收益增加的来源例如，劳动成本的节约表示生产率的提高，次品率的降低表示产品质量的提高和生产材料成本的节约等。②、将各种收益增加额相加得到收益增加总额。③、收益提留或弥补上期亏空，提留比例一般是现期增益的1/4左右。④、确定员工分享的比重，根据比重计算分享总额。⑤、计算分享收益系数，为员工分配的增益总额与员工当期工资总额之比。⑥、用分享系数乘以各员工的工资，所得结果为该员工分享收益的数额。68斯坎伦计分配奖金的方法

过去三年某制造公司的数据：平均劳动力成本=44000000元平均的SVOP=83000000元斯坎伦比率=劳动力成本/SVOP=44000000/83000000=0.53执行月2012年3月的数据：SVOP=7200000元计划的劳动力成本=0.53×7200000=3816000元2012年3月实际的劳动力成本=3100000元节约成本=3816000-3100000=716000元，可以作为奖金分配给员工69(2)、拉(鲁)克计划(RuckerPlan)鲁克(Rucker)计划或称产量份额计划，是建立在小时员工的总收入与员工所创造的产品价值之间的关系基础上的个人激励计划。通常只针对生产工人，也可能被扩展到所有的员工。它是艾伦·W·鲁克于1933年提出的。鲁克比率=(销售额-原材料、供给以及耗用的服务价值)÷参与计划的所有雇员的总雇佣成本(包括工资、薪金、所得税及附加的报酬)与斯坎伦比率相比，公司希望鲁克比率越高越好。较高的鲁克比率意味着价值增值超过了总雇佣成本。70过去一年某制造公司的数据：净销售额=7500000元原材料成本=3200000元各种供给成本=250000元各种服务(如责任保险、基本维护保养费等)=225000元总雇佣成本=2400000元则：价值增值=销售额-原材料、供给以及耗用的服务价值

=7500000-(3200000+250000+225000)=3825000元鲁克比率=价值增值÷总雇佣成本=3825000÷2400000=1.59执行月2012年3月的数据：价值增值=670000元总雇佣成本=625000元收益分享的结果分析：实际鲁克比率=670000÷625000=1.07，低于标准鲁克比率，因此得不到任何收益分享的奖金。执行月雇员要想获得奖励，价值增值必须超过:1.59×625000=993750元鲁克计划分配奖金的方法71(3)、效率增进分享计划效率增进分享计划(ImprovedProductivitythroughSharing)由Mitchell于1973年提出，他从实物方面衡量生产效率的提高，而不像斯坎伦计划和鲁克计划那样用节省下来的货币价值衡量生产效率。这种计划的目的是使用更少的劳动时间生产更多的产品。效率增进分享计划偏重于为雇员提供制造产品的刺激奖励。效率增进分享计划奖金以劳动时间比率公式作为基础。通过分析历史会计数据，估计出完成一件产品所需的劳动时间并制定出一项标准。然后用标准劳动时间与实际劳动时间的比率来衡量生产效率。在效率增进分享计划对多个群体或某个工厂进行衡量时，一种可以依赖的衡量基础是过去一段时期内的平均生产效率。通过考虑某群体的总产出与该群体所用工作总时间之比，可以设定针对所有雇员的有效的衡量标准。72斯坎伦计划、鲁克计划和效率增进分享计划主要特征比较比较内容斯坎伦计划鲁克计划效率增进分享计划目标提高生产力提高生产力提高生产力节约内容劳动力成本劳动力成本原材料成本服务成本(如公用事业)和生产标准相比完成工作的时间员工参与要求要求不要求员工参与方式审查和生产委员会审查和生产委员会无资金发放频率每月1次每月1次每周1次733、收益分享计划的优点(1)、它关注的不是员工之间关系模糊的企业整体利润，而是成本、生产率、原料和库存周转率、产品质量、客户满意度等更容易被员工控制的指标(2)、收益分享计划具有真正的自筹资金的性质，因为用于分享的收益是组织原先未作计划的或是由部门节约出来的，并不为企业增添任何额外的负担(3)、收益分享计划有利于增强员工的团队意识和集体主义精神，可在一定程度上化解员工间的过度竞争(4)、那些从事间接服务的、个人业绩不容易观察的员工可以得到奖励(5)、使员工看到组织整体的贡献，促进团队本身的成就感744、收益分享计划的缺点(1)、无法有效避免群体中的“搭便车”行为，这有可能影响关键员工的工作热情(2)、可能引起小组之间的恶性竞争755、收益分享计划的适用条件GeorgeT.Milkovich和JohnW.Boudreau的研究指出，要使收益分享计划发挥预期的作用，组织本身应该具备一些条件，这些条件主要包括：(1)、企业的规模要比较小，员工数量一般在500人以下。(2)、员工年龄比较大，员工学习曲线已经变得比较平坦，员工业绩的标准可以根据过去的表现来确定。(3)、企业在财务指标方面的衡量方法比较简单，而且过去的财务状况良好。(4)、本公司所面临的产品市场需求旺盛，能够吸收公司增加的产出。(5)、员工能够控制产品的生产成本。(6)、在组织中有一种开放的和高度信任的气氛。(7)、在企业中采取员工参与式的管理。(8)、企业的管理当局能力强，能够支持参与性的管理方式，有良好的沟通技巧，能够处理各种建议和新思想。如果实行收益分享计划的组织是一个大公司的一部分，那么要求公司总部积极支持这一计划。766、收益分享计划中需要处理好的几个关键决策(1)、收益衡量与角色定位问题(2)、支付频率问题(3)、支付方式问题(4)、设计要求问题(5)、沟通问题(6)、确保财务收益问题777、利润分享计划与收益分享计划的区别(1)、实施范围不同(2)、对业绩的衡量角度不同，进而对员工的激励力度不太相同(3)、奖励支付周期不同(4)、收益分享计划具有真正的自筹资金的性质78(三)、小组(团队、班组)奖励计划1、团队的类型2、小组(团队、班组)奖励计划的概念3、团队奖励计划的奖金分配方式791、团队的类型(1)、平行团队(2)、流程团队(3)、项目团队802、小组(团队、班组)奖励计划的概念小组(团队、班组)奖励计划(Team-basedIncentives)是群体激励计划中最简单的一种，它是指人数较少的一个班组的成员在达到具体目标之后分享一笔奖金。在这个计划中，只有团队的绩效目标(如顾客满意度、安全记录、质量和生产记录)实现后，每个成员才能得到奖金。如果团队的目标没有完成，即使个人绩效很好，也不能获得奖金。小团队的最大特点在于团队目标的实现不是任何人能够单独完成的，它需要团队内所有成员的协作和高度的相互依赖。与其他奖励计划不同，该计划往往持续时间不长，任务或者项目完成后奖励计划也随之消失。813、团队奖励计划的奖金分配方式(1)、组员平均分配奖金(2)、组员根据其对小组绩效的贡献大小得到不同金额的奖金(3)、根据每个组员的基本工资占小组所有成员基本工资总数的比例确定其奖金比例82(四)、成功(目标)分享计划1、成功(目标)分享计划的含义2、成功(目标)分享计划的特点3、成功分享计划的设计831、成功(目标)分享计划的含义成功分享计划又称目标分享计划，它是指将综合绩效指标作为经营目标，在当年超过经营目标的情况下对企业全体员工所进行的奖励计划。成功分享计划的关键在于为每个经营单位确定一整套的公平的目标，这种目标要求经营单位通过努力去超越它们自己在上一绩效周期(通常是一年)内所达成的某些绩效目标。成功分享计划基于目标管理的思想和平衡记分卡。842、成功(目标)分享计划的特点(1)、该计划强调的重点并不是直接的利润指标，而是经营单位的绩效改善程度(2)、通过目标分解使人不断超越过往绩效，使员工认识到他们是如何对绩效经营目标的达成产生影响的853、成功分享计划的设计(1)、资金来源(2)、分享形式(3)、分享对象86第四节长期激励薪酬计划本节的主要内容包括：一、长期激励薪酬计划的内涵二、长期激励薪酬计划的作用(积极性、功能)三、长期现金计划四、员工持股计划五、股票期权计划六、期股计划七、虚拟股份八、管理层收购(MBO)P159-162九、企业(经营者)年薪制87

一、长期激励薪酬计划的内涵长期激励薪酬计划又称长期激励计划，主要指根据超过一年(通常是3-5年)的绩效周期来评定员工业绩并据此对员工进行激励的计划。88

二、长期激励薪酬计划的作用(积极性、功能)1、有利吸引、保留(稳定)、激励优秀人才2、有利于经理人员决策的科学化3、有利于管理效率的提升4、长期激励可降低代理成本，提升长期绩效，推动公司薪酬制度的改革与创新5、激发经理人员的创新意识6、有利于经理人员和员工关注企业的长期发展，减少短期行为89三、长期现金计划(一)、长期现金计划的含义及适用(二)、长期现金计划的作用(三)、长期现金计划的主要类型及其运作90

(一)、长期现金计划的含义及适用长期现金计划是指对员工超过一年期以上的绩效表现直接给予现金的长期激励。长期现金计划适用于以下情况：1、非营利组织，因为非营利组织不能通过上市募集资金、发放普通股2、其他无法实现普通股或赋予股权的企业3、当上市公司认为它们的股票跌价太多而不能使用更多的股票期权时4、私人企业想通过提供长期可变薪酬来刺激公司价值观改变时91(二)、长期现金计划的作用其作用主要体现在其对企业长期经营成果的强化方面。1、关注长期绩效2、强调经营绩效而不是股市表现3、对股权计划具有补充作用92(三)、长期现金计划的主要类型及其运作1、项目现金计划2、事件相关计划3、绩效重叠期计划931、项目现金计划项目现金计划是指为完成一个长期的项目(如产品研发，新工厂建立等)而设立的目标奖励。该计划所针对的项目必须是长期的，否则应使用短期团队激励计划。但项目现金计划也可以结合短期激励进行。例如，当项目取得阶段性成果时，公司给予员工短期奖励，而当项目结束时则给予员工最终的奖励。这样做不仅有待于保持项目的稳定性，而且能够留住项目所需要的优秀人才。942、事件相关计划事件相关计划一般指一年以上的员工特定绩效奖励，或对已经完成了一部分经营项目的员工给予的奖励。比如，某医药公司分配给某员工开拓海外市场业务的工作，时间为3年。3年后公司将根据海外市场的情况给予其奖励。在海外市场情况较好的情况下，员工将获得数额很高的现金奖励。

953、绩效重叠期计划绩效重叠计划通常指2-3年为期的员工持续激励计划。比如，一个为期3年的重叠激励计划，3年绩效期的第一次目标设定在第1年，3年结束后，对该激励计划进行评价并支付现金；另一个绩效期从第2年初开始，企业在第4年末付清奖励款项。96四、员工持股计划(一)、员工持股计划的概念P148-149(二)、员工持股计划的主要作用(三)、员工持股的分类P149-150(四)、ESOP的实施流程P150(五)、ESOP的实施方式(六)、ESOP实施中应注意的问题97

(一)、员工持股计划的概念P148-149员工持股计划(EmployeeStockOwnershipPlan,ESOP)，是指由企业内部员工出资认购本企业的股权，委托给员工持股会管理运作，员工持股会代表持股员工进入董事会参与表决和分红的一种新型股权形式。98(二)、员工持股计划的主要作用1、奠定民主管理的基础2、扩大资金来源，为员工提供安全保障3、留住人才，为员工提供安全保障4、调整企业收益权，转变企业约束机制99(三)、员工持股的分类P149-1501、全员持股2、技术人员持股3、管理人员持股4、杠杆型的员工持股计划5、非杠杆型的员工持股计划6、福利型员工持股7、风险型员工持股8、集资型员工持股100

(四)、ESOP的实施流程P1501、确定实施员工持股计划所需股份的来源有三种方案可供选择。(1)、增资扩股(2)、资产存量置换或产权转让(3)、发起设立2、成立评估小组或外聘专业公司对实施员工持股计划进行可行性分析3、对公司价值和实施计划所需股份进行价值评估4、设计实施方案5、确定资金来源(1)、个人出资(筹集)(2)、银行贷(借)款(3)、将公司公益金划为专项资金借给员工购股，借款利率参照银行当期利率决定。(4)、净资产增值部分的一定比例奖励，作为职工持股个人出资购股的补充。(5)、专利、专有技术等作价入股。(6)、历年积存的公益金、福利基金、奖励基金等属于职工公共积累的资金，经企业职工代表大会同意，可以按职工年龄、贡献、职务等量化配给职工。6、成立员工持股计划基金会，选择合适的信托机构实施计划。101(五)、ESOP的实施方式1、通过发行新股筹集股票的实施方式2、通过市场方式筹集股票的实施方式1021、通过发行新股筹集股票的实施方式主要步骤如下：(1)、成立基金会，作为购买和运作股票的主体。(2)、由基金会向银行或其他出资人筹资。(3)、由基金会以市场公平价格购买股票。(4)、基金会控制股票，公司保证偿还贷款，基金会以手中的股票作为抵押。(5)、公司向基金会提供足以偿还贷款本息的资金。(6)、基金会偿还贷款。1032、通过市场方式筹集股票的实施方式主要步骤如下：(1)、成立基金会，作为购买和运作股票的主体。(2)、由基金会以计划购买的股票作为抵押担保，向出资人借款。(3)、由基金会用借款以市场公平价格购买股票。(4)、由基金会用所获利润偿还贷款。104(六)、ESOP实施中应注意的问题1、要保证基金会是独立的、合法的实体，不受公司控制2、要严格评估参与计划的员工资格3、要注意员工的持股比例4、要避免强迫员工参与员工持股计划105五、股票期权计划(一)、股票期权的含义(二)、股票期权的特点(三)、股票期权计划的操作流程(步骤)(四)、股票期权制的主要内容P152106

(一)、股票期权的含义股票期权(StockOption)是指上市公司授予公司人员，如高层管理和核心技术人员在未来一段时期内，以事先商定的价格和条件认购本公司一定数量股票的权利。当这些所购的股票在市场出售时，公司人员即可以获得当日股票市场价格与事先商定的价格之间的差价。股票期权是一种未来概念，如果在股票期权到期日之前，管理人员离开公司，或者经营者无法达到约定的业绩目标，那么这种权利就会被放弃。

107(二)、股票期权的特点1、股票期权是一种“权利”，而非“义务”2、股票期权的权利是公司无偿“赠送”给经理人员的3、与股票期权联系在一起的股票本身并不免费4、股票期权有助于留住优秀人才108

(三)、股票期权计划的操作流程(步骤)1、成立公司董事会领导下的薪酬委员会，负责实施经理股票期权计划2、制定股票期权计划3、确定股票期权的执行价格(行权价)4、确定每个受益人的股票期权数量，并与受益人签订股票期权协议书5、对董事或高级管理人员出售股票的时间进行限制，规定“窗口期”，以防范公司高层人员利用信息优势在股市上违规操作，牟取私利109(四)、股票期权制的主要内容P1521、股票期权的受益人(赠与对象)2、股票期权的赠与计划的审批3、股票期权的赠与程序4、股票期权赠与所需股票来源5、股票期权的不可转让性6、赠与条件7、结束条件8、授予数量的确定9、行权方法10、行权(执行)价格的确定11、行权原因12、行权时间的管理与限制P15313、股票期权的权利调整1101、股票期权的受益人(赠与对象)受益人主要是公司的高级管理人员。外部董事与持有10%以上表决权资本的经营者不参加股票期权计划。参与制定期权计划的人不能享受股票期权。此外，部分公司尤其是高科技公司的科技人员乃至普通员工，目前也已加入经理股票期权计划。2、股票期权的赠与计划的审批该赠与计划必须是一个成文的计划，且计划的制定与实施必须经过股东大会批准。1113、股票期权的赠与程序董事会决定向雇员赠与期权时，须以信函形式通知被赠与人，被赠与人自赠与之日起在若干天内确定是否接受期权赠与，如果超过可以考虑是否接受的时间接受，或在期权赠与计划终止之后接受，则不予受理。被赠与人是否接纳以其在通知单上的签字为证。4、股票期权赠与所需股票来源股票一般来源于四个方面：库存股票；增发新股；从二级市场回购；大股东转让。公司将这部分股票放入库存股票账户，不在外流通。当期权持有人发出行权指令时，公司将利用库存股票行权。公司承担所有的库存股票成本费用。1125、股票期权的不可转让性经理人员不得出售其拥有的股票期权，除非通过遗嘱转让给继承人，不得以交换、记账、抵押、偿还债务或利息支付等形式将期权给予有关或无关的第三方，其配偶在某些特定情况下对其股票期权享有夫妻共同财产权，同时规定股票期权的保留期和保留率。6、赠与条件期权赠与决定权除需股东大会批准的之外，均属于薪酬委员会。赠与时机通常是受聘时、升职时和每年一次评定业绩时。授予期，通常在授予股票期权时并未授予行权权，而在股票期权赠与日后由公司分批授予行权权，受益人只能对获得行权权的股票期权进行行权，公司可灵活安排行权的时间和股票期权行使的方式。1137、结束条件激励型股票期权有效期十年，持有10%以上表决权资本的经营者经股东大会批准参加经理股票期权计划的有效期为五年；持有者自动离职、丧失行为能力、死亡或公司、公司控制权变化等条件下，股票期权权利可能变更或丧失；退休时所有股票期权的授予时间表和有效期限不变，但退休后3个月内没有行权，则转为非法定股票期权，不享受税收优惠。非法定股票期权的有效期不受限制，由公司自己决定，一般为5～20年。1148、授予数量的确定选择确定股票期权数量的方法主要有：(1)、目标法(2)、价值倒推法(3)、斯科尔斯法(收益法)9、行权方法包括以下几种：(1)、现金行权(2)、无现金行权(3)、无现金行权并出售11510、行权(执行)价格的确定有如下几种方法：(1)、发行新股的上市公司可用发行价作为行权价。(2)、ISO模式法(3)、香港模式(4)、NQSO模式法11、行权原因行权原因主要有：股票期权即将到期；公司股价上扬到新高点；个人急需现金；减少税赋；将要离职等。11612、行权时间的管理与限制P153股票期权授权日与获授股票期权首次可以行权日之间的间隔不得少于1年。股票期权的有效期从授权日算起，不得超过10年。在股票期权的有效期内，上市公司应当规定激励对象分期行权。股票期权有效期过后，已授出但尚未行权的股票期权不得行权。上市公司在下列期间内不得向激励对象授予股票期权：一是定期报告公布前30日；二是重大交易或重大事项决定过程中至该事项公告后2个交易日；三是其他可能影响股价的重大事件发生之日起至公告后2个交易日。激励对象应当在上市公司定期报告公布后第2个交易日，至下一次定期报告公布前10个交易日内行权，但不得在下列期间内行权：一是重大交易或重大事项决定过程中至该事项公告后2个交易日；二是其他可能影响股价的重大事件发生之日起至公告后2个交易日。11713、股票期权的权利调整上市公司因标的股票除权、除息或其他原因需要调整行权价格或股票期权数量的，可以按照股票期权计划规定的原则和方式进行调整。上市公司依据前款调整行权价格或股票期权数量的，应当由董事会做出决议并经股东大会审议批准，或者由股东大会授权董事会决定。118六、期股计划(一)、期股计划的含义(二)、期股计划的构成要素(三)、期股与期权的区别119(一)、期股计划的含义期股是指公司所有者预留一定数量的股票锁定在经理人员的个人账户中，公司经理人员在达到预期业绩或预约时间后予以兑现。只要经营业绩达标，不用花钱或花很少的钱即可获得约定的股份。但在兑现前，期股只有分红、转让、继承等部分权利，股票收益将在中长期兑现。期股制的核心是股票，它具有强制性，一旦经理人员选择了期股，他就必须承担购买股票的义务如果公司经营不好造成股票价格下跌，经理人员就会遭受很大损失。120(二)、期股计划的构成要素1、实施激励主体2、期股受益人3、期股的有效期4、期股协议购买价格5、期股的购买数量121(三)、期股与期权的区别1、理论上的联系与区别(1)、二者的权利和义务不同(2)、二者获得产权的方式不同(3)、二者获得产权收益的时间不同(4)、所承担的风险不同(5)、对经理人员的激励效果不同2、实践上的联系与区别(1)、公司的性质、规模、行业不同，所选择的激励方式也应不同(2)、二者授予数量不同(3)、两者在购买上既有相同之处，也存在区别122七、虚拟股份(一)、虚拟股份的含义(二)、实施虚拟股票(份)计划的方法步骤P158-159(三)、对虚拟股票(份)计划的简要评述P157123

(一)、虚拟股份的含义虚拟股份(PhantomStock)是指经营者在名义上享有股票，而实际上仅享有相当于这些股票的一些收益。虚拟股票的收益来源一般包括两种：股利收益，期初授予经营者一定数量的股票，在规定期限内经营者享有股利收入权；溢价收入，期初授予经营者市场价的股票，期末若股票价值高于期初价值，那么经营者将获得这种溢价价值，否则将一无所获。与实际股票不同，虚拟股票不代表对公司实际的所有权利益。雇主仅仅将虚拟股份记入账户，且它的价值随公司股票价格的涨落而涨落。124(二)、实施虚拟股票(份)计划的方法步骤P158-1591、确定公司每年发放虚拟股票的总股数2、确定虚拟股票的内部市场价格3、确定公司虚拟股票计划的受益人4、确定各计划受益人当年所获虚拟股票奖励的数量5、虚拟股票的兑现125

(三)、对虚拟股票(份)计划的简要评述P1571、实行虚拟股份后，股东大会将代替职工代表大会的职能2、虚拟股份的杠杆效应可以激励员工关心公司，开源节流3、虚拟股份有助于完善分配制度，强化激励与约束机制4、虚拟股份有利于强化监督机制5、实行虚拟股份制后，公司仍可接受外来投资入股，也可以对外联营或投资设立合资公司但是虚拟持股制度与国际上通行的员工持股计划及期权激励相比，仍有一些缺陷：(1)、虚拟股份并非真实的股份(2)、虚拟股份与二级市场的联系并不十分紧密126八、管理层收购(MBO)P159-162(一)、管理层收购(MBO)的含义P159(二)、管理层收购的基本内容P160(三)、对管理层收购的简要评述P160-162(四)、实施管理层收购的方法步骤

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(一)、管理层收购(MBO)的含义P159管理层收购(ManagementBuy-outs,MBO)是杠杆收购(LeveragedBuy-outs)的一种特殊情形，是指目标公司的管理层通过借贷融资购买本公司的股权或资产，从而改变本公司的所有者结构、控制权结构和资产结构，使管理层以所有者和经营者的身份控制目标公司，并获得预期收益的并购行为。严格意义上讲，管理层收购不是一种企业所有者对员工的激励手段，而是企业所有权变更的一种途径。128(二)、管理层收购的基本内容P1601、MBO的主要特征2、MBO的方式3、我国MBO的模式1291、MBO的主要特征(1)、MBO的主要投资者是目标公司的管理层以及掌握某种核心技术的具有不可替代作用的员工，他们通过MBO以所有者和经营者合一的身份控制目标公司。(2)、MBO主要是通过借贷融资来完成的，目标公司的管理人员要有较强的组织运作资本的能力，融资方案必须满足贷款人关于风险-收益的要求，也必须为权益持有人带来预期的价值和收益。(3)、MBO的目标公司要有巨大的资金潜力(指成长良好的现金流量)，或存在潜在的管理效率空间(指提高效率、降低代理成本，或可出售部分业务、部门)。(4)、收购成功后，管理层要通过重新调整资产、剥离低盈利性资产、降低运营成本、革新技术、改变市场策略、提高销量来增大现金流；同时，也可以通过资本运作的方式，使公司重新上市，或者将股权出售套利。(5)、MBO多发生在成熟行业1302、MBO的方式(1)、收购资产(2)、收购股票(3)、综合证券收购1313、我国MBO的模式(01)、四通模式(02)、大众模式(03)、联想模式(04)、恒源祥模式(05)、方大模式(06)、春兰模式(07)、美的模式(08)、盼盼模式(09)、宇通客车模式(10)、友谊阿波罗模式132(三)、对管理层收购的简要评述P160-1621、管理层收购的优点2、我国管理层收购实施过程中存在的一些问题1331、管理层收购的优点(1)、有利于企业明晰产权(2)、有利于降低代理成本，解决委托-代理关系中激励不足、约束乏力的问题(3)、有利于实现管理者的自我激励与自我约束(4)、有利于国有资产的剥离和重组1342、我国管理层收购实施过程中存在的一些问题(1)、我国现行法律制度滞后于管理层收购发展的需要(2)、金融市场发展滞后，阻碍了管理层收购的顺利实施(3)、股权定价缺乏公允性，成为市场争执的焦点(4)、缺乏相应的专业中介机构作为管理层的配套因素(5)、缺乏真正的企业家和完善的企业家市场(6)、市场推出机制尚不完善135(四)、实施管理层收购的方法步骤1、实施程序2、实施技术3、实施中应注意的问题1361、实施程序(1)、方案策划设计阶段(2)、收购操作阶段(3)、后续整合阶段1372、实施技术(1)、MBO的融资渠道①、银行借贷资金②、信托资金③、风险投资和战略投资者资金④、由股东单位提供融资(2)、MBO的还款资金来源

MBO主要的还款资金来源是：经营分红、部分资产变现、部分股权转让、引入战略投资者等。(3)、如何进行资产的处置和定价(4)、如何设计合适的收购主体(5)、如何进行股权结构安排1383、实施中应注意的问题由于企业实施MBO必制涉及企业产权体制上的重大变革，因此必须高度重视，加强领导，有效组织和协调整个改制工作。聘请在MBO改制方面有成功案例和丰富经验的专家担任改制顾问，保证改制顺利进行。在员工中进行无记名调查，以掌握持股者的心态，无论是劳方还是资方，无论是大股东还是小股东，了解他们每个人的真实想法，寻找他们都能认同和接受的临界点和平衡点，作为持股方案的立足点。应考虑方案中涉及的其他问题。除上述内容外，作为一个完整的MBO改制，如何做好改制的宣传工作及未来的战略发展规划，如何兼顾改制各相关主体的利益等，都是在实施MBO时必须认真考虑并加以妥善解决的问题。139九、企业(经营者)年薪制(一)、企业(经营者)年薪制的含义(二)、年薪制与计时工资的区别(三)、年薪制和承包制的区别(四)、年薪制的特点(五)、实施年薪制的意义(六)、年薪制设计应遵循的原则(七)、经营者年薪制的构成(八)、年薪制的具体模式(九)、年薪制的实施条件140

(一)、企业(经营者)年薪制的含义所谓企业年薪制，是以经营者为实施对象，以年度为考核周期，根据经营者的经营业绩、难度与风险合理确定其年度收入的一种报酬制度。

141(二)、年薪制与计时工资的区别1、适应的对象不同2、构成不同142

(三)、年薪制和承包制的区别年薪制与承包制确有许多相似之处：二者都涉及企业分配体制的问题，并且都将分配与企业利润等指标挂钩；二者都涉及指标选择、基数确定和考核问题；二者都注重短期效益，故都可能导致企业行为的短期化。但二者有如下的本质区别。1、解决的问题不同2、推行的背景不同3、目的不同4、运作方式不同5、经营者与员工的关系不同6、业绩考核指标不同7、在收入形式上二者也有差别143(四)、年薪制的特点1、激励性2、约束性3、共存性4、公平性与效率性的统一5、制度性与规范性144(五)、实施年薪制的意义1、促进企业建立现代企业制度2、有利于激发经营者的工作热情3、有利于促进企业家市场的形成，造就企业家队伍4、有利于制约经营者的贪污腐败行为5、可以进一步强化约束机制6、有利于保护出资者利益145(六)、年薪制设计应遵循的原则1、效率激励原则2、科学评价原则3、激励约束对称原则4、适度兼顾公平原则146(七)、经营者年薪制的构成1、基本薪酬2、风险收入1471、基本薪酬在竞争型企业，可实行协议年薪制，即由资产所有者与经营者协商确定其基本薪酬；在垄断型企业，可实行岗位系数年薪制，即由国有资产管理部门根据经营者岗位责任大小等确定不同系数的年薪水平。基本薪酬是经营者付出劳动得到的回报，用于解决经营者的基本生活问题，不应与其经营成果相联系。一般地，基本薪酬不应定得过高，否则其就有的激励作用得不到发挥。1482、风险收入经营者的风险收入要根据其经营成果以年度为单位考核浮动发放，是年度经营效益的具体体现。其中，I为风险收入，I。为基本风险收入，R为收入系数，K为综合评价指数。(1)、基本风险收入(2)、综合评价系数(3)、收入系数149(1)、基本风险收入基本风险收入，即经营者通过生产经营，总体运营效果刚好达到所有者要求时得到的风险报酬。一般根据企业经营规模大小及所有者要求达到的目标的难易程度而定。规模越大，要求越高，则基本风险收入越高。150(2)、综合评价系数综合评价系数，是对企业整体经营状况，通过一套科学、完整的指标体系，经过综合评价而得出的量化指标，其计算公式以下表为例。综合评价系数计算公式指标权数/%

基准比率/%

实际比率/%

相对比率/%

综合评系数/%

总资产报酬率4020251.25050资本保值、增值率201101201.09121.82社会贡献率535401.1435.71社会积累率520180.9004.5全员劳动生产率510111.1005.5成本费用利润率530321.0675.33流动比率52001800.9004.5速动比率5100950.9504.75技术创新投入率5540.8004市场份额增长率51201251.0425.21合计(K)100111.32151注：综合评价系数总资产报酬率=(利润总额+利息支出)÷平均资产总额资本保值增值率=期末所有权益总额÷期初所有者权益总额社会贡献率=企业社会贡献总额÷平均资产总额社会积累率=上交国家财政总额÷企业社会贡献总额成本费用利润率=净利润÷成本费用全员劳动生产率=经营收入总额÷平均从业人数流动比率=流动资产÷流动负债速动比率=速动资产÷流动负债技术创新投入率=技术创新投入总额÷净利润市场份额增长率=当期市场份额÷前期市场份额152(3)、收入系数为了加大年薪的激励力度，使年薪制给经营者造成适当的压力和动力，还设置了收入系数R。R可以由所有者视激励程度和激励成本之间的关系而定，即当综合评价系数每升降1%，经营者收入就相应增加，减少R%个基本风险收入。153

(八)、年薪制的具体模式1、准公务员型模式报酬结构：基薪+津贴+养老金计划2、一揽子型模式报酬结构：单一固定数量年薪3、非持股多元化型模式报酬结构：基薪+津贴+风险收入(效益收入和奖金)+养老金计划4、持股多元化型模式报酬结构：基薪+津贴+含股权、股票期权等形式的风险收入+养老金计划5、分配权型模式报酬结构：基薪+津贴+以“分配权”、“分配权”期权形式体现的风险收入+养老金计划154(九)、年薪制的实施条件1、健全的现代企业制度(1)、公司法人治理机制(2)、企业激励与绩效评估机制(3)、企业经营者选拔机制2、明确的实施对象3、组织对经营者年薪制的接受与认可4、良好的经济环境和市场条件155——“ifen”酒新品发布活动策划爱奋斗•爱生活目录010203040506活动概述“ifen”酒新品发布会“爱奋斗•爱生活”品酒晚宴“我爱奋斗”高校乐队演唱会活动执行活动费用活动概述2012年05月20日-ThemeGalleryisaDesignDigitalContent&ContentsmalldevelopedbyGuildDesignInc.-ThemeGalleryisaDesignDigitalContent&ContentsmalldevelopedbyGuildDesignInc.活动时间湖南锦绣潇湘文化产业园活动地点新品发布会/品酒晚宴/高校乐队演唱会活动构架活动概述活动目的：提升代理商对ifen酒的认识，有效促进合作。通过新闻发布会的召开向外界传达强势品牌的印象和

品牌强势运作的信息。借助新闻发布会的召开传递产品信息和品牌价值，形

成事件传播。活动概述活动意义：新闻发布会的意义在于能够激发和巩固代理商积极销售的信心，

同时可以对于ifen酒品牌的上市做一个正式的通告，

借以带动业界对于ifen酒的认同和认识和关