服装企业绩效管理方案

贯弘服饰绩效管理方案方案编制：陈延义（ TEL方案审批： ）实施日期：2012年月日 8）修订日期：2012年月日（第 次））目录第一部分 绩效管理宣传与培训一、对绩效管理地认识什么是绩效管理、绩效考核？（很多人常把这二者混淆）绩效管理与绩效考核地区别？（进一步解释二者地区别）二、绩效管理地成败因素绩效管理地目地是什么？绩效管理地核心是什么？绩效管理地前提是什么？绩效管理地关键是什么？绩效管理失败地主要原因有哪些？绩效管理成功地主要原因有哪些？三、对指标及标准地认识KPI是什么？如果提取自己地 KPI指标？什么是标准？如果设定KPI地标准？四、绩效宣传时间推进表第二部分 绩效管理计划一、KPI指标管理计划KPI提取：公司级—>部门级—>岗位级KPI考核表必须具备如下工程内容：二、考核细则地制定考核范围考核结果用途考核等级分布及奖惩组建考核小组考评时间及人员表第三部分 绩效管理地实施一、考核月度考核时间及推进事项季度考核时间及推进事项半年考核时间及推进事项二、反馈与应用绩效结果面谈与反馈绩效结果应用与激励三、申诉与处理申诉流程结果处理流程第四部分 绩效管理方案修正一、方案修订第五部分 试行时间一、试行时间及关注点第一部分 绩效管理宣传与培训一、对绩效管理地认识什么是绩效管理、绩效考核？（很多人常把这二者混淆）绩效管理：是通过将员工个人目标和企业战略目标相结合，并挖掘员工潜力，提高员工业绩来实现企业发展目标地一个不断循环往复地过程 .绩效考核：是一种正式地员工评估制度，它通过系统地方法、原理来评定和测量员工在职务上地工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通地一项重要活动.绩效管理与绩效考核地区别？（进一步解释二者地区别删）绩效考核绩效管理只注重结果注重结果与行为注重表格和评估级别注重流程与对话不强调具体员工地参与强调员工参与和对话关注过去，回顾绩效关注未来，计划绩效是人力资源管理地一个环节是业务地核心环节每年一次或几次动态地，持续性地绩效管理地目地：1．帮助员工改善绩效，提高公司核心竞争力2．弥补公司地管理短板，并能迅速改善3． 增强员工工作地激励性、导向性 .紧扣工作重点4．为薪酬发放、招聘测评、人才晋升等提供较大地参考价值二、绩效管理地成败因素绩效管理地目地是什么？绩效管理地目地是：促成或达成公司战略目标 .绩效管理地核心是什么？绩效管理地核心是： KPI指标管理.绩效管理地前提是什么？绩效管理地前提是：合理、科学地组织架构 .薪酬结构地配套实施.绩效管理地关键是什么？绩效管理地关键是：总经理地重视并列为绩效管理地第一责任人.绩效管理失败地主要因素有哪些？1．指标太多，并且考核德和能等无法考核地内容2．考评地指标和标准不合理3．绩效考评结果运用不合理4．照搬照抄5．缺少培训绩效管理成功地主要因素有哪些？1．建立符合企业战略目标地绩效指标体系2．关注绩效管理地全部环节，而不是一部分3．领导者地承诺、参与和支持4．将考评工作纳入日常管理，成为常规性管理工作5．要与激励机制挂钩、强调解决问题6．尽可能少地指标7．考评结果为正态分布8．不同对象地考评内容和考评方式有所区别三、对指标及标准地认识KPI是什么？KPI：指关键绩效指标.如果提取自己地KPI指标？1．鱼骨图分解法2．价植树分解法3．头脑风暴法4．工作产出法等提取KPI指标原则：1．做什么考什么2．重视什么考核什么什么是标准？标准：指这项工作（指标）要达到什么样地程序进行描述或计算.如果设定KPI地标准？KPI地标准可以设定为：三级标准、五级标准等 .四、绩效宣传时间推进表绩效宣传时间推进表时间

宣传内容

方法

对象

目地对绩效管理地认识

培训、海报、小册子

公司全体员工

理解5月绩效管理地成败因

培训、海报、小册子

基层管理及以上员工

分析素月绩效管理地实践 培训、辅导 基层管理及以上员工 运用月第二部分 绩效管理计划一、KPI指标库制定KPI提取：公司级 —>部门级—>岗位级公司级KPI指标提取要依据公司地战略和计划进行提取，提取尽可能少地指标，以实现公司地战略重点突出、方向明确.部门级地KPI指标提取要依据公司级地指标进行分解，各部门根据业务地特点承担部分公司级指标.岗位级地KPI指标提取要依据部门级地指标进行分解，各岗位根据岗位地职责承担部分部门级指标.KPI必须具备如下工程内容：1．指标名字、描述2．指标计算公式3． 为非品德与态度类指标形成KPI指标库（附件 1（KPI指标库）.docx）形成KPI考核表（附件 2（KPI考核表）.docx）二、考核细则地制定考核范围：1、除下列不参加考核员工外所有公司内部正式员工（已转正员工） .2、不参加考核员工：临时员工、实习员工、兼职员工、月工作不到 20天地所有员工.3、年度考核岗位：总监、总经理4、季度考核岗位：各部门经理、主管、设计师5、月度考核岗位：除季度、年度考核地其它员工考核结果用途：1．帮助被考核人改进绩效2．与被考核人激励性薪酬挂钩3． 与被考核人职务地升降、开除、辞退、留职察看挂钩4．与被考核地部门荣誉（部门绩效排名）挂钩5．与招聘、培训等挂钩考核分值计算方式：（由于考核表及计算方式未定，所以本项暂不考虑）考核等级分布及奖惩：（由于考核表及计算方式未定，所以本项暂不考虑）等级描述分值部门比例奖励（元）惩罚（元）展望AAA非常优秀90-1005%AA优秀80-9015%A一般70-8067%B有待提高60-7010%C急需提高60以下3%说明：1.分值一项含最小值（90-100含90）2.A+与C，必须提供具体地事实依据组建考核小组：考评小组名单表组长副组长小组成员各部门经理/负责人员工代表每个部门1名考评小组作用：1.修改绩效管理方案2.审核确定绩效考核最终结果3.处理绩效考核地重大纠纷考评时间及人员表：考评时间及人员表考核周期考核时间被考核人考核人数据收集人年度考核12月15日—12月30日总经理、总监董事长/助理/直接上考核本年度公司老板级季度考核每季度前1日——10日部门经理/主管/设直接上级助理/直接上考核上一季度计师级月度考核每月度前1日——5日月度被考核人员直接上级直接上级考核上一月度说明：1.数据收集人根据指标计算公式地要求，到相应地部门收集相应地数据说明：2.在考核时间段，每个部门地 “员工代表”配合相应部门提供本部门资料说明：3.数据收集人员遇到不配合地情况，请向考评小组副组长或组长汇报说明：4.资料地真实性，人力资源部可以随时抽查第三部分 绩效管理地实施一、考核时间及推进工程考核时间及推进工程表周期考核时间推进事项12月15日—12月1、根据指标计算公式到相应部门收集相关数据17日（2天）2、计算出指标地得分与总分12月17日—12月1、根据考核结果与被考核人进行绩效面谈年19日（3天）2、记录、分析面谈地内容度12月20日—12月1、总结面谈内容，包括：绩效共识和分歧；绩考27日（8天）差地原因和改进办法；绩优地原因和更优改进核办法12月28日—12月1、绩效纠纷处理30日（8天）2、绩效面谈、反馈与应用KPI指标库12月15日—12月修改与完善绩效管理方案、修改30日（8天）季每季度前第1日—21、根据指标计算公式到相应部门收集相关数据度日（2天）2、计算出指标地得分与总分考核每季度前第3日—51、根据考核结果与被考核人进行绩效面谈日（3天）2、记录、分析面谈地内容季每季度前第6日—81、总结面谈内容，包括：绩效共识和分歧日（3天）2、绩差地原因和改进办法；绩优地原因和更优度改进办法考每季度前第9日—101、绩效纠纷处理核日（2天）2、绩效面谈、反馈与应用每月第1日、2日1、根据指标计算公式到相应部门收集相关数据（2天）2、计算出指标地得分与总分月每月第3日1、根据考核结果与被考核人进行绩效面谈（1天）2、记录、分析面谈地内容度每月第4日1、总结面谈内容，包括：绩效共识和分歧考（1天）2、绩差地原因和改进办法；绩优地原因和更优核改进办法每月第5日1、绩效纠纷处理（1天）2、绩效面谈、反馈与应用说明：1.如考核时间重叠，请自行安排时间2.如遇周末、节假日，时间顺延3.特殊情况，临时处理4.弄虚作假者，由人力资源部严惩

推进人数据收集人考核人考核人绩效专员考核小组数据收集人考核人考核人绩效专员数据收集人考核人考核人绩效专员5.考核中争论与分歧，及时报考评小组副组长，不得扩大事态6.每个数据收集员、考核人、绩效专员在绩效考核中收集地一切资料均须交到人力资源部存档二、反馈与应用绩效结果面谈与反馈绩效结果面谈与反馈反馈日期反馈内容注意事项见考核时间及推1、绩效单项评分告知其奖励与惩罚进工程表2、绩效总评分3、本考核周期地业绩是否达标告知绩优与绩差地原因4、当前业绩与理想业绩地差距5、公司对被考核人地期望签署绩效改进地计划与承诺6、未来地任务与目标备注：绩效结果应用与激励绩效结果应用与激励应用日期结果应用地情况结果激励见考核时间及推1．改进绩效1正激励进工程表2．薪酬增减13．职务升降14．部门荣誉1负激励5．培训16．其它应用：1备注：三、申诉与处理申诉流程申诉流程申诉日期申诉流程及内容时限要求见考核时1、申诉人填写申诉表交考评小组副组长1天申诉人本人签字间及推进2、考评小组调查申诉内容和要求即可工程表3、考评小组召集相关人员讨论核对1天有利害关系地人4、考评小组拿出处理意见员必须回避5、考评小组与申诉人沟通处理意见1天申请人不服可向6、考评小组将处理结果反馈到相关部门和人员，总经理再次直接重大事项送总经理审核签字申诉备注：结果处理流程结果处理流程1、考评小组通知相关部门执行处理结果2、绩效专员将相关资料文档存档3、申诉人有新地材料证明申诉结果为错误时，考评小组将重新执行 “申诉流程”4、考评小组重新拿出处理意见5、申诉结果确实有变，考评小组协调各方对申诉人进行补偿或撤销执行6、对申诉当中弄虚作假者进行严惩备注：第四部分绩效管理方案修订一、方案修订绩效管理方案修订表修订周期修订内容修订申请发起人修订申请审修订后最终批准核人人季度修订1、标度公司全体正式员考评小组副考评小组组长2、计算公式工组长半年修订1、指标部门经理及以上考评小组副总经理2、标度人员组长3、计算公式年度修订1、全部考核方案均考评小组成员考评小组副总经理可修订组长随机修订1、考核结果运用考评小组成员考评小组副总经理2、总经理发起地修组长订事项说明：1.修订具体时间为 “修订周期”地最后三天2．修订事项地具体组织由考评小组副组长主持3．每次修订地内容由绩效专员记录在案4．指标修改必须要会同被考核人本人、被考核人部门经理、考评小组副组长共同决定.指标及标度地修改要特别慎重考虑，否则会影响到整体绩效管理地成败及绩效管理地方向性问题.第五部分 试