面对20亿行代码Google如何管理

面对20亿行代码Google如何管理GitHub可以让程序员轻松共享代码和协作，它涵盖了数以百万计的项目，但没有直接容纳软件项目。Google则更进了一步，将许多项目合并成一个。鉴于涉及很多工程师以及同时应付如此多代码的难度，能做到这一点非常地疯狂，下面就跟我一起来看看吧。

Piper

Google为了同时应付全部代码，已经建立了自己的“版本掌握系统”：Piper。它在整个浩大的网络基础设施上运行，系统掩盖了10个不同的Google数据中心。

这一系统不仅将全部20亿行代码都存放在单一的系统内，并供应给公司内部工程师调用，更给工程师供应了更多自由，可以使用及合并横跨很多项目的代码。Potvin表示：“当你开头一个新项目，Google已经供应了有丰富资源的图书馆，几乎一切事情都已经帮你完成。更重要的是，工程师可以在全部Google服务中进行代码变更和马上部署。更新一件事，就能够更新一切。”

当然使用这个系统也有限制。Potvin表示，某些高度机密的代码，如PageRank搜寻算法，被存储在一个单独的资源库中，只供应给特定员工。而且，由于Android和Chrome两个操作系统与那些在线服务有特别大的区分，Google会将它们的代码存储在单独的版本掌握系统中。但在大多数状况下，Google代码都是一个整体。

机器程序员

Lambert指出，构建和运行这样的一个系统，不仅需要知道如何做到这种事，还需要浩大的计算力量。Piper每天需要处理大约85TB的数据(即85000GB)，Google的2.5万名工程师每天会对资源库做出45000次提交(修改)。

与此同时，Piper还必需能删去人类程序员所产生的大量冗余。它必需确保代码精确     无误，程序员不会相互干涉，要能从资源库中删除错误和未使用的代码。而正是存在这一切困难，Piper不得不接手一些人类的工作。现在，Google已经从之前的一个版本掌握系统Perforce，切换到了Piper，让机器来完成一部分工作。

这并不意味着Google要让机器人编写代码，但它们的确可以生成许多运行软件所需的数据和配置文件。程序员和机器人需要协调全都，维护代码健康。现在已经不只有人类在维护代码了。

让全部人受惠的“Piper”

其他公司能否受益于同类系统呢?当然能，而且也的确有公司这样做了。Facebook的主应用有2000万行以上代码，公司把整个事情作为一个单独的项目。还有一些公司以较小规模在做同样的事情，而当这些公司不断接近Google或Facebook的规模，也会做同样的事。但Google和Facebook都在探究能够转变每个人的方法。

两家巨头正在开发一个开源的版本掌握系统，任何人都可以用它来处理大规模代码。它基于现有系统Mercurial，Google正试图扩展Mercurial资源库，达到Google的规模。

过去媒体谈论O2O，更多是从“互联网+”的角度，用互联网技术和思维变革传统经济，就像支付宝革银行的命、滴滴打车革掉出租车公司的命一样;但是很少探讨传统企业家如何从线下转向线上，下面就跟我看看如何用利用互联网和移动互联网来“改良”本行业的现状。

一、年纪真的不是问题吗?

许多胜利的企业家在所属的行业耕耘了几十年，年龄大致分布在45-65岁之间，50岁是他们的“黄金年龄”，40多岁就功成名就的老板极少。反观，在互联网公司80后、90后群体则是主流。

虽说“老将出马，一个顶俩”，但他们投身的互联网行业，看似光鲜，实则苦逼，工作挑战和压力巨大。假如领导者没有很好的身体素养，充足的体力和精力，那确定是吃不消的，这的确是一个不得不正视的问题。

二、现在才转战线上，时机迟了没有?

中国互联网行业以1994年为元年算起，至今也有20多年的历史，并不算是一个新行业;移动互联网是在近五年之内兴起的，一日千里，迭代快速。好多老板从前认为网络只是办公工具和传播媒体，有的甚至不会使用电脑;现今由于形势所迫才向互联网“迁徙”。

依据罗杰斯的创新-集中模型，就不难发觉这批传统的企业家准入时间相对较迟了，在PC时代，最佳的准入时间是1999左右，在移动端最佳的准入时间是在2024年左右，“早期创新采纳者”竞品少、干扰少，可用一年到两年的时间打磨产品，等待“风口”到来。

今年“互联网+”国家战略的冲锋号吹起，BAT及一些领先的O2O公司也加速资本收购、资源整合的步骤，划分了各自的地盘，形成了排他性的“占位优势”。后来者要么举步维艰，要么得另避蹊径。

三、谁能转变老板的思维方式?

我们知道，一个人的思维方式是从生活阅历中提炼出来的，很难被转变，更何况是老板。老板的传统思维方式体现在企业文化、管理制度、业务模式等各个层面上，而在互联网化过程中发生“摩擦”则是难以避开的。以万达的O2O项目为例，今年6月飞凡网CEO董策在平台上线之后就与万达分手了，王健林遂开出800万年薪寻找接棒人;有媒体认为，是由于老板过于强势，导致职业经理人无力操盘而被迫辞职的。

许多传统行业老板认可军事化管理和国企行事风格，在公司内部推崇集权式管理和集体主义价值观，以行政手段贯彻公司意志，习惯以KPI考核结果，打算给员工“胡萝卜”，还是“大棒”。这种管理方式在传统行业的确行之有效，但在突显共性和自由的互联网行业就消失了“水土不服”;而这种“金字塔”式的管理结构，势必造成团队纪律性和执行力强，但缺乏冒险精神，不敢搞另类创新。总之，面临开放多元、激流勇进的互联网行业，老板传统的思维方式很简单成为“+互联网”创业团队的“阿基里斯之踵”。

四、合理搭建团队结构，重视年轻人的力气

笔者认为，一个O2O项目胜利必需具备三个核心要素，一是团队、二是资金、三是模式。所谓“谋事在人”，人的要素是第一位的，特殊是高管团队架构的搭建至关重要，创始人团队在文化程度、职业履历、年龄结构、处理风格等方面的协调互补，直接影响到企业的健康进展。假如没有一支优秀的职业化的团队，老板本事再大也无济于事;商业模式再好，也不能顺当落地。

虽然老板的年龄无法“逆天”，但他可以寻找有胜利阅历、渴望创业的年轻人，他们的市场嗅觉更敏锐，消化新兴事物的力量更强，能更好地适应工作挑战。资金实力雄厚的老板还可以投资方身份支持80后高管挂帅，在公司治理上充分授权，以“职权+利益+幻想”三驾马车，驱动整个创业团队沿着战略目标奋进，老板则可把工作重心放在顶层制度设计和核心资源整合上。

五、拐点阶段准入，实现弯道超车

既然准入时机迟了，就不能再顺着别人的路子走，而要结合行业内“痛点”和自身的核心竞争力，找到一个犀利的切入点，形成鲜亮的差异优势，集聚人力、物力、财力形成“压强”，这样才能独树一帜，让用户记得住。

其实，对一些高门槛的传统行业，互联网公司和BAT一时难以吃透，这就为从线下领先转移到线上供应了喘息。笔者曾在《O2O终将进化为全品类一站式服务平台》一文中指出，目前处于单品O2O向多品类O2O进军的过渡阶段，多数大众消费领域的单品O2O会死掉。而房产、家装、家具、家电、汽车、医疗、训练等“重资产”O2O项目，由于在传统行业已经站稳了脚跟，若能整合更丰富的优势资源，或能打造起综合的O2O服务平台。后进者只有在O2O行业消失“拐点”时，才能实现“弯道超车”，化被动为主动。

六、摒弃落后的营销理念，修炼“用户思维”，拥抱粉丝经济

老板的思维方式还与企业的商业模式紧密联系着，只有彻底地反思传统营销模式的弊端，才能让老板对互联网思维心悦诚服。

传统的线下销售更看重产品的销路和销量，老板开会最多就是研讨如何处理与供应商的关系，怎么把扣率抬得高高的，把批发商搞得多多的;尽量打响品牌的名气、再空中飘广告、地面做活动来卖货、回款。而顾客则只是流水式消费的过客;渠道商家也觉得消费者是新手，逮到一个宰一个，搞一锤子买卖，自己把自己作死了。进入到电商时代，人们的留意力都集中到线上了，任凭怎么搞活动、怎么忽悠都不管用了，人们在实体店转转，再去网上看评论、听伴侣推举、砍价，最终下单。

在传统销售中，企业更没有考察消费者对产品的态度和感情，都是以成交额和下单量来划分客户等级的。而“+互联网”实际上是企业“去中间化”、直接与用户接触的过程，因此必需高度重视与用户之间的关系。“用户思维”乃是互联网思维的本质，其规律是用户把商家产作“产品”，体验要不好，很快就把产品卸载或者Pass掉了，要是用起来顺手，就依靠它来解决需求。这种用户的主权思维最鲜亮地体现在“粉丝经济”上。

“粉丝经济”以产品为媒介，打造一种有着共同语言的亚文化圈子，目前国内实践最胜利的是小米。在粉丝群体中，忠诚度最高的是“死忠粉”，他们不管产品好不好，都无条件喜爱，比如TFBOYS和《小时代》的粉丝、一些极品“果粉”都达到了这种境界，不理解的人会觉得他们是“脑残粉”，但其实他们最有话题感，最擅长口碑传播，是最可遇不行求的意见领袖。忠诚度其次是“发烧友”，他们爱产品是有条件的，前提是产品能让他们满足，一旦消失产品体验的BUG，他们会想方法找到商家，倾诉改进意见，扮演类似产品经理的角色。而在传统经济中顾客，在互联网思维看来，更多的是“僵尸粉”或者“路人粉”，产品与用户之间的黏度很差。

总之，传统企业老板应反思传统思维方式的不足，乐观接纳互联网思维。互联网讲究是“玩法”而非“打法”，讲究是“转化率”而非“到达率”，讲究是“病毒传播”而非“大众传播”，重视的是“接触用户”而非“扩展渠道”，重视的是“用户黏性”而非“销售数量”。唯有一番彻底的批判之后，才会在企业文化上多些包涵和开放，在管理制度上尽量采纳“扁平化”管理和人性化激励，并在商业模式上以用户为中心，改善服务体验。

综上所述，笔者认为：即便传统行业老板“+互联网”或业务线上化之路存在着企业家创业年纪大、准入时间迟、受传