生管及PMC日常操作手册模板

年4月19日生管及PMC日常操作手册文档仅供参考生管工作手册来源1.目的：规范生管工作，帮助生产顺利进行2.范围：生管工作基本指导作用3.权责：3.1生管：生产排程的安排和跟催，督促成品入库3.2物控：生产物料控制管理员，负责生产物料的调配3.3外发生管：管理本公司物品需要外发给别公司加工处理的生产4.定义：4.1急单：当客户下达排程表之外的交货信息，且无产品库存和原物料情况下或制程中异常影响原订出货计划的为急单.4.2安全库存量：为了满足客户的急单需求和生产调度安排，由生管结合客户的出货情况和生产调度，预定出超出客户定单需求的生产要求为安全库存量.在生产排程和生产时要考虑之.如安全库存量无法达成，生产部门需报业务部备案，并及时调配生产尽量满足之.4.3这里是指的产品委外加工厂商，既本公司不能加工完成的委外加工的厂商由外发生管负责主导管理，由资材主管寻找合适之分包商，进行委外加工作业并依程序文件要求管理之;其资料将归档于外发生管.5.作业内容：5.1作业说明：5.1.1物控管理流程：当物控接到生管发出的《生产通知单》时候，先清查库存品，包括原料和成品，以统计计算需要多少原物料。依据工程提供的BOM（材料清单）了解生产产品单重和包装种类，如发现工程没有发出，追踪工程发出之。计算出所需要物料数量之后，制作物料分析内容报资材主管批示，上级批示同意之后，开立《申购单》并连同物料分析情况交采购审核。采购见单开立《订购单》报总经理批示，上级批准采购该物料后，采购通知物控做好物料接收作业，必要时候请物控制定一个物料进厂时间表，通知供货商依此时间表交货到公司。如果原物料是需要加注水口料或需要抽粒等前加工处理的，物控结合工程文件要求将前加工情况备注在物料分析内容里面以方便采购在采购过程中与供应联系；如是需要折扣消耗率或考虑回收耗损的，物控在物料分析中注明。当物控下单之后，注意跟催行动，如发生异常事件不能按时送物料到公司来时，物控应及时和采购﹑生管联系，检讨对策处理之。好生管物控网当物料来公司时，连同仓管点收物料，并跟催品管部门及时检验之，如品管检验不合格，马上召集MRB成员，进行物料检讨能否能够特采处理，如不能特采处理，马上知会采购联系供货商处理之。当生产部门领料时签署关于和物料有关的单据，以了解现场物料使用的情况。并督促生产部门正确使用物料和水口料。当仓管进行物料盘点时候，必要时跟催了解仓库库存的动态，以方便物料运作分析作业。5.1.2生产控制管理流程：当生管收到业务转发的客户定单信息和出货排程等信息时候，生管结合公司生产实际状况，制定《周生产排程》和开立《生产通知单》给相关部门，让各部门了解生产安排情况，必要时召开产销会议检讨生产排程安排。生管在制定生产排程时注意物料﹑人员﹑机器的动态，每日开立《每日生产安排》通知生产部门第二天的生产安排。生管注意追踪跟催生产实际运作，每日追踪查看《生产日报表》，以了解生产运作情况。如发现生产部门未按照排程生产安排或未达成生产安排要求（包括数量﹑质量等），立即通报上级了解并处理之。生管注意追踪督促现场实际生产运作，如发现生产现场有批量的产品未及时入库的，跟催生产部门及时入库处理。试产安排同等于量产安排，不同的是生产信息来自工程试模要求通知生管物控网如客户对生产排程有特殊要求的，由业务于之协商之后，生管执行之5.1.3外发控制管理流程：供货商的开发：.1外发生管根据外发品性质和合适之价格选择适宜之外包商；外包厂家一律核定为C类厂家，相关部门依照C类厂家来进行管理。C类厂家的定义参见『合格供货商评定规则』。.2外发生管先要求供货商提供样品，并将其样品交品保部门进行外观裁决和交工程部门进行工艺处理裁决。如裁决不合格联系厂家改进。如裁决合格，由业务再连同相关部门对其进行质量评估和产能评估..3必要情况下外发生管联系品保部门和工程部门对供货商进行质量指导和工艺指导。.4当供货商的样品经工程﹑品保裁决合格之后，由业务将其供货商登录于《合格供货商一栏表》内，进行登录管理。外发生产作业：.1生管开立《订购单》给外包厂家，并按照客户之交货排程并结合外包商之产能情况制订外发排程..2仓管成品仓根据生管之外发排程提前备料.A．如为原料外发品，仓管则直接配发原材料.B．半成品外发品，生产部门须依照外发排程安排生产，确保外发之数量和时间。生产之半成品经IPQC确认后，开立成品入库单入库至原料仓，以备外发.内容来自生管物控网.3仓管应及时作好账务处理，将入库数据登记于外发半成品库存卡上..4生管则依据外发排程与实际入库量联络外包商领取外包材料..5仓管再凭生管开立之《送货单》发料给外包商，经领料人员签收后，仓管须及时入账库存卡上，并及时告诉给生管..6外包商将加工好之产品，随货附上送货单，外包验收单及相关质量证明数据按交期送货。.7当下单之后，注意跟催行动，如发生异常事件不能按时送物料到公司来时，应及时业务联系，检讨对策处理之。.8当物料来公司时，连同仓管点收物料，并跟催品管部门及时检验之，如品管检验不合格，马上召集MRB成员，进行物料检讨能否能够特采处理，如不能特采处理，马上知会采购联系供货商处理之。.9生管须以星期为周期与外包商核对往来产品之数量对账.6.相关文件6.1业务工作手册6.2产品的量测和监控程序6.3合格供货商评定规则7.窗体7.1生产通知单7.2周生产排程7.3每日生产安排7.4订购单7.5合格供货商一栏表PMC常见问题汇总集锦1、问：物料超负荷积存在仓，但生产线却时常停拉待料，物控起不到作用，因为货物的回料期控制在采购员的手中，而采购部又是老板直接控制。我想这应该是企业管理不善造成的。针对这种情况，不知有什么好的建议呢？可否支两招？答：如果您有足够的时间和精力，可将每月/周进、出物料做个详细的汇总，并说明有多少物料是用在合理的地方，有多少物料存放过久造成资金积压。并说明哪些积压是能够避免的，要如何改进工作方式，与供应商进行沟通解决。这样多几次向老板提供每个月（或每周）浪费的资金数额以及合理的解决方案，让她知道她的钱是否花得合理。当然，有的老板对这种做法也不以为然，你可试着利用自己的能力与相关部门沟通取得配合，例如：人力资源部、采购部门及生产部、PMC或WH部等。如果这些做好了，你的能力将会有大的提升，并协助企业向上迈一个很大的台阶。生管物控网好要知道，企业发展壮大了，对每个人都有好处；企业停滞不前，对每个人来说，都是件很痛苦的事。2、问：我公司是一家私营小企业，现在的问题是：业务订单不稳定，经常性插急单，PMC没有职权小，很多事情受到老板的控制，无法有效的推行计划。针对这种情况不知道有什么好的建议？答：其实这个问题是很多企业都会遇到的，毕竟小企业还是占大多数的嘛！再正规的厂也会出现插急单的事情。针对您的问题，已经不是怎么做事的问题了，而是要考虑如何应用战术了。您能够试试以下方法：1）首先将您现在的流程中出现的关键问题找出来，并制订一个解决方案，这个方案中一定要注明每个人现在扮演的是什么角色，应该扮演什么样的角色；现在这样的利弊是什么，你方案中的利弊是什么；现在这样做的代价是什么，改革后的代价又是什么。一定要有鲜明的对比。这个方案完成后，一定要与相关部门进行沟通，不要存在漏洞。经多方沟通后，觉得这样做确实可行时，请将你的方案先给您老板看看，征求她的高见。2）其次，做任何事都不能简简单单停留在“想要”上，而是让别人感觉到你“一定要”。决心至关重要。你要让你身边的人感觉到你一定要改变这种不合理的现状的决心，这样你才能够体现出你做大事的动向，老板看到你这样认真，说不定真给你机会让你好好去试试呢。3）业务订单不稳定的原因料想您比我还清楚，要想使订单稳定下来，交期是一定要努力改进的，您必须设法与客户和生产部门以及老板平衡这些问题。有时候，你的工作就像在一把三棱刀的刀尖上跳舞，相当困难和辛苦。但你的工作就是这样，你必须努力面对。另外，任何一个企业要想改变一种现行的行为模式都是相当困难的，您除了良好的方案和决心外，寻求相应的支持后盾也至关重要。新的理念和思维总是会受到抵触的，你必须要有准备多次失败的心理准备。成功者与失败者之间没有明显的界定，就是看谁能坚持到最后。相信您一定能取得成功的。3、问：在我认为，PMC部门应该是一个单独部门，但我司现在放在采购部，如何发挥PMC的作用？我刚刚接触PMC这个工作，对工厂的很多产品所要用到的物料都不怎么熟悉，工作不知从哪开始展开，而老板也只给了我一个月的时间，压力很大。针对这个情况，不知有什么好的建议呢，可否支两招？答：首先讲一下对物料的了解。凡是从事PMC管理的，对物料的了解是必修课。你能够经过以下方式了解物料。1）经过公司现有的物料清单（BOM）；2）经过公司现有的工程资料；3）经过开发部的相关资料；4）如果公司有完善的ERP系统，ERP里会有相应的更详细的资料；5）到生产现场或仓库现场去了解；6）方便的时候常去样板室或展厅；7）如果有条件，也可自己拍摄些图片资料，但拍图片资料前须征得公司高层人士的认可，否则可能会吃官司；8）查看以前同仁留下的PMC相关资料。从你上面所说的，老板给你一个月的时间，看样子公司不是很大，你会有更多的自主权，这就需要你先和相关部门的负责人、班组长搞好关系，在很多中小型企业，与其说做事，倒不如说做人更好些，你把人际关系全都理顺了，工作就成功了3/4，即使你在某些方面做得不是很好，但有了关系，其它一切都不在话下了。对于做PMC管理的，你还必须要对企业的现有产品类型、新产品的投入程度、现有机器设备、工人、产品成熟程度、品质保证等有个全面的了解。如果您想做好PMC的话，还要在IE工程和采购工程、品质工程上下些功夫。4、问：我司是一家刚成立不久的公司，在标准工时的制作这一块还未健全，因此计算产能不准确，试问在现今的情况下计算产线产能有没有一些好的技巧？如蒙赐教，不胜感激！答：做标准工时计算，大些的企业里有专门的IE工程师，您如果有条件的话，能够找些IE工程方面的书来看看。这里我先大概讲一下，因为我做IE工程师也才一年多一点的历史，这方面经验不太足，仅供参考。我这里讲个比较原始的方法：已经生产得比较成熟的产品，能够将每个工序的生产周期记录下来，最好多记录段时间。例如：加工100个电子元件，用时2分钟上，那么，单个的时间就是1.2秒。计算工时的时间最好用秒为单位。用以上方法将一条流水线的所有工位、工序全部测完后，把所有的单独工时加起来（千万不要加人数）。例如：加工一个电子元件用1.2秒，一条流水线有100个电子元件需要加工，那么用时就是120秒；插件100个工序，用时200秒，其它工序总用时300秒，那么这个流水线从头到尾总用时就是600秒。之后用一小时3600秒去除以总用时600秒，那么这个产品一个小时能够生产5个，按IE工程人休工程学理论，再X85%，最后得到的结果是5X0.85＝4.25个。即在正常情况下这个产品一个小时的产量为4.25个。接下来计算一下这个流水线有多少个人，假如就有45个人，那就是4.25X35＝148.75个。要求不高的企业，能够只保留整数，妈148个。工作中，你只需要有个标准工时，即那个4.25就行了，因为每次生产的人数都是不一定的。你在做PMC的生产计划时，只需用相应的人数X工时就可知道一天能生产多少了。这种方法比较简单，仅需要一个秒表和一个计算机就能够搞定了，不需要太多的专业知识，对于那85%是指一个小时中有85%的时间这个人不能从事生产工作，例如上洗手间、喝水等。现在很多中小型企业的IE工程师还用这种方法。生管物控网好国内有很多专业的IE工程测试法，我没做太多的深研，也试过几次，但当时我服务的企业是中型企业，货单相当不稳定，也不太实用。您可先试试再说吧。5、问：我是一家工厂的PMC主管，我在这家公司已工作了快5年，我们公司是接单型生产的企业，而且是少量多样，换模非常频繁，一台机器经常1天要换3-4副模具。95%的生产量是接到订单才生产，只有少部份才计划性生产，因为计划生产有一定的风险。正因为是少量多样，又是接单性生产，因此当标准的不良率偏高的时候，就会产生产订单量不足，需要补数再上机生产，非常浪费；如果不良率偏低时，就会产生多的库存品，因此在我们公司就形成了，补数多，成品库存多！对此种生产型态，请支一下何高招？答：对于这种问题，很多厂都会遇到，特别是很多小型企业，更是普遍。要想彻底解决这个问题，就是做流程再造，改进接单方式，选择更好更利于管理的客户，这是所有做PMC的人都知道的，但决定权不在于你，而在于老板，我们给别人打工的，也是想和公司一起发展壮大，到年底你能够在会议上给老板些建议，对那些其实根本就不赢利的客户进行逐步淘汰制。当然这是对外的，所有的事情发生都有内因和外因两种因素。您可根据自己的特长和公司的特性和老板在这方面达到一致，要不然，即使解决了一时的问题，也不能最终变得高效。第二方面就是内部改制。对内部机器进行承包制（细则您能够参考海尔的SBU，您可先看看），用我们自己容易理解的话来说就是独立核算。员工们会自己按订单去生产，也会自己自发地安排相应的订单，您只需要对其进行紧盯管理就能够了（您如果有条件可参考一下余世维的“赢在执行”第二讲中的方案），就您当前的职务来说，不一定要凡事亲力亲为，您公司的特殊性决定了非计划性，您只需要设法改进机制，让员工不要生产不良品，不生产库存产品，你就算赢了。6、问：关于“物料进度跟进”，我该怎么做才能把物料在上线之前催到工厂来呢？答：物料不是靠催出来的，您要做好各方面的沟通工作，一切做到尽在计划中，加上您自己企业内部的不断优化与改制，不断淘汰不合格的供应商，开发新的符合要求的供应商才能行。有空查一查沃尔玛物流，就知道她们是怎么实现供应商准时产品到货的了。7、我公司主生产计划以天排产，生产周期远远小于物料请购周期，几乎接单就生产，而生产物料全部根据营销预测为主请购！请问怎么合理安排调度生产计划和处理车间均衡？能否举一案例？答：如果条件允许，最好搞独立核算方案，每个部门经过独立核算后由现在的受人控制部门变成了独立和运算主体，每个部门的每个人都直接面对市场，所有问题都会变现在的被动为主动，我公司现在正在试行SBU独立核算，当前运行效果还不错，您能够说服您公司高层领导采用这种方式.8、问：我是一个刚从学校出来从事PMC工作一年多，在公司做PC的工作，可是现在我又到了一家公司做MC的工作，就是物料损耗不知道怎样控制才好，请指导！内容来自生管物控网答：在物流损耗的控制上，您可先制做物料需求计划，根据此计划给生产提供相应的物料，如果相应的部门的物料在实际使用过程中超过了这个标准，就由她们自行负责。说起来很简单，但要真正落实与运作，要看您的上级领导是不是一个有用的人，如果她没用，再好的方案都形同虚设。刚刚出来工作的人，有一个好的上级领导比什么都重要。如果她（她）不行，就离开她（她），寻找一个在工作上能培训您，帮助您提升，并能实实在在地为您的工作解决些问题的领导。关于MC的管理工作，您能够参考供应链、市场链与价值链的些资料来看看，也可请教您的上司，如果您上司在这些方面都讲不出个因此然，最好就换一家公司。要知道，最先的工作学习知识是相当重要的。9、问：我在一家韩资企业任PMC管理，从开始投产至今，当前只有一家客户，是摩托罗拉的键盘供应商。我现在遇到一些比较麻烦的问题，很希望得到您的指教，谢谢！可能是新成立的公司，现在订单比较少，做新样品比较多。产品的原材料90%是从韩国过来，由采购部跟进，现在业务部的出货计划下来后就由采购部确认物料的交期，然后根据物料交期我部PMC回复业务出货日期。现在有这样的情况，采购的物料交期经常性的变更，有时候今天告诉我明天的来料计划有变，而业务部又马上要我根据新的物料交期回复新的出货日期，如果回复的出货日期达不到，又马上再与采购协商来料计划。像这种状况近来天天如此，我被搞得焦头烂额，几乎一整天的时间都在确认物料与出货，而其它生产上的事就没多少时间管理。还有一个就是业务答应本周的出货计划不变，可是现在也做不到了，经常性的更改出货计划。我们的出货主要取决于来料，生产上是没多大的问题（因为工厂的产能大于出货）。现在来料计划有变加上出货计划不稳定，请问您，要如何解决此问题，才能使PMC的工作顺利。二、我们公司的部门：生产部分为PMC部与各生产车间（如：Mold，Print，CNC等），采购部、仓库、业务部各是独立的部门。我的工作主要职责是：1、生产人员的需求与状况分析;2、产能的分析;3、出货计划的审核，生产计划的制定；4、物料需求的制定；5、各部门间事务的沟通、调配。还有较多的样品单要生产，现在我想制订一个方案，如何来开展PMC的工作，如何来调配各生产车间（现在是PMC很被动），如何协调来料与出货之间的矛盾。三、我还有一个想法，我想把采购、仓库与PMC划分到一个部门，如果这样，需要如何来规划，您能帮我制订一个方案吗？答：第一个问题：出现问题的原因对供应商没有进行全面考核，原则上生产企业对同一种原料的供应商应考虑5家以上，至少经常联系的应有四家，至少有一家是在开发中，要不断淘汰不合格的供应商，如果您不淘汰她们，反过来，您的客户就会因您不能如期交货而淘汰您的公司。第二个问题：出现的问题是您与其它部门的矛盾较难平和解决，这是正常的，各部门都会以自己部门的利益为前提，在此基础上能满足其它部门利益或公司更高利益时她们才会有精力去兼顾。您要做好这个权衡，一方面需要您对公司内各部门的所有资源（包括人力资源、固定资产、团队力量、时间掌控等）有很全面的了解和管理能力，您能将她们每一小时能做些什么工作都计划到位，她们找不到其它借口就会在一定程度上服从于您的安排。一般，这种方法还需要各部门人员的高素质要求，如果每个部门都以自我为中心，最好的办法就是开展独立核算，计划要求没完成的，您就能够向她们进行索赔。第三个问题：原则上PMC在很多企业中就是包括生产计划与物料控制在内的，我之前从事PMC管理时，下面的部门更多，包括生产计划、物料控制、仓库、采购、生产各车间。您的想法是很合理的，您上面还有一个领导的话，需要经过她的协助来完成这方面的工作。如果说服不了她，就让她读一下杰克.韦尔奇的资料，为了防止“穿四件毛衣”现在出现在我们中间，有两本韦尔奇的专著供参考《杰克韦尔奇自传》和《赢》。合并同类项是初中时就学过的数学公式，现实中好好应用，相信您能取得好成绩的。10、问：我在一家台资钮扣厂做PMC，我们生产的产品，还需要外加工（电镀，烤漆等）一些工序。现在我们厂把生产与外加工分开，我是做外加工这部分。就在这出现了问题，生产部门只管在承诺前把产品做出来，不留时间做外加工，造成我很被动，向上反应，就要我们催。供应商天天帮我们做急单，一些不急的积压下来，又成了急单。请您帮我解决！谢谢！答：这些不是您的错误的造成的，公司流程的问题导致很多方面工作低效和痛苦，是中国中小企业的通病。这些公司的高层领导都以自己经验丰富和蛮干而出名，不和市场链挂钩，做起来所有人都很难受。生管物控网我劝您还是先忍耐一下吧，学得东西多了，自己做老大了，有能力做流程再造了，离开那个不能给你的团队未来的企业，那时，您会看到一片蓝蓝的天的。这些流程方面的问题，我真的是心痛但没有办法，毕竟那工厂不是我开的！您说呢？11、问：物控管理中最高存量公式中用到“一个生产周期的天数”是什么意思，我不太理解，请帮忙解答，谢谢！答：不同的企业对生产周期有不同的解释，但总体来说，生产周期的定义都是一样的。就是指生产这一个产品，从开始生产到完成生产所用的时间总合。例如：生产一个光盘：1）预料每次10万张以下-1小时，10万-100万-2小时，100万以上-3小时。单张用时能够忽略不计。批量生产可按一个标准计算。2）注塑每模4张，周期为30秒，搬运平均10秒，单张用时10秒。3）压模每张用时1分钟。4）印刷四色+专色，每张用时5分钟；四色，每张用时4分钟；三色，每张用时3分钟，两色，每张用时2分钟，单色，每张用时45秒。6）包装每张用时300秒。7）其它耗时每张约100秒。根据相关的要求及标准，把单个生产时间计算出来，再加总，就是单个产品的生产周期，按一天8小时计算，是零点多少天就是这个周期有生产天数。12、问：我以前是在仓库管理的，现在想改行去做PMC，平时看过一些关于PMC方面的书籍，但我想肯定是不太全面的。就要去复试了，现在没有什么把握呀。假如你是面试我的考官，你一般会问些什么问题？好让我心里有个底。谢谢了！答：对于PMC管理方面，我做得也不是很久，总体感觉就是您如何把公司给您的定单高效的完成，达到领导们想要的结果。当然这里面有包括定单评审、产量分析、资源核算等4M1E（人、机、料、法、环）等方面的问题。不同的管理人员问您的问题不尽相同，我不能以偏概全。进入一个公司做PMC很容易，最难的是您如何处理紧急订单、资源在不全备的情况下如何保证订单的准时交货（包括物料需求计划、采购分析与开发、生产计划、产品实现跟进、异常紧急处理跟进、货柜计算，有的PMC还要求懂报关知识等）。能做到这一点，才算一个合格的PMC管理员。

13、问：我做PMC已有五年，可是关于机器驾动率如何提高这个问题一直没办法解决，请问要怎么处理才能解决？机器驾动率要如何才能说算得比较标准？我们以前的算法是：IE单个作业为标准，而整个流程只能达到标准的33%左右。答：机器的驾动率要根据实际操作情况来定的。假如一台机器一小时的产量为100，报废期限是，那么每年这个机器的性能就要先降10%，当然也能够根据实际情况来确定。如果有20台机器，只有10个人操作，那么驾动率只有50%，再假如一天按20小时计，实际产出率只有15小时，计算法是：生管物控网好(15×10)/(20×20)=37.5%，即[实际作业有效时间(不是上班时间)*实际作业人数]/(机器总数量*每天计划有效工作时间)×100%生产现场常见的问题及错误的解决方式企业在其成长过程中，常常会经历各种不同的阶段和遇到不同层面的许多问题点。对于企业来说，发展战略是成功的坚实基础，可是企业往往失败在战术方面。所谓的战术失败，指的是在生产现场的问题点没能得到及时、有效的解决，从而也相应的使问题层出不穷。这种战术上的失败极有可能导致战略上的失败。因此，分析企业生产现场所常遇见的各类问题，以及研究企业对问题处理过程中所一般贯用的方式，是很有现实意义的。一、常见的问题所谓管理，就是要管理异常的事情，而正常的事情并不需要加以管理。作为管理干部，本身并不需要参与具体生产的活动，管理者所要做的就是在生产现场出现问题时，能及时、有效地排除异常的问题。生产现场的活动是很复杂的，其中可能包含了很多繁琐的流程。因此，在生产现场将会遇到各方面的很多问题。1.作业流程不顺畅每一条生产线中，一般都包含多个流程。因此，生产现场最常见的问题就是作业流程不顺畅。作业流程不顺畅的最直接影响就是致使公司生产产品所需的平均工时增加，从而相应地降低了生产现场的工作效率，甚至导致产品不能按时交货。当遇到作业流程不顺畅时，最常见的方法是再增加同样的生产线。这样一来势必就浪费了不少工时，增加了企业对生产设备的投入，从而严重影响到公司产品生产的成本不断增加和效率不断下降。2.不良品的混入如果生产现场不是井井有条，就会经常发生不良品混入的情况。所谓不良品的混入，指的是进料检验过程中出现的漏检，导致一部分不良的原料混入到生产线；或在进料检验过程中已经检验出来，并隔离在仓库，而在领料的过程中又粗心地领出来，混入了生产制造过程中；甚至有可能检验隔离出来的半成品，在进入下一道工序时又粗心地混入其中。不良品的混入必然会造成重复返工。重复返工在作业过程中的经常发生，又相应地使产品的品质不断下降。最后，不合格的产品必将直接导致客户产生抱怨，要求退货，更为严重的是，客户以后不再愿意与企业合作。产品质量的好坏，直接影响到生产企业的声誉，影响客户对企业的信赖度，最终必将严重损害企业在广大客户心中树立的高大企业形象3.设备故障设备故障也是生产线中经常容易出现的问题点。生产中，往往是经过对生产设备的经常维护保养以及出现问题后的及时维修，来保证生产设备的正常使用。生产设备的使用寿命一般都比较长，但在生产过程中设备可能突然发生故障，导致企业来不及正常生产急需的产品。另外，在生产现场可能将不同的工作模具混放在一起，这样，由于工作模具用错而生产出来的不合格产品，是很难补救的。4.资金积压作为企业的管理者，最关心的就是资金的流动问题。生产过程中的半成品或成品积压在仓库，这些库存能够折算成积压资金，这对企业的成本管理以及资金的有效流动是极为不利的。积压在生产线上的半成品数量一般很难统计，往往只能凭感觉来判断是否比上月多还是少。生产管理人员常常误认为半成品较多是因为本月比上个月的订单多。然而实际情况并不一定果真如此，管理人员需要深入了解半成品积压的真正原因，否则势必容易出现重大的质量事故。5.人力增加但产能却不能相应地增加在很多企业中，人力的增加并不能相应地带来产能的增加。对于中国企业，正处于市场蓬勃发展的有利时机，处于这种情况下的企业所最为关键的不是降低成本，而是竭尽全力的更多地抢占市场份额。因此，企业会想尽办法地全力支援销售部门，在争取到订单的前提下，增加生产线以尽快地完成订单。当产能和人力不够时，企业就增加相关的人员。可是，问题往往是人员虽然增加了，而产能却没有相应地得到明显的增加。6.安全事故在生产现场还可能出现一些重大的安全事故。安全事故的影响是很大的，发生安全事故会直接打击员工的工作士气。特别是加工企业和生产作业环境的危险程度比较大的企业，更应针对安全生产的特点，认真地做到安全生产。任何企业只要生产活动还在进行，就难免有不安全的因素存在，就往往存在着安全事故的防范问题。能够毫不夸张地说，这一管理工作在生产献场具有极为重要的“生命”一样的地位。因此，企业必须严谨地排除并随时防范任何可能出现的安全隐患。二、常见问题的错误解决方式当企业的管理人员发现生产现场的问题时，就会思考解决问题的方式。可是，一般的解决方式往往只是解决表面问题，经过一段时间，问题又可能重复发生。例如，发生重大事故时，企业就将所有的管理人员集中到一起开会，讨论了很长时间才拿出临时改进方案，到最后却发现问题依然存在。生产现场出现问题时，现场管理人员往往采用错误的解决方式。实际上，很多管理人员并没有仔细地分析问题，没有意识到问题产生的根源，采取的措施常常过于表面化，而不能使问题得到真正的实质性的改进和解决。例如，当产能不够时，往往是因为产能利用率不高所造成的，直接增加作业人员并不会对产能利用率的提高有任何改进。正确的方法应是在招聘作业人员时就事先注意择优录用，优秀的作业人员的个人绩效高，企业能最大限度地发挥这些作业人员优异的技能，这样整体的产能自然也相应地就能够得到大大提高。【自检】某企业生产现场经常遇到不良品混入生产线的问题。为了解决这个问题，公司加强了检验，要求主管人员增强责任意识。在这样的不断努力下，取得了一定的改进效果。可是，没过多久，不良品混入生产线的问题又重复地出现了，而且屡改屡犯。为此，总经理很生气，将所有部门的人员全都召集起来，讨论这个问题，并要求找出责任部门，要求责任部门写出纠正和预防的报告来防止这类问题的再度发生。结果，替罪的责任部门终于费力地找出来了，但真正的实际问题却依然没有得到有效解决。阅读上述案例，你认为该企业生产问题无法得到有效解决的根本原因是什么？如果你是该企业的高级主管，你打算采取什么样的措施呢？PMC工作流程PMC工作流程有以下几个步骤：（延伸阅读：PMC工作流程图）一、分析样品，熟悉产品的生产工艺及用料对工程或客户送来的制版样品进行分析，熟悉产品的生产工艺、物料结构及其加工特性，编制产品物料的使用标准。二、编制物料计划物控要定其统计物料流动状况，总结物料使用规律，并依此制定工厂物流计划，减少停工待料、库存呆料的现象。延伸阅读：物料需求计划的逻辑三、生产计划1．生管根据业务编制的《订单交期一览表》查询产品库存，如库存足，则通知业务能够出货，如不足则制定生产计划（一般计划一周）2．通知物控按生产计划进行生产备料；3．联络各生产部门确定生产计划，并要求其反馈当前的生产信息；.info4．对各部门生产信息进行统计；四、生产备料1．物控接到生产计划，对产品计划进行确认；2．调出产品BOM，计算生产用料情况及用量需求，编制物料需求的清单；3．请仓库查询并反馈物料的当前库存，并收集物料的消耗信息，按生产计划时间对材料进行预算,编制材料需求计算表；4．依据材料的库存量是否满足生产需要，如满足，则通知生管料足进行生产排程，如缺料，则编制填写《物料请购单》给领导审核，并通知采购部门进行采购。五、每日进行生产排程1．生管按照生产计划，每日根据生产信息和备料情况，对已备足料的产品排出《生产排程表》并下发生产制令单通知各部门进行生产；2．如遇到加工中心产能不足时或材料无法满足生产需要时，要及时召开生产会议，找出原因，发出《事务联络单》，通知相关部门调整生产计划，以确保按期交货；3．如果确实是无法按期完成生产任务，则及时通知业务跟客户进行沟通协商。延伸阅读：生产排程工作流程图六、生产进度跟踪1．生管负责跟踪每天生产排程的进度，掌握各加工中心的生产状况；2．加工中心出现生产材料不足时，应及时通知物控催料。如客供料未到，就要通知物控，让物控跟业沟通，催客户将材料送来；如是已经下单采购的物料，则要物控通知采购向供应商催料。3．如发生异常生产情况，则要及时召开生产会议，讨论解决方案，以免影响其它的生产进度。内容来自延伸阅读：生产进度跟催流程图七、紧急插单如果业务接到交期较短的订单，则生管应及时召开生产会议，通知各生产部门进行生产调整，，调用交期较后的产品物料先生产急单产品，并通知物控作出相应的物料调整计划。延伸阅读：紧急订单作业流程图八、物料跟催及控制1．物控要及时掌握物料流动状况，发现缺料时，要及时通知采购进行催料；2．了解各加工中心的用料情况，对其中的不合理用料采取合理措施，以前少物料的浪费。3．定期对物料进行损耗统计，进行耗费考核，并据此对物流计划做相应的修改。PMC管理知识心得体会分享生管物控网总结了以下七个方面的心得体会，如有不当的地方欢迎各位网友指正，欢迎大家注册生管物控网会员或发邮件至分享您的经验。下面就生管物控网对PMC管理工作的理解，以下几个方面对如何做好PMC管理是至关重要的。Production&MaterialControl缩写PMC，意思就是“生产与物料控制”。在现代企业运作体系中，PMC担负着生产计划、物料计划、采购、外发管理、仓库管理等重要职能，因此成为工厂生产运作中不可缺少的重要部门。作为工厂内部生产运作的中枢和调控指挥中心，俗称“中枢神经”。其工作质量的好坏和管理是否到位，不但对生产进度的总体控制和订单交期能否准时有着直接的影响，而且对于工厂整体产能的平衡控制以及生产效率效的提升，控制制造成本等方面发挥着十分重要的作用。因此，确保PMC工作的高效、高质量的运行，以充分发挥其在生产运作中的职能，是PMC管理工作的核心内容和神圣职责。生管物控网好一、订单评审作为企业生产运作的先期工作，只有对订单进行有效的综合评审（订单之前的合同评审也是非常重要的）才能明确订单需求以及潜在的问题，进而才能为生产计划排程提供切实和有效的依据。二、CRP（完整和详细的产能负荷分析）综合SOP（工艺流程）及订单运行状态、物料状况、工艺瓶颈等信息、对工厂产能进行全面有效的综合分析，建立完整、详细的产能负荷分析表，才能充分掌控工厂的实际状况，为业务接单以及生产产能的综合平衡提供有效的参照数据。三、MPS（主生产计划）的合理编排与生产进度的总体控制：1、合理的MPS不但能够明确有效地提供中长期生产负荷整体情况，对各相关职能部门以计划为中心展开生产前的各项前期准备工作，将潜在问题在批量生产前加以解决，特别是关键需求的分析能够有效化解或提前解决生产中可能面临的瓶颈问题和其它予盾。2、对生产进度的严格控制和掌握，有利于生产异常及突发事件的协调处理，为生产正常运行提供必要支持。四、物料库存和计划管理1、依据物料特点和生产实际需要，对物料进行ABC分类，并针对某些常见物料进行适当适量的安全库存。有效地存量控制是生产顺利进行的前提条件。2、对不同类别的物料采取合理的订购方式，有效降低物料采购成本。copyright3、在做好物料存量控制的基础上对物料需求进行充分分析，才能做出有效的物料计划，不但能对生产的正常运行提供有力支持，同时也为订单交期按时达成提供有力地保障。五、稳定的物料供应来源要确保生产的的正常运行和订单交期的按时达成，必须要有足够优质的供应商，外协厂商提供稳定的物料供应来源，加大合格供应商的开发力度和确保供应商的良好长久地合作关系以及对供应商服务进行有效地绩效管理是采购工作中的重中之重。六、合理的仓储规划及高效的仓库作业管理作为工厂的物资管制中心，对仓储、仓库进行合理规划是仓储作业管理中必须优先处理的一个重要环节。因为这样不但可便于仓库作业的整理、整顿，也便于对仓储物料的保管，避免因物料摆放不当等导致物料积压、受损。同时，依据需要对物料收发存管理建立可行的运作体系和管理制度对确保仓储作业的整体运行水平也是不可缺的因素。七、交期保证。“交期、品质、成本”是公司最重要的三大主题。我们所有的工作主旨就是为了保证订单交货期。因此，建立订单交货期保证考核办法，定期对延期订单之延期原因做重点分析，对责任部门、人员进行处罚显得很必要，并将货期保证率列入部门绩效考核的指标。相关部门的配合，特别是相关资料、信息的准确和及时反馈。对PMC管理工作的高效运行也是非常重要的。当然，确保PMC管理工作质量自然也离不开科学合理完善的PMC运作管理体系和一个团结有一定素养、富有战斗力的工作团队。材料需求计算流程图何谓现场的7种浪费？所谓现场的7种浪费是丰田公司JIT生产方式中定义的浪费，意味着在车间发生的无附加价值行为的要素。1、多余生产的浪费不必要的产品、在不需要的时候生产出不需要的产品发生的浪费，造成过剩库存浪费；2、等待的浪费机器的监视作业、下一作业的等待、材料的等待、机器设备的故障等待、还有检查的等待等；3、运输的浪费不必要的搬运、一时的材料堆积/移动、重新堆积等对物体的移动造成的浪费；4、加工本身的浪费指不必要的加工或作业中使用不合适的工装(具)等造成的浪费、空运转浪费、移动过大的浪费、准备作业浪费、瓶颈工序浪费等；5、库存的浪费有入库与出库的浪费、空间浪费、清点数量的浪费、堆积材料的浪费等；6、动作的浪费有不必要的运动、没有附加价值的动作、寻找的浪费、步行的浪费等；7、生产不良品的浪费有材料的浪费、投入的加工费浪费、检查浪费、未遵守标准的浪费等。外协加工工作流程1.0目的为了规范外协加工管理过程，确保公司的外协加工产品及其损耗得到有效管控，制定本流程。2.0范围适用于构成项目的生产及施工物料（总仓发货）外协加工全过程。3.0职责3.1PMC部（计划）:负责《发外加工计划表》、《发外加工单》的编制，外协加工进度的跟踪处理；3.2PMC部（仓库）:负责《外协领料单》和《外协加工差异表》的编制、《外协加工台帐》的建立及物料收发工作；3.3采购部:负责外协产品加工的询价议价、《发外加工订单》的编制、下达及跟踪、《外协加工差异表》的对账确认；3.4财务部：负责对《外协加工差异表》进行复核及财务结算。4.0作业程序4.1计划员将设计外协加工的材料及车间需外发加工的产品整理编制于《发外加工计划表》，并每次制作《发外加工单》经PMC经理与制造副总审核批准后，提前一天分发至采购部和仓库执行；生管物控网好4.2采购员从合格外协厂商中经询价、比价、议价并报批准后选择外协厂商下达《发外加工订单》并通知供应商在规定的时间到厂领料，同时将发外加工订单内容列入《采购管制表》中；4.3仓库仓管员根据《发外加工单》、车间《进仓单》提前一天进行备货，外协厂商到厂领料时，由仓管员编制《外协领料单》交外协厂商提货人员签字确认后方可发货，仓管员需发货当天将发货内容记录在《外协加工台账》上；4.4采购员依《采购管制表》每天对外协厂商加工产品的进度、品质、数量进行追踪，计划员每天跟采购员核对进度状况；4.5外协厂商根据发外加工订单上的指定时间、地点交货；仓管员或项目保管员《发外加工单》或《材料清单》对外协商的《送货单》实物进行核对和数量点收；4.6品质部质检员按《报检单》到仓库、外协厂商、工地收货区（工地无质检时，由项目负责人检验）检验外加工产品，并按《来料检验及不合格处理工作流程》处理不合格品；4.7仓管员或项目保管员对合格产品安排入库并开出《外协进仓单》，仓管员负责根据《外协进仓单》将进仓内容记录在《外协加工台帐》上；4.8计划员、质检员及仓管员跟进不合格品的处理；并及时提出是否补充加工、向外协厂索赔事宜；然后由仓管员每月根据《外协加工台帐》建立《外协加工差异表》，经主管审批后在次月3日前提交给采购部，由采购部在2个工作日内交供应商确认，确认后由仓管员最终报财务部跟进处理；copyright4.9采购员在外协厂商结算中，明确外协厂商应承担的责任，并按规定执行处罚，财务对结算资料进行复核。5.0管理办法5.1数据考核参照《采购工作流程》；5.2仓管员未按时建立外协加工台帐，由计划员扣仓管员2分/次，扣仓库主管1分/次；5.3各责任人员未按时提交报表的，由报表接收人扣责任人1分/次；5.4未在规定时间内完成加工回仓或到工地的，由计划员对责任采购员扣0.5分/种物料，严重影响项目进度的扣5-10分/次；5.5因其它原因而产生的工作失误，按相关流程的规定处理5.6其它未按本流程要求操作者，扣责任人1分/次，其它在本流程运作过程中表现较好的而未有奖励规定的，给予责任人奖励1-2分/次；5.7上下工序、部门举报本工作流程违规情况，经核实者，一律奖励举报人2分/次。6.0相关表单6.1《发外加工计划表》6.2《发外加工单》6.2《发外加工订单》6.3《进仓单》6.4《外协领料单》6.5《外协加工台账》6.6《外协加工差异表》7.0外协加工流程图生产管理流程图生产现场成本控制一、生产现场成本控制生产现场成本控制是产品制造过程中对物资消耗、劳动消耗和各种费用支出的控制，是产品成本控制的基础部分。生产现场成本控制的目的，是经过科学地组织和管理产品制造过程，运用各种降低成本的方法，使产品成本控制在一定的目标范围之内，以保证完成企业成本控制的目标。二、生产现场成本控制的程序（一）确定成本控制目标和标准生产现场成本控制的目标是根据企业成本控制目标分解而定的，包括每种产品和组成产品的各种零部件及每道工序的成本控制目标，以及各种资源消耗的定额、费用支出标准等成本控制标准。（二）监督成本形成过程根据成本控制的要求和规定，按时把实际成本与目标成本进行比较，及时发现偏差。（三）纠正偏差发现偏差后，要分析确定偏差的性质、程度，查明产生偏差的原因，并采取措施纠正偏差，使消耗和费用控制在计划标准范围内，保证目标成本的实现。三、生产现场成本控制的内容（一）控制生产过程中人力资源的消耗生管物控网对人力资源消耗，要控制定员、劳动定额、出勤率、加班加点等。要及时发现和解决人员安排不合理、派工不恰当、生产时紧时松、窝工、停工等问题。（二）控制生产过程中各种物质资源的损耗包括各种原材料、辅料和机具的消耗。控制材料消耗，应在领取、入库出库、投料用料、补料退料和废料回收等环节上严格管理，坚持按定额用料、加强计量检测，及时发现和解决用料不节约、出入库不计量、生产中超定额用料和废品率高等问题。大力推广先进用料和代用、综合利用等方法。机具的使用应当选择恰当、运行合理、提高利用率，坚持按操作规程使用，定期维护保养、以旧换新等制度。（三）控制好产品质量产品质量是使用价值与价值的统一，产品质量好，不但提高了产品的使用价值，增加了其价值量，而且减少了废品所造成的各种损失，降低产品成本。若产品质量下降，必然提高产品成本。因此产品质量是成本控制的重要方面。（四）控制好生产资金生产资金是生产顺利进行的必要条件，生产资金的占用量也会影响产品成本。因此，控制好生产资金是成本控制的另一方面。四、降低成本的步骤1、全面动员、通力合作。2、观察工作、寻觅机会。3、决定先后订立次序：copyright·可能节约的数额；·实行所需的时间；·需要付出的代价；·执行所需的人力；·各部分工作的现状。4、合理的核减次序表，应符合下列两项原则：·以实施教易、见效较快的计划优先列入；·同时实施的计划，不宜过多。5、分析计划逐步改进a.在不改变工作方法和处理流程的原则下，改进现状：·使用专用设备；·裁减冗员；·减少废料；·节制存料；·缩减过多的加班费用等等。b.借改进工作方法而产生降低成本的机会。c.借改良或增置设备而产生降低成本的机会。6、按照计划付诸实行。7、监督实施考核结果。五、成本降低方法1.业务改进的“六何”（5W1H）检讨法①找出所要改进的目标或问题；②收集现行办法，并了解其细节；③用5W1H（六何）的方法，对该业务的各个方面加以检讨；④提出改进办法；⑤推行新办法。现场“六何”自查表2.标准化和简单化是节约成本的基础企业内，几乎所有的工作和业务，都能够应用标准化和简单化原则。标准化的功能大致能够归结为以下三条：①储存企业的技术与资讯，转化成为企业的资产；②工作方法有依据可循，减少不必要的沟通；③简化产品、物料的种类。简单化的目的在于将许多复杂的流程、手续化繁为简，节省人力时间、材料。标准化简单化的效果生管部工厂管理流程在跟单员与工厂管理一文中，我们知道跟单员参与到生产管理中是不可避免的，特别是企业中的一些部门与生管的工作紧密相关，与这些部门打交道是必须的。因此生管就必须要十分了解这些部门的工作，现在我们将重点来学习了解有关部门的工作范围及特点。一、工作职能1、制定年、季、月的销货计划。做好生产部门间的沟通与协调。2、制定生产计划，根据产能及订单排出合理的生产计划，要有准备措施。3、控制生产进度，掌握生产进程，做好物料进度的督促，调整各生产车间进度。生管物控网好4、督促物料进度，当生产进度落后时，要与有关部门商量，协商解决办法。5、分析产能负荷，订单超过产能时提前计划。6、数据统计。产能，销货计划，物料进度，出货等。7、生产协调去。相关生产部门的组织，协调处理异常问题。目标：按期完成生产任务。二、工作特点1、提前计划性：尽管有些事事先并不明确，但我们也应有个计划，在执行过程中有可能会改变。作为生管部门人员，要有好习惯，做事要有计划性，做事要雷历风行。2、准确及时性：您的计划及有关资料要准确及时地发放放到有关部门和有关责任人。3、全面完整性：为保证您的计划的全面完整，我们要进行跟踪。要有记录。三、对生管人员的要求责任心强，务实干练的工作作风，处理问题果断。四、生产能力（产能）产能是指生产设备在一定时间内所能生产的产品数量，产能一般以工时为单位，产能分为正常产能和最大产能。1、正常产能：指历年来生产设备的平均产出量。2、最高产能：生产设备的最高产出量。五、周出货计划与生产计划的协调作为生管部门，我们前面已说了要预先制定计划，制定年，季，月计划。由于时间，有许多不确定因素，计划会随着变化而改变。可是我们的周生产计划是比较准确的。准确率是很高的。它是在月生产计划和周出货计划基础上进行制定的。一般来说不再进行修正和调整。我们所要考虑的是：人员够否？加班，倒班能否解决？机器设备是否完好？影响产能？材料是否到位？工艺上有无问题？环境有无问题？（安全生产）六、生产准备1、人员及培训：人够否？安排是否合理？是否熟悉本岗位的操作？2、机器设备：是否完好？数量够否？（提升产能。）与之配套的各种工具是否齐备？3、物料：所购材料是否到位？品质如何？本文来自生管物控网4、工艺：生产工艺，制造流程还有无问题？5、品质控制：品质控制方法是否已知？操作规程有无掌握？七、制定生产计划应遵循的原则及要考虑的因素：1、交期先后原则：交期短，时间紧的先安排。2、客户分类原则：重点和一般客户。重点优先安排。3、产能平衡原则：生产线生产要顺畅。半成品和成品生产线的生产速度要相同，不要停线待料4、工艺流程原则：对工艺复杂，制造时间长的产品要重点关注。5、因素：工作部门因素和时间因素6、工作部门:要考虑到各车间，班，组及机器设备的能力。7、时间因素：产品设计，物料采购及运输，物料的检验，产品生产，成品出货这些时间。八、生产进度跟踪计划部门制定计划是一方面，其它部门是否在按我们的计划在进行，我们要进行跟踪，检查，制定一份生产进度跟踪表常见的进度控制工具：1、各种图表：生产，出货进度绘制折线图，柱状图表在看版上。掌握各方面进度。内容来自2、各类报表：日报表，周报表，月报表，对生产进度进行掌握。3、进度控制箱：按日期分31格，当天的事务放入当天的格内4、ERP系统：最方便，快捷的。各种表格，图表都可在电脑里绘制。如：采购进度表，生产进度表等。九、日程基准表（订货生产型）订货生产型日程基准表一般使用反向排程法（倒排法）。确定出货日后，生产及采购计划在日程中如何安排，配合。如：7月1日接到一批定单，客户要求出货日8月15，总天数约45天。生产时间20天物料采购约3-10天。材料运输约5天材料检验约2天。成品检验1-2天成品入库到出货2天。订购日（材料的采购及检验要17–20天）投产到出货（生产周期，产品检验，入库，出货）25天。日程基准表的作用：生产各环节目标明确。生产各环节节奏一致，减少积压和短缺，保证按时出货。十、进度落后之措施及时交货不但仅是我们的信誉，更是能不能我们抓住市场和客户，以保我们的生存与发展。因此，对已接到的定单，安排上一定要认真，科学。对有可能不能按时交货的订单，我们一1定要采取措施。一般有：提高产能（产量）：增加设备，增加人员，增加轮班。部分工作考虑委托外厂加工。调整出货计划：与客户协商，推迟交货。减少紧急订单的插入。延长工作时间或节假日调班。（按劳动法规定，支付报酬）十一、本章要会制的表格：生产进度跟踪表生产进度控制表生产日报表制造命令单周生产计划表日程基准表copyright物料管理绩效评价生产与物料控制流程1、接单接到订单后，PMC需进行确认是否为新客户或者是新产品，如果为新客户或者是新产品，需再确认订单的注意事项，依订单注意事项追踪相关资料，确保订单建立与生产，计划时无异常情况。2、物料请购MC接到审核后的订单，首先应核对BOM（物料库存表）然后进行物料的需求状况分析，计算出物料的用量〔标准用量=标准单位用量×计划生产量×（1+设定标准不良率）〕和材料的请购天数，而且根据库存良品及实物的确认确定物料的请购量及物料的到料时间，做到不断料，不呆料，不囤料。3、物料异常供应商来料不良进料品管应发来料不合格品处理通知单，MC根据实际情况作出特采，分选，重工，返修，批退处理，而且及时与采购确认来料的交期。当处理紧急物料时，MC应提前一天通知进料品管并要求物料来料时品管需在2H内作出检验结果，MC跟踪入库及上线直到订单出货。生管物控网好4、设计变更物料接到变更通知后，MC需确认是否有订单需求而且立即对库存进查核。若为报废则立即通知仓管进行全部报废处理。有正式订单需求的要在第一时间下采购订单，注明为设计变更物料要求采购8H内确认供应商的交期。若为重工返修之物料，MC需立即通知生产单位重工返修后入库。若为限定使用，MC需根据限定要求通知仓库作标识进行隔离区分，当库存物料用后之余量不足一张订单则申请报废处理。若为继续使用，MC需掌握库存的使用状况，当余量不足一张订单则申请报废处理。5、紧急物料当订单交期较短时且物料异常较大时物料会存在供应商交期困难，MC在下PR单时需注明原因，同时要求采购4小时内回复，MC将最终交期知会相关部门。若为MC漏单，则需注明情况而且作紧急物料处理确保订单正常出货。MC每周需将紧急物料列出明细，在周例会说明并跟踪异常情况。6、订单变更接到变更订单的通知后，MC需立即做交期调整一览表，对需要交期或数量要调整的部分知会采购速通知供应商进行变更。对订单取消的部分且供应商已生产的物料根据适当情况进行交期延后三个月。7、生产进度根据物料交期提前三天与采购确认，有异常状况需及时知会主管同时与技术协调是否有替代品，与计划协商变更生产计划，及时与相关人员和部门做出相应处理，并确认最后的结果。8、交期无法完成内容来自找出问题所在，及时知会相关单位和上司同时在订单交期的前三天提供延货单报告与采购，8小时后采购须确认最终交期，MC马上知会相关单位的订单的最后交期。9、呆滞物料MC在每月初根据仓库提出的呆滞物料清单作出处理意见，当库存周转率极低或根本闲置不用之物料（腐蚀或损坏等）且金额较小应作出报废申请，金额较大的可作退厂退库，调拨，交换，并修，拆零利用，售卖，赠送，销毁处理。有订单需求的且库存为合格品时应遵循先进先出之原则，对不够订单的部分重新下采购单（最高存量=一个生产周期时间*每日耗用量+安全库存）。交期管理方法交期管理方法就是要减少交期延误，在采取交期延误的处理对策之前，必须先具有一些基本观念：1、发现生产进度落后时，应尽早拟定对策，使延误时间不致加长；2、业务部门加强检讨与改进，从而杜绝源头不良，是重要工作之一；3、生产准备工作系统化以缩短制程时间是基本对策；4、减少制程混乱现象，提升效率，将有助于交期管理；5、部门之间必须建立良好的产销协调体系。常见的减少交期延误的手法：1、加强产销配合。·建立产销管理制度，制定产销权责；·制定紧急订单的处理原则；·分析生产周程与区分部门权责；·制造、生管、物控部门积极配合。2、制定产品开发进度表，确实掌握产品开发设计与变更状况。3、对制程予以妥善安排。·产能管理与维持；·异常管理制度之推行。4、做好用料管理，确实掌握库存资料和供料状况，避免断料发生。本文来自生管物控网·妥善制定用料计划；·做好供应商管理；·库存料账一致之保证；·采购的事前管理；5、建立品管制度。·制程中不良品的处理；·外包品品质管制。6、建立生产绩效管理制度。·人员出缺勤及绩效分析；·设备稼动率的改进；·生产准备工作简化及时间缩短。紧急订单作业流程图生产进度跟催流程图生产排程工作流程图现场管理者的工作职责管理是指：将要做的工作合理地、巧妙地、高效率地加以完成的过程。现场是指：利用人员、设备、既定的作业方法，将材料加工、装配成制品的场所。现场管理人员是指：在企业组织中，拥有相应的权利，对现场的作业人员、材料、设备、作业方法等生产要素，直接指挥和监督的人。现场中要管理的对象（生产要素），从大的方面可分为：人员、设备、材料、作业方法、作业环境等五大部分，即：4M1E。围绕这些对象而展开的各种管理目标中，最根本的可概括为：提升品质、降低成本、确保交货期、确保人身安全、提高士气等五点。一、提升品质1.按《标准作业书》的要求指导作业。2.进行工序诊断，预防不良行为发生。3.尽可能改进工序布局，提高工序能力。4.将以往的经验、教训，反馈到将来的新机种里。二、降低成本1.在标准工时内，完成生产数量。2.减少材料、设备的在线库存量。3.进行经济动作分析，减少作业工时。4.杜绝滥用办公经费。5.杜绝各种白干、瞎干、蛮干的行为。三、确保交货期1.编定《生产小日程》，作进度管理。2.适当调节工序，平衡工时。3.确保材料准时到位。四、确保人身安全1.强调安全守则，必要时可强制执行。2.必要时请专家会诊，提出改进方案。3.定期检查各种安全防护措施有无失效。4.万一发生事故，第一时间内组织抢救，并向上级报告。5.不遗余力推进5S活动五、提高士气一个管理人员是否称职，关键要看其是否完成了以上5个根本目标。有的管理人员自己不求上进，把混乱、低效的局面归咎于其它人，这是没有道理的。俗话说“天底下只有不会打仗的官，没有不会打仗的兵”，管理目标无法完成，第一个要负责任的就是管理人员。当然，这些目标的实现不是靠一天两天的努力就行的，除了长期不懈的努力之外，管理人员还要具备以下基本条件，才能履行管理职责：1.掌握科学的管理方法书本上的管理方法再高明，其它公司的管理方法再先进，却不一定适用于自己。管理方法上也要分层次，不同的管理对象用不同的方法，并遵循由低向高逐次推进的原则，不能一步到位。2.具备一定的专业知识由于教育制度上的缺陷，有管理技能，又有专业知识的人不多，许多人要在实践中摸索成长。如果固守自己的思想，不愿意深入学习专业（行业）知识，很难想象能解决技术上的问题。学习专业知识，不限年龄、学历、性别，任何人只要肯努力，而且方法得当，不出几年都能达到较高水平。3.良好的人际关系上下左右的人际关系如果处理不当，行政压力倍增，反而于事无补。为人处世，又要坚持原则，又要有灵活性，真正做起来确实不容易。没有丰富的人生阅历，是领会不到其中奥妙的。PMC的一些工作要点及原则PMC的一些工作要点及原则：一、产能分析主要几个方面1、做何种机型以及此机型的制造流程。2、制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。3、产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。4、材料的准备前置时间。5、生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。二、生产排期应注意的原则1、交货期先后原则交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。2、客户分类原则客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。如有的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之，C类更次。3、产能平衡原则各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。4、工艺流程原则工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。.info/bbsPMC在ERP系统中从事的主要工作PMC在ERP系统中从事的主要工作：1．建立加工中心、产品工艺路线等生产基本资料；2．针对销售需求做产品计划，并下达生产制令；3．根据订单及生产需求，进行物料需求计算，并转成物料请购单；4．经过系统对工单进度进行物料跟催，保证生产计划按时完成；5．经过系统计算材料的缺料状况，通知相关部门进行物料采购和跟催；6．经过系统对工单用料进行跟踪，了解物料消耗状况；7．经过系统报表分析产品用料，调整物料使用标准；8．利用系统对紧急订单进行分析和作出生产调整；9．查询系统报表，了解各订单的完工状况，向主管或领导提供最新信息PMC部门主管及经理的主要工作PMC部门主管及经理的主要工作：审核、确认工厂的生产计划、生产排程及生产制令单；2．评估、确认工厂的物料管理计划；3．管理PMC部门的日常工作及本部门职员的绩效考核；4．负责作业标准书的监督工作；5．处理与其它部门的沟通协调工作；6．负责完成本部门的工作计划及目标。生管物控网PMC的主要工作1．物控员根据订单需求查询成品库存，如库存不足，则按根据物料清单进行需求分解，然后查各相关半成品及原材料库存，不足时，则根据料况需求进行申购作业；2．采购部门根据申购的物料清单进行采购，物控员要跟踪各物料交货情况及库存变化，及时反映给采购，让采购及时对物料进行跟催；3．生管根据订单需求的差额数量及各部门的U负荷制订生产排程，并下达生产制令单给各制造部门进行生产；4．生管要了解各生产部门的生产状况，要求各部门将产能状况进行反馈，掌握各加工中心的信息；5．物控要随时掌握各物料库存料况，确保物料满足生产需要，异常时要及时安排好物料调度计划，通知各相关部门，以保障生产顺畅；6．生管及时跟进各生产进度，按计划交期及产量进行督促，出现偏差时，要及时协调各部门解决；7．当业务接到紧急订单时，生管及物控要及时调整生产计划及物料计划，确保订单按期交货；8．物控要定期对各物料状况进行统计，做好物料库存计划，控制好物料库存。PMC做得差会带来的影响PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成什么现象？1、经常性的停工待料。因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的停工待料。2、生产上的顿饱来一顿饥。因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。3、物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。4、生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式。5、对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。6、计划、生产及物料进度协调不强，影响交货期，降低公司声誉。7、生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环。生管物控网好PMC工作岗位职责分生管员和物控员岗位职责：一、生管员主要职责为：1．制订并下发具有可行性及有效性的生产计划、生产排程，减少停工待料的现象；2．分析统计各加工中心的产能负荷；3．跟踪产品生产过程、协调产品生产进度；4．统计各加工中心的生产数据，供各部门查询。copyright5．召开生产会议，对各部门生产过程进行协调及安排；.info/bbs二、物控员主要职责为：1．统计并掌握各物料料况，随时提供给工厂内其它部门调用2．进行物料预算，编制《物料需求表》进行申购，并提供给采购部门安排购料。3．定期对物料变动状况进行统计总结，制定物流计划，管制各物料库存；4．依据制版样品及作业标准书进行产品分析，编制物料使用标准；5．对物料消耗和损耗定期统计，进行耗费考核，针对生产中的浪费现象有权采取合理措施。一、PMC管理的要点从全局来看，PMC的最终管理目标只有一个，那就是保证订单按期交货,这其中分为三个点：1、最大的客户服务2、最小的库存投资3、高效率(低成本)的工厂作业从工厂的角度来看，就是低成本高质量的满足生产的物料需求，按时完成生产目标，这也就是生管与物控的工作内容。实际上，在达成这些目标点的过程中主要的问题是这些目标基本上是互相冲突的。如若把库存水平提得很高而且不惜经过改变生产水平与生产日程去满足客户需求的变化，就能够提供最大的客户服务。但这种做法要以牺牲第二，第三个目标来达成第一个目标。若生产水平难得更改，不发生加班加点，机器一旦调整好之后就长期地运转，只生产这一特定产品，则工厂作业可保持高效率；然而，其结果却是在达成最高工厂效率这一目标的同时带来巨大的库存量与不良的客户服务。倘若使客户等待而且强迫工厂对客户需求的变化与生产的中断迅速作出响应，则库存能够保持低水平。copyright现实中，由于上述的三个目标对于持久的成功几乎同等地重要，很少有哪家公司能当得起只顾全其中一个目标而排斥另外两个目标。因此，协调这些互相冲突的目标便是PMC这个部门的工作内容。二、PMC职员的管理目标作为物控员，要随时掌握各生产物料的库存料况，定期对工厂内物料库存进行统计总结，并制定物流计划，确保库存物料满足生产需求但又不会造成库存积压，从而降低库存成本，提高库存周转率和资金使用率。作为生管，则要依据订单的需求、库存料况、产品结构及工厂内各部门加工中心的产能制定具有可行性及有效性的生产排程及生产计划，减少生产线的停工待料现象，而且及时跟进了解生产状况，协调各部门生产进度，保障生产过程顺畅，按时完成生产目标。好生管物控网一、生产能力的概念1、企业的固定资产在一定时期内，在正常的技术组织条件下，经过综合平衡后所能生产一定种类产品的产出量。2、分类：①设计生产能力②有效生产能力。3、计量方法①按单位时间出产产品的实物量来计量。②按投入量计量。二、生产能力的计算1、设计生产能力的计算①设备组的生产能力=（设备全年有效工作时间（小时）×设备组的设备数量）÷设备台时定额②生产能力=生产面积×单位生产面积的平均产量2、有效生产能力的计算有效生产能力=设计生产能力×定额完成率×工时利用率×合格品率三、生产能力的调节因素1、长期因素2、中期因素3、短期因素四、学习曲线1、学习效应2、学习曲线的运用①有利方面：帮助企业制定产品成本的计划。②不利方面：使用不当的风险。3、学习曲线的建立kn=k1×n(-b次方)k1——第一个产品的直接劳动时间kn——第n个产品的直接劳动时间n——累积生产数量b——-lgr/lg2r——学习率例1：已知生产第一台产品的工时为10000小时，学习率为80%，求第八台产品的工时。例2：已知生产第10台产品的成本为3000元，生产第30台的成本为元，求该产品的学习率。例3：已知生产第1台产品的工时为3500小时，学习率为90%；并给定每周的生产能力480小时。问：生产50台的生