机械制图实用讲义

概述1984年以前，我国《机械制图》系列标准共有17项。随着我国加入WTO和对外交流的不断扩大，显然此套标准已不能适应发展的需要。为了与ISO接轨，我国于1993年陆续修订17项制图标准，现实行的制图标准共有29项，已在全国范围内实施。一、贯彻制图标准要注意的问题1、标准中给出的图例，仅仅是为了说明有关的条文。为了突出要说明的问题，图例给出的形状或尺寸等往往是不完整的，因此不能作为其他场合的范例使用。2、制图标准中的某些条文往往需要通过图例给出规定。因此，图例本身就是规定。在标准中，图文具有同等的效力。3、查用标准时应以标准文本为准，一般不以教科书或手册为依据。4、要关注标准制修订信息，查用现行有效的、最新的标准。5、要处理好《技术制图》和《机械制图》两者间的关系。1）技术制图是比机械制图高一层次的制图标准。技术制图包括机械制图、建筑制图、电气制图等。如：图幅、比例、字体、图线等属于技术制图。2）《技术制图》一经发布，一般不再制定相应的《机械制图》标准。3）《机械制图》标准是在不违背《技术制图》标准的前提下，作出必要的、技术性的具体补充。概述二、标准化基础知识简介1、标准的编号和名称GB/T17451-1998技术制图图样画法视图

标准名称标准批准年号（四位数）标准顺序号标准代号及属性

1）标准代号我国标准分为国家标准、行业标准、地方标准和企业标准四级。GB-国家标准QC-汽车行业标准JB-机械行业标准Q/JLC001-2006-久隆企业标准2）标准属性强制性标准是有关国家安全、人身财产安全、产品的安全卫生环保、污染物排放等的标准，仅占14.1％，绝大多数为推荐性标准。国家技术监督局（第12号令）中规定，“推荐性标准，企业一经采用，应严格执行。”3）标准顺序号是按批准的先后顺序编排的，并无标准分类的含义。比例（GB/T14690-1993）原值比例：1∶1放大比例：10∶15∶14∶12.5∶12∶1缩小比例:1∶101∶61∶51∶41∶31∶2.51∶21∶1.5比例的选用1、应以能充分而清晰地表达物体的结构形状，又能合理利用图幅为基本原则。2、在条件允许的情况下，优先选用原值比例。比例的标注方法1、一般写在标题栏的比例栏中。2、局部放大图的比例注在图形的正上方。图线标准（GB/T17450-1998GB/T4457.4-2002）新旧国标的主要不同点：1、增加了粗虚线、粗点画线粗虚线用于指示该表面有镀（涂）覆、化学处理和冷作硬化等表面处理。粗点画线常用于限定局部热处理的范围、限定形位公差的被测要素和基准要素的范围。图线标准 2、锥形结构的基面表示线为细实线3、铸件或锻件等因倒圆角而形成的过渡线由粗实线改为细实线。图线标准 图线标准4、范围线、尺寸分界线为细实线图线标准5、网纹（直纹）线由细实线改为粗实线，并要求在轮廓线附近画出。图线标准6、轨迹线由细点画线改为细双点画线。图线标准7、辅助线为细实线。图线标准8、花键、螺纹的规定画法图线标准9、相邻辅助零件为细双点画线相邻辅助零件是指不属于某一零部件，但装配后与零部件相邻的另一零件。若相邻零件为剖视图时，不画剖面线。剖面符号（GB/T17450-1998GB/T4457.4-1984）常用的剖面符号有以下几种：金属材料非金属材料硬质合金/砂轮等剖面符号的画法同一物体各个剖面的剖面线应同方向、同间隔，且与主要轮廓或剖面区域的对称线成45°角。老GB规定，当主要轮廓线与水平线成45°角时，此时的剖面线应为与水平线成30°或60°的平行线。

投影法使用第一角投影的国家:中国.俄罗斯.英国.德国.法国使用第三角投影的国家:美国.日本.加拿大.澳大利亚

视图1、视图表示法1)局部视图2)按第三角画法配置在在视图的附近，并用细点画线将两者相连。视图3）平面画法用两条细实线绘出对角线表示平面。4）重复结构画法零件中成规律分布的重复结构，只绘制几个完整的结构，其余用细实线相连。视图5）局部放大图局部放大图是将物体的部分结构，用大于原图形所采用的比例画出的图形。在局部放大图上标的比例是：图∶物而不是图∶图。原图的比例为1∶2，如放大图在原图形上放大2倍，则放大图的比例1∶1。原图的比例为2∶1，如放大图在原图形上放大2倍，则放大图的比例应4∶1。局部放大图可画成视图，也可画成剖视图、断面图，它与被放大部分的表示方法无关。剖视图（GB/T17452-1998GB/T4458.6-2002）断面图（GB/T17452-1998GB/T4458.6-2002）移出断面图的标注与图形的配置和对称性有关。1、图形配置在剖切线上左图为对称图形可省略剖切符号和字母。右图为非对称图形可省略字母。断面图（GB/T17452-1998GB/T4458.6-2002）2、图形配置在其他位置左图为对称图形可省略箭头。右图为非对称图形不能省略箭头。断面图（GB/T17452-1998GB/T4458.6-2002）3、图形配置在视图中断处上图为重合断面的画法，轮廓线为细实线。下图为在中断处的断面画法，轮廓线为粗实线。图样的简化画法1）在局部放大图表达完整的前提下，允许在原视图中简化被放大部位的图形。2）在不致引起误解的情况下，剖面符号可省略。3）在剖视图的剖面中可再作一次局部剖视。这时，两个剖面的剖面线应同方向、同间隔，但要互相错开。

图样的简化画法4)在装配图中，零件的倒角、圆角、凸台、沟槽、滚花、刻线等细节均可省略不画。5）在不致引起误解时，对于对称零件的视图可只画出一半或四分之一，并在对称中心线的两端画出两条与其垂直的平行细实线。（见上图）6）在装配图中可以单独画出某一零件的视图。但必须在所画视图的上方注出该零件的视图名称。如螺塞A（向）7）对于较长的零件，沿长度方向的形状一致或按一定规律变化时，可断开缩短绘制。尺寸注法（GB/T4458.4-2003）1、基本规则1）零部件的真实大小以图样上所注的尺寸数值为依据，与图形的大小与绘图的准确度无关。2）图样中（包括技术要求和其他说明）的尺寸，以毫米为单位时，不需标注单位符号，如采用其他单位，则应注明单位。3）图样中所标注的尺寸，为零件的最后完工尺寸，否则应另加说明。4）零部件的每一尺寸一般只标注一次，并应标注在反映该结构最清晰的图形上。5)尺寸尽量避免在不可见的轮廓线上标注。6）同一结构要素的尺寸应尽可能集中标注，如孔的直径和浓度；槽的宽度和浓度等。7）尺寸尽量标注在视图的外部，以保持图形的清晰。8）尺寸线、尺寸界线与轮廓线尽量避免相交。

标注尺寸的符号及缩写尺寸注法1、尺寸界线一般应与尺寸线垂直，必要时才允许倾斜；在光滑过渡处标注尺寸时，应用细实线将轮廓线延长，从它们的交点处引出尺寸界线。尺寸注法2、当对称零件的图形只画出一半或大于一半时，尺寸线应略超过对称中心线或断裂处的边界，此时仅在尺寸线的一端画出箭头。尺寸注法3、角度的数字一律写成水平方向，一般写在尺寸线的中断处，必要时可引出标注。4、尺寸数字不可被任何图线所通过，否则应将该图线断开。尺寸注法5、标注球面的直径或半径时，应标注“Sφ”或“SR”。6、标注弧长时，应在尺寸数字左方加注符号“⌒”（老标准标在尺寸数字的上方）。7、标注参考尺寸时，应将尺寸数字加上圆括号。8、标注剖面为正方形结构的尺寸时，可在正方形边长尺寸数字前加符号“□”或用“B×B”（B为正方形边长）注出。9、标注板状零件的厚度时，可在尺寸数字前加注符号“t”（老标准符号为“δ”）。10、当半径尺寸是由其他尺寸所确定时，“R”后不要写尺寸数字。尺寸注法11、45°倒角可按下上图标注，非45°倒角应按下图的形式标注。

尺寸的简化注法(GB/T16675.2-1996)1、一般的退刀槽按“槽宽×槽深”或“槽宽×直径”的形式标注。2、在同一图形中有几种尺寸相近而又重复的孔的标注尺寸的简化注法3、在同一图形中，对于尺寸相同的孔、槽等成组要素，可仅在一个要素上注出尺寸和数量。尺寸的简化注法4、两个形状相同但尺寸不同的零件，可共用一张图表示，但应将另一零件名称和不同的尺寸列入括号中表示。尺寸的简化注法5、各类孔可采用旁注和符号相结合的方法标注。尺寸的简化注法5、尺寸公差与配合注法GB/T4458.5-20031、零件图的公差注法当标注极限偏差时，上下偏差的小数点必须对齐，小数点后右端的“0”一般不注出；如果为使上、下偏差值的小数点后的位数相同，可以用“0”补齐。尺寸公差与配合注法2、装配图的配合注法未注公差GB/T1804-2000GB/T1804规定了线性尺寸和角度尺寸的未注公差。1、未注公差分为精密f、中等m、粗糙c、最粗v共4个公差等级。2、极限偏差均采用相对于基本尺寸对称分布的方式，而不分孔、轴、长度尺寸。3、标注形式：线性和角度尺寸的未注公差按GB/T1804-m。谢谢观看/欢迎下载BYFAITHIMEANAVISIONOFGOODONECHERISHESANDTHEENTHUSIASMTHATPUSHESONETOSEEKITSFULFILLMENTREGARDLESSOFOBSTACLES.BYFAITHIBYFAITHEXECUTIONNEW202X/01总经理执行力提升训练xxxx企业管理咨询有限公司主讲：01.关于执行——综述点击此处添加正文。03.保障制度体系的高效运行点击此处添加正文。05.提升管理者的执行力点击此处添加正文。02.建立执行型的企业文化点击此处添加正文。04.选拔执行型人才点击此处添加正文。目录企业缺乏执行力的后果一、关于执行——综述缺乏执行力，战略变形缺乏执行力，制度纸上谈兵缺乏执行力，计划打折或偏向缺乏执行力，企业丧失机会缺乏执行力，组织失去生命力一、关于执行——综述为什么执行难？有无数的人拥有卓越的智慧，但只有那些懂得如何执行的人获得成功。无数的企业拥有伟大的构想，但只有那些懂得如何执行的公司获得成功。一、关于执行——综述执行：一个被长期忽视的主题■破落贵族之后刘备，通过广施仁德，远播贤名，使得文有卧龙、凤雏辅佐，武有关、张、赵云鼎力相助，逐步实施三分天下的战略方针，最终以一介织席贩履的庶民成为开创蜀国大业的一代君王。战略：得人心者得天下失人心着失天下执行：文：三顾茅庐武：三结义一、关于执行——综述执行是什么？为什么一介织席贩履的庶民会成为一代君王？■有人作过统计：在世界五百强里面，美国西点军校毕业出来的懂事长有一千多名，副的也有二千多名，总经理然后董事一级以上的是五千多名。■任何一个商学院都没有培养出来这么多！一、关于执行——综述执行是什么？为什么任何一个商学院都没有西点军校培育的这么多优秀人才准时、守纪、严格、正直、刚毅，正是企业优秀员工必备的素质。一、关于执行——综述西点军校对学生的要求海尔如何从一个集体小厂成为中国家电巨头？战略：服务支撑品牌执行：服务队伍超一流的执行能力一、关于执行——综述执行是什么？为什么张瑞敏能够将海尔从一个集团小厂建成中国家电巨头？■在我们从事的每一个行业都成为第一名或第二名，我们将通过革命性的变革，使之既具有大公司的强势又具有小公司灵活精干。因为GE拥有这样一个制度化的高效系统，GE可以做到所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就能够完全进入操作状态，而且总是可以在第一个循环就能在财务上获得很好的效果。——GE2001年年报一、关于执行——综述执行是什么？为什么GE夸口：所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就能够完全进入操作状态■重要的是你能够做到多少好点子，而不只是想到多少好点子一、关于执行——综述GE管理基本理念：管理简单化（Managinglessismanagingbetter）一、关于执行——综述中国企业为什么普遍缺乏核心竞争力?——执行力太差

一、关于执行——综述执行力问题是由三大原因造成的——文化原因：由于文化导致的执行问题制度原因：由于制度导致的执行问题人员原因：由于管理水平导致的执行问题1、中国是一个人治社会，我们讲究“用人不疑，疑人不用”，能人第一，制度第二，而现代企业制度讲究的是“用人要疑”，制度第一，能人第二。2、中国是一种清淡文化，我们讲究“大道无术”，缺乏量化管理传统，而现代企业管理讲究“大道有术”—量化管理。3、中国是一种面子文化，我们讲究“以情理服人”，情在前，理在后，而现代企业是一种利益文化，讲究“以理情服人”，理在前，情在后。一、关于执行——综述文化原因导致的执行问题：制度变形，结果是再好的制度也执行不下去；熟人环境里永远实现不了职业化自己做（能人体制）执行就是做事别人做（法治体制）一、关于执行——综述制度原因导致的执行问题：1、真正的执行的根本出路在于对原则的始终追求，世界上所有伟大的执行人才心中都有一个伟大的原则，所以执行是一种战略，是一种对实现原则的不断选择的过程。2、员工是最大的资产，执行力问题的真相实际上是，如果没有执行，那么公司就会是负债，就必然导致公司的衰亡，执行就是将人力资产负债转化为赢利。（与财务并不完全一致）3、优秀的执行人才是免费的，平庸的人才是昂贵的，当领导人缺乏勇气与任人唯亲时，这就意味着企业最大的资产被浪费了。一、关于执行——综述人的原因导致的执行问题：管理者的基本职业认知提升执行力需要职业化管理是什么？管理就是运用手中的资源去达到目标计划组织领导控制人财物技讯时管理者应努力追求个人成就绩效管理就是监督和控制业务与管理的轻重管事与管人注重过程与注重结果管理者主要是对他们的上级领导负责管理者的六大雾区中层管理者的角色功能承上承担单位职责达成组织目标执行上司的指示启下做好组织的管理带领团队达成任务使各项资源充分有效发挥平行间协调公关中层管理者的角色功能

描述你心中所期待的上级描述你心中所希望的部属小组汇总课堂活动

中层管理者的角色功能一：下属作为下属的角色——职务代理人作为下属的四项职业准则作为下属职业经理常见的角色错位准则一你的职权基础是来自于上司的委托或任命准则二你是上司的代表，你的言行是一种职务行为准则四在职权范围内做事（不要错位）服从并坚决地执行上司的决定（不论对与错）职业准则作为下属的四项职业准则

准则三作为下属职业经理常见的角色错位错位一：民意代表错位二：领主（善意的；无意的；有意的）错位三：向上错位错位四：自然人（同情；沉默；反对；支持）我们的使命，主要是为了实现和上级的目标，或者是为了完成组织的目标中层管理者的角色功能二：同事职业经理之间是“内部客户关系”不能把对方看成客户的原因分析内部客户的原则和理念内部客户服务的四个特性实现内部客户服务的保障职业经理之间是内部客户关系良好的客户服务的特征是：充分了解客户的需求及时、周到让客户满意您是我的客户！职业经理之间是内部客户关系

如果公司里的全体经理，都能够以对方为客户，都将对方的满意视为自己职责履行好坏的标准，根据对方实现工作目标所需要的相应支持安排自己的工作。那么，这将是一个不可战胜的、高绩效的团队，一个“梦之队”、一个“胜利之师”。不能把对方看成客户的原因分析外部客户是我们的“衣食父母”，得罪不起。而内部却没有这样的意识；通常情况下人们比较认同“管”与“被管”的角色；都认为自己职责的价值最大；对职责理解的偏差。内部客户的原则和理念其他经理与我之间是客户关系，他是客户，我是供应商；同事是我的衣食父母；将同事当作是外部客户（虚拟各部门为独立的公司）；克服“客户陷阱”；从以职责为中心，向内部客户的需求为中心转变；让内部客户满意实现内部客户服务的保障在内部，以内部客户为中心建立工作流程和工作目标；建立以内部客户满意为导向的绩效考核体制；建立相应的奖惩和淘汰机制。持续的训练，所有经理都能养成一种正确的行为习惯。中层管理者的角色功能三：上司经理人角色的七大变化在工作内容上，从做业务到做管理；在实现方式上，从野牛型到野雁型；在工作方式上，从个性化到组织化；在人际关系上，从感情关系到事业关系；在目标上，从个人目标到团队目标；在工作力度上，从守成到变革；在管理方式上，从指挥到授权角色认知管理能力业务能力业务员型精英型堕落型官僚型高阶方针先见力创造美天好人情变革权放心人性化中阶方法计划力改善善人恶人理应变责操心合理化基层行动实行力维持真地戆人法不变利安心标准化中层的角色企业执行力执行综述建立执行型的企业文化保障制度运行选拔执行型人才管理者的执行能力企业执行力的系统模型01.关于执行——综述点击此处添加正文。03.保障制度体系的高效运行点击此处添加正文。05.提升管理者的执行力点击此处添加正文。02.建立执行型的企业文化点击此处添加正文。04.选拔执行型人才点击此处添加正文。目录二、建立执行型的企业文化一曲“敖包相会”使得内蒙古的敖包名声远扬。去过内蒙你就会知道，原来此“敖包”并非是蒙古包，而是一种由大小石块堆积而成的圆形的实心的包状“建筑”。在敖包上面，竖立有木幡杆，上面还挂有一些五色彩带。在蒙古语中，敖包就是“堆”的意思。它通常建在山顶、湖畔或者滩中醒目之处。据说在敖包旁绕三圈，然后再拣三块石头丢到包上，这样就会得到神灵的庇佑；并且，每年阴历六月举行的“祭敖包”的宗教活动也是蒙古人最隆重的仪式之一。然而经过考证，敖包先于神学的意义却是一种草原中的导航标志。按理说，建造路标是人人得益的事情，并且，牧民每每遇到路标时奉献几块石头也不是什么难事，然而，放牧时还要留意石块并且一路要携带直到遇到路标，的确是件辛苦的活。更何况有那多人贡献，某个人的几块石头也就无足轻重了。但是如果大家都这么想，那么路标的建设成本的分担就变得棘手了，谁都需要路标，但是谁都有让别人去添砖加瓦自己却坐享其成的心态，最终好事难成。

聪明的蒙古人的解决方案让人拍案叫绝，他们赋予了功能性的路标以宗教的意义，让路过的每个人，都自觉地对发挥路标功能的敖包进行建设，在祈福中，完成了自己的贡献。并非虚构的故事——敖包的故事告诉我们：没有信仰，制度就形同虚设；没有信仰，就不会产生执行力。二、建立执行型的企业文化企业文化——企业的社会运行机制二、建立执行型的企业文化企业文化——企业的核心价值体系，企业的社会运营机制企业运行系统分析：

企业运行的基本硬件系统：——战略、组织结构、流程、制度等

企业运行的基本软件系统：——文化，以及由此产生的人的信念、理念与行为习惯操作层制度层理念层企业文化建设的关键：由文化理念转化为行为习惯执行型文化的基本作用模式二、建立执行型的企业文化执行型文化的基本要素责任结果导向客户第一务实精神速度高标准团队协作问题分析：国企、民企、外企执行文化的差异二、建立执行型的企业文化二、建立执行型的企业文化企业文化就是老板文化？在外企里，员工喜欢把自己的上司称为老板，在民企或国企里员工通常把企业的创始人或出资人称为老板，而自己的上司称为领导。“BOSS”的另一释义：“有支配权的人”。在外企里你的上司绝对是可以决定你是否在这个职位继续工作的人，所以在外企里你的上级既是领导也是老板，而在中国的民企或国企里却未必如此，这就是老板文化的差异从转变观念开始领导的行为决定其他人的行为从细微的变化开始自上而下的运作模式：高层研讨——确定方案（行动宣言）——层层推行——各种方式的传播建立绩效目标导向的价值评价与分配体系绩效考核标准——绩效结果+关键行为要素绩效与薪酬直接挂钩