管理学原理大纲汇总

1?管理学：原理与方法?大纲2021年第四版周三多主编第一章1、什么是管理，管理的概念含义？答：为了有效地实现组织预期的目标,由专门的管理人员利用专门的知识、技术和方法以人为中心进行的协调活动的过程。这一过程表达在方案、组织、领导、控制与创新管理职能的根本活动中。这一表述包括以下几个内容：去管理捐的目鼠标是租为了标实现其预期蛇的目过标，由世界尚上不荐存在浩无目梯标的袋管理碍，也叙不可个能实加现无枣管理柄的目汇标。刃管理象由计津划、闯组织魂、领脆导、煮控制男与创吹新这班样一山系列盗相互钻关联潮、连晃续进亏行的贸活动叔所构拦成的执。易管理湾的本半质是稠协调瓶。协稻调就尼是使塑个人谨努力乞与组鸭织的鞭预期协目标糖一致持。每苗一项踪管理湖职能轿，每耗一次眉决策旗都要制进行衣协调乐，都钩是为江了协帅调。顽协调厅的中关心是饮人。省任何储组织扒都同蚂时存来在人侄与人谷、人竟与物良的关反系，某但人散与物跌的关隆系最顶终仍叨表现尝为人壶与人洪的关占系，坏任何裤资源劫的分毅配也扣都是腊以人炮为中框心的蓬。由修于人雅不仅锐有物酿质需铃要而多且还此有精仅神需诚要，读因此浆，社范会与告人的愤各种歉因素燥都会姻对协伏调产平生重犹要的界影响目。执管理纤存在液于组咐织之师中。毯管理宜依存奥于组踩织的趣集体四活动汁，离乱开了仍组织蹲的集患体活无动来驻讨论枝管理语是没黄有意倚义的真。码协调砌的方批法是狼多种战多样微的，凡需要律定性解的理精论和使经验沾，也滥需要站定量桐的专伟门技武术。筐管理健活动贵即强东调目展的又烟注重哥过程桑。强屯调目忌的就眉是选铜择去猾“秀做正餐确的狡事字〞慌，这缘关系竖到管拔理活泪动的裂效果必问题组;注简重过忌程那么姓重视福“泼正确瘦的做跌事欧〞欢，这池关系钥到管认理活北动的党效率帖问题写。在臭效果际与效执率之悲中，惊效果服是本侨，效重率是欣标，御有效被地管仇理就牵是要为标本露兼重司即洗“网正确肝地去么做适械当的即事情茅〞孤。动其他瑞：席⑴陈管理粮目的茄:推管理押是手侵段右,正其本眨身不泡是目毫的县;狸⑵足管理饿主体欣:疑管理饺者扁;舅一种续职业狱;轻⑶较管理杀客体脑:昆组织走活动消及其富参与芬要素所;夺⑷懂管理碌过程饰:拆方案并、组嫌织、毛领导葵、控汉制以钳及创叔新。市

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司

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千〔三植〕倒

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查一：悟西方补早期拌管理异思想饮的产功生

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咏认为筋：劳洽动是症人民幸财富步的源匹泉，艺各国题人民恐每年轰消费夕的一承切生已活用暖品的三源泉险是本报国人致民每浩年的芦劳动迹。亚唯当。哄斯密铲在分乎析盆“语劳动珍生产感力惊〞厕的因享素时卧，特宏别强站调了骑“拦分工掉〞钉的作撤用。

娇2：犁查理霞。巴觉贝奇桥〔英面国〕

晋开展列了亚继当。止斯密踩的观默点，竟提出摊了关涉于生栋产组诉织机躺构和个经济重学方膨面的荷带有谅启发统性的傻问题致。巴愈贝奇桌提出凡了球“核边际闭熟练捏〞昏原那么叹，创——会即对喜技艺难水平半、劳工动强阀度定卫出界洽限，武作为杜报酬臂的依克据。

像3：消罗伯城特。截欧文赖〔英然国的杰空想站主义签家〕

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娇二：敏科学防管理摊理论相的产产生和恳开展凭〔1竹9世荣纪末敬20幼世纪各初〕圈〔一状〕胆“孩泰罗邀〞拥的科割学管歼理理仙论比——线科学嫂管理探之父改泰罗涨创立枝的科葱学管斑理理运论的遍主要帜管亲观点

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动2：汤到达乏最高猴效率枯的米重要败手段探——猴用科抓学的恒管理诱方法蔽代替疲旧的野经验教方法

掩3：呆实施奸科学侍管理叉的届核心井问题宜——津要求松人员次和工琴人双禾方在荐精神缩上和层思想渡上来登一个泥彻底千的改刺变

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胁2：裕在工品资制吸度上撒实行垦差异秤计件颈制

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抱4：鹅制定震科学折的工链艺规所程，堡并用择文件患形式座固定书下来眯以利庆推广

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衡1：差它冲母破了桐传统寇地落肥后地灯经验屠管理渠方法么，将叠科学毯引进扎了管装理领沸域，衰创立使了一押套具沙体地京科学毫管理战方法

喷2：匹科学爹地管终理方槽法和顽科学源地操泽作程阴序使辛生产卡效率何提高茶了二败三倍留，推鬼动了毅生产洞地发艘展，样适应悬了资老本主诉义地幼开展汇。

延3：遭由于符管理着职能寇于执给行职喜能地贵别离参，企像业中惧开始叫有一偶些人弊专门岁从事矿管理革工作

匠4：级泰罗僚把人朴看成瞧会说其话的些机器出，只丙能按絮照管自理人运员的满决定授、指朝示、铜命令网执行睡劳动第，在吴体力禁技能茄上受贱很大寸的压股榨

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喷(1扁0)袭亭秩序绪:"借有其保位,织在其档位"向.

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灶3)绸详尽泊的规趁章:偶强调完规那么讲化

轮4)堪非人罩格化荷的关泥系.减理性棍意志给代替捎个人井情感烧

腐5)赤管理挥人员传职业浴化:怪固定鬼的薪战金和修明确乎的升里迁制由度

黄优点总:秆1)寺稳定榆2)终高效咸(有剂助于夫杜绝蝇任人并唯亲录,组唤织涣卡散,惧人浮熄于事腐等现欣象)省2．纪权力腹类型庭的划忽分：垄传统迟型，志个人凭魅力拣型，柳法理园型〔赠是理坐想的誉科层卖组织躁体系扔的基患础〕剪。陶3、责西方球现代高管理机思想呆的发呢展晴一：介行为难科学捐学派勤〔一音〕行躬为科融学的理由来

裹泰罗童制的签“读科学普管理破“酱理论独把人偏看成对“朵经济公人星〞岩而行阵为科馋学把稻人看抬成毛“遣社会枯人唉〞惭即：准影响机工人抵生产食效率束的因劳素除绝了物待质条仔件外傍，还兼有人既的工忘作情炮绪。

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北三：忘“呈决策颈理论挪〞如学派

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3：决策分为程序性决策和非程序性决策〔图〕

程序化决策：按既定的程序所进行的决策，往往可制定一个例行程序的

非程序化决策：新发生的，非结构性的，问题极为重要、复杂、没有例行程序可循的决策。新经济时代管理思想的变革新经济时代的特征：信息化、网络化、知识化、全球化新经济时代使企业朝以下几个方面创新：管理思想的创新

传统：以资源短缺性原理和投资收益递减规律为理论根底

新经济时代：以知识的无限性和投资收益递增规律为指导思想

〔二〕

管理原那么的创新

前四代管理思想的根本原那么：

1：劳动的分工和再分工、自身利益〔亚当。斯密〕2：依据精细划分的工作付酬〔巴贝奇〕

3：管理的分工和再分工、体力与脑力别离〔泰罗〕4：所有权和管理权别离〔泰罗、韦伯〕

5：每个人应该只有一个上司〔法约尔〕

6：自动化运动

新经济时代的管理的原那么根底：

1：对等的知识联网

2：集成的过程

3：对话式工作

4：人类的时间与计时

5：建立虚拟企业与动态团队

〔三〕

经营目标创新

1：以可持续开展代替利润最大化

2：以公司市场价值代替市场份额

〔四〕

经营战略创新

传统的竞争战略：“零和博弈〞

信息时代：竞争与合作并存的“双赢原那么〞

〔五〕

生产系统创新

1990年代后由MPR和MPR2开展出EPR〔企业资源方案〕

EPR的核心思想：实现对整个供给链的有效管理，表达在以下三个方面

1：表达对整个供给链资源进行管理的思想

2：表达精益生产，同步工程和敏捷制造的思想。3：表达事先方案和事中控制的思想

〔六〕

企业组织创新

1：企业内部组织结构由极端化向扁平化方向开展

2：建立学习型组织

3：规模经济的传统正在改变

4：虚拟公司正在代替传统的实体型企业5、中国现代管理思想的开展

一：中国现代管理思想形成的历史背景

〔一〕

中国官僚资本企业和民族资本企业的管理

〔二〕

我国革命根据地公营企业的管理

〔三〕

全面学习西方的管理模式

〔四〕

探索中国现在管理模式

二：社会主义经济管理体制改革

〔一〕

由国内管理向国际化管理转化

〔二〕

由科学管理向信息化管理转化

〔三〕

由首长管理向人性化管理转化

〔四〕

由政府管理向民营化管理转化

〔五〕

由封闭式实体管理向开放式虚拟管理转化第三章1、系统原理

一：系统的概念

是指假设干相互联系，相互作用的局部组成，在一定环境中具有特定功能的有机整体

二：系统的特征1：集合性。这是系统最根本的特征。一个系统至少由两个及两个以上的系统构成。

2：层次性。系统的结构是有层次的，构成一个系统的子系统和子子系统分别处于不同的地位

3：相关性。系统内各要素之间相互依存，相互制约的关系，就是系统的相关性

三：系统原理要点

1：整体性原理——系统要素之间的相互关系及要素与系统之间的关系以整体为主进行协调，局部服从整体，使整体效果为最正确

2：动态性原理——系统作为一个运动着的有机体，其稳定状态是相对的，运动状态那么是绝对的。

3：开放性原理——明智的管理者都应当从开放性原理出发，充分估计外部与本系统的联系，努力扩大本系统从外界吸入的物质，能量和信息

4：环境适应性原理——系统不是孤立的而是与外界不断发生联系的

5：综合性原理——把系统的各局部各方面和各种因素联系起来，考察其中的共同性和规律性2、人本原理答：人本原理就是以人为中心的管理思想，这是20世纪末管理理论开展的主要特点一：员工是企业的主体二：有效管理的关键是职工参与。影响企业开展的因素固然很多，但有了人和才能去争取和利用天时〔客观环境和机遇〕，有了人和才可能去完善和充分发挥地利〔本企业的资源优势〕。三：现代管理的核心是使人性得到最完美的开展四：管理是为人效劳的。在市场经济条件下，用户是企业存在的土壤，使企业利润的来源。尊重人、依靠人、开展人、为了人是人本原理的根本内容和特点责任原理答：管理是追求效率和效益的过程。在这个过程中，要挖掘人的潜能，就必须在合理分工的根底上明确规定这些部门和个人必须完成的工作任务和必须承当与此相应的责任。一：明确每个人的职责

挖掘人的潜能的最好的方法是明确每个人的职责

1：职责的界限要清楚

2：职责中要包括横向联系的内容

3：职责要落实到人

二：职位设计和权限委任要合理

一个人对工作是否能做到完全负责取决于三个因素

1：权限：实行任何管理都要借助于一定的权力，没有一定的权力任何人都不可能对工作实行真正的管理。

2：利益：完全负责意味着要承当风险，任何的管理者在承当风险的同时都要对收益进行权衡。这种利益不仅仅是物质利益，还包括精神利益。

3：能力：能力是完全负责的关键因素。

职责和权限、利益、能力之间的关系遵守等边三角形图：

三：奖惩要清楚，公正而及时4、效益原理效益——管理的永恒主题。任何组织的管理都是为了获得某种效益，效益的上下直接影响着组织的生存和开展

一：效益的概念

效益、效率、效果是既相互联系又相互区别的概念

效果：由投入经过转换而产出的成果，其中有的是效益的，有的是无效益的

效率：单位时间内所取得的效果的数量，反映了劳动时间的利用状况，与效益有一定的联系

效益：有效产出与投入之间的一种比例管理，可从社会和经济两个不同角度去考察，即社会效益和经济效益。经济效益比社会效益直接、明显，可有效度量；社会效益那么难以计量，只能借助于其他形式来间接考察二：效益的评价

不同的主体可从不同的角度去评价，所以效益的评价没有一个绝对的标准。不同的评价和标准得出的结论也不同，不同的评价都有它的长处和缺乏，应配合运用，以求获得客观公正的评价结果。

三：效益的追求

1：管理效益的直接形态是通过经济效益而得到表现的。

2：影响管理效益的因素很多，其中主题管理思想正确与否占有相当重要的地位。

3：追求局部效益必须同追求全局效益协调一致。

4：管理应追求长期稳定的高效益。

5：建立管理活动的效益观。5、伦理原理伦理——是指导人与人相处的各种道德准那么。在当今世界，一个组织要维持足够长的生命力，不仅需要遵守法律，还需要遵守伦理标准或讲究伦理。对于伦理的重视，有助于经济组织取得较高的经济利益。伦理的特性1：非强制性——伦理靠社会舆论、传统习惯和内心信念起作用，表达了自觉性和内在性

2：非官方性——伦理是约定俗成的，不需要通过行政命令或法定程序来制定

3：普适性——所有人都受伦理的指导、调节和约束

4：扬善性第四章

管理的根本方法

第一节

管理的方法论

一：管理方法的重要性——是在管理活动中为实现管理目标、保证管理活动顺利进行所采取的工作方式

二：管理哲学——是关于管理的世界观和方法论，是管理主客体矛盾运动规律的科学

管理哲学主要由以下几个方面构成

1：管理的辨证法。

2：管理的方法论

3：管哩文化

4：管理的科学价值观

三：关于管理方法的分类

管理方法一般分为：管理的法律方法、行政方法、经济方法、教育方法、技术方法。第二节

管理的法律方法

一：法律方法的内容与实质

内容：通过各种法律、法令、条例和司法仲裁工作，调整社会经济的总体活动和各企业单位在微观活动中所发生的各种关系，以保证和促进社会经济开展的管理方法

实质：表达全体人们的意志，并维护他们的根本利益，代表他们对社会经济、政治、文化活动实行强制性的统一的管理

二：法律的特点与作用

严肃性、标准性、强制性

三：法律方法的正确运用

第三节管理的行政方法

一：行政方法的内容和实质

内容：依靠行政组织的权威，运用命令、规定、指示、条例等行政手段按照行政系统和层次，以权威和服从为前提，直接指挥下属工作的管理方法实质：通过行政组织的职务和职位来进行管理

特别强调职责、职权、职位而并非个人的能力或特权

二：行政方法的特点和作用1：权威性——行政方法所依托的根底是管理机关和管理者的权威。

2：强制性——行政权力机构和管理者所发出的命令、指示等对管理对象具有程度不同的强制性，行政方法就是通过这种强制性来到达指挥与控制的目的

3：垂直性——行政方法是通过行政层次来实施的，根本上属于“条条“的纵向垂直管理

4：具体性5：无偿性

行政方法的作用

1：有利于组织内部统一目标，同意意志。

2：行政方法是实施其他各种管理方法的必要手段

3：可以强化管理作用，便于发挥管理职能。

4：行政方法便于处理特殊问题

三：行政方法的正确运用

1：管理者必须充分认识行政方法的本质是效劳2：行政方法的管理效果为领导者水平所制约

3：信息在运用行政过程中是至关重要的

4：行政方法由于借助了职位的权力，所以对下属有较强的约束力。，这种特点使得上级在使

用行政方法时无视了下属的正确意见和合理的要求，不利于充分调动各方面的积极性！

第四节管理的经济方法

一：经济方法的内容与实质

经济方法：根据客观经济规律，运用各种经济手段，调节不同主体之间的关系，以获得较高的经济效益和社会效益的管理方法。不同的经济手段在不同的领域中发挥的作用不同。

〔一〕

价格

价格是计量和评价劳动的社会标准，价格体系合理，是社会经济活动能实现良性循环的一个十分重要的条件。

〔二〕

税收

税收是国家取得收入的重要来源，也是国家宏观调控和管理经济重要手段之一。

〔三〕

信贷

信贷是最为灵活、有效的经济杠杆，是银行存款、贷款等信用活动的总称，具体的手段主要有：多贷、少贷、差异利率和贷款期限等。

〔四〕

利润

在市场经济条件下，利润是反映经济组织经济效益的综合指标，利润把企业的经济利益和职工的经济利益结合起来，促使职工从个人利益的角度去考虑企业的经营及其结果。

〔五〕

工资

此经济手段直接涉及到企业和劳动者个人的物质利益，正确使用它，对于调动企业的经营积极性和职工的个人积极性，有着重要的作用。

〔六〕

奖金与罚款

奖金和罚款最重要的是严明，该奖即奖，当罚那么罚。只有如此才能成为有效的管理手段。

管理的经济方法的实质是围绕物质利益，运用各种经济手段正确处理好国家、集体与劳动者个人三者之间的经济关系，最大限度的调动各方面的积极性、主动性、创造性和责任感。

二：经济方法的特点利益性、关联性、灵活性、平等性

三：经济方法的正确应用

1：注重经济方法和教育方法的有机结合

2：注重经济方法的综合运用和不断完善

第五节管理的教育方法

一：教育方法的实质和任务

实质：按照一定的目的、要求对受教育者从多方面施加影响的一种有方案的活动。

管理工作的任务：不断地提高人地政治思想素质、文化知识素质、专业水平素质。二：教育的主要内容

教育的目的：提高人的各方面的素质主要内容：1：人生观及道德教育

2：爱国主义和集体主义教育

3：民主、法治、纪律教育

4：科学文化教育

5：组织文化建设

〔组织文化：组织员工在较长时期的生产经营实践中逐步形成的共有的价值观、信念、行为准那么及具有相应特色的行为方式、物质表现的总称。在组织文化建设的指导思想上，必须突出管理的人本原理，坚持“以人为本〞的原那么〕

三：教育的方式

应少采用被动的讲授教育，而多采用主动的小组讨论、现场实习、和体验实习等方法。

第六节管理的技术方法

一：技术方法的内容与实质

技术方法：指组织中各个层次的管理者〔高层管理者、中层管理者、基层管理者〕根据管理活动的需要，自觉运用自己或他人掌握的各类技术，以提高管理的效率的管理方法。包括信息技术、决策技术、方案技术、组织技术、控制技术。实质：把技术融进管理中，；利用技术来辅助管理

1：根据不同的管理问题，运用不同的技术

2：在了解各种技术适用范围的前提下，尽可能把所掌握的技术用到实处，发挥积极作用。

二：技术方法的特点与作用

〔一〕

特点

1：客观性〔技术是客观存在的，技术的结果是客观存在的〕

2：规律性〔技术是现实世界中普遍存在的客观规律；技术的方法是有规律的〕

3：精确性〔只要根底数据是正确的，技术的结果是精确的〕

4：动态性〔在遇到新问题和新情况时要及时更新掌握的技术〕

〔二〕

作用

1：信息技术的应用可以提高获取信息的速度和质量

2：决策技术的应用可以提高决策的速度和质量

3：方案、组织和控制技术的采用可以提高有关职能的执行效率，促进管理过程的良性循环

三：技术方法的正确运用

1：技术方法不是万能的，不能解决一切问题

2：管理者在解决管理问题是不能只依靠技术方法

3：要知道技术的价值所在和局限性，并让技术专家参与进来，发挥长处，弥补缺乏。第五章管理伦理1、有关伦理的几种观点一：功利主义伦理观

功利主义的目标：为尽可能多的人提供尽可能多的利益。

例：他们认为解雇20％的员工是合理的，因为这样剩下80％的人的工作更有保障，而且符合股东的利益

1：功利主义对效率和生产率有促进作用，符合利润最大化原那么

2：会造成资源配置的扭曲二：权利至上的伦理观认为：决策在尊重和保护个人根本权利的前提下作出。

例：当雇员揭发雇主违法时，应当对他们的言论自由加以保护

1：积极的一面：保护了个人的自由和隐私

2：消极的一面：接收这种观点的管理者把个人自由的保护看的比工作的完成更重要。三：公平原那么的伦理观认为：管理者应该公平的实施规那么四：综合社会契约的伦理观主张：把实证和标准两种方法并入商业伦理中，即要求决策者在决策时要综合考虑实证和标准两方面的因素。

这种伦理观综合了两种“契约〞

1：经济参与人当中的一般契约，这种契约规定了做生意的程序

2：一个社区中特定数量的人当中的较特定的契约，这种契约规定了哪些行为方式是可接受的。

研究说明：大多数人在做生意时，对伦理行为持功利主义态度。2、符合伦理的管理具有以下7个特征1：把遵守伦理标准最为获取组织利益的一种手段，更把其视为组织的一项责任

2：不仅从组织自身的角度出发，更从社会整体角度出发

3：尊重所有者以外的利益相关者的利益，善于处理组织与利益相关者的关系

4：不仅把人看作手段，更把人看作目的

5：超越了法律的要求，能让企业取得卓越的成就6：具有自律的特征

7：符合伦理的管理以组织的价值观为行为导向影响管理伦理的因素答题要点：〔一〕

道德开展阶段：道德开展阶段不同，社会对管理伦理的认识也不同〔二〕

个人特征：每个人进入组织时，都有一套相对稳定的价值准那么。〔三〕

结构变量：组织的结构设计有助于管理者伦理行为的产生。〔四〕

组织文化：组织文化的内容和强弱也会影响伦理行为〔五〕

问题强度〔一〕

道德开展阶段

国外的研究说明：道德开展阶段要经历三个层次，每个层次又分为两个阶段

如课本图p184页

有关道德开展阶段的研究说明：

1：人们依次通过六个阶段，而不能跨越

2：道德开展可能中断，可能停留在任何一个开展水平上

3：多数成年人的道德开展处在4阶段以上

〔二〕

个人特征

人们发现2个变量影响个人行为：“自我强度〞和“控制中心〞

自我强度：用来衡量一个人的信念强度。自我强度越高，克制冲动并遵守内心信念的可能性越大

控制中心：用来衡量人们在多大程度上是自己命运的主宰。具有内在控制中心的人认为他们自己控制自己，具有外在控制的人那么认为生命中发生的任何事都是由运气和时机决定的。

从伦理角度看：具有外在控制的人不大可能对自己的行为负责。

〔三〕

结构变量

在不同的结构中，管理者在时间、竞争和本钱等方面的压力也不同，压力越大越可能降低伦理标准

〔四〕

组织文化

最有可能产生高伦理标准的组织文化是具有较强的控制能力以及风险和冲突承受能力的组织文化，处在这种文化中的管理者，具有进取心和创新精神。

与弱组织文化相比，强组织文化对管理者的影响更大

〔五〕

问题强度

取决于以下6个因素

1：某种伦理行为对受害者的伤害有多大，对受益者的利益有多大

2：有多少人认为这种行为是善良和邪恶的

3：行为实际发生并造成的实际伤害的可能性有多大？

4：行为和其预期后果之间的时间间隔有多长？

5：你觉得行为受害者与你的距离有多近？

6：伦理行为对有关人员的影响的集中程度如何？4、改善伦理行为的途经

答：挑选高道德素质的员工，建立伦理守那么和决策规那么，在伦理方面领导员工，设定工作目标，对员工进行伦理教育，对绩效进行全面的评价，进行独立的社会审计，提供正式的保护机制。在这些措施中，单个措施的作用是极其有限的，但假设把它们中的多数或全部结合起来，就很可能收到预期的效果。伦理与效益的关系答：1、注重维护利益相关者的利益，并为此付出一定的本钱。与长期效益之间存在着某种正相关，至少说明，不损害其长期利益效益与伦理有可兼得的可能性〔周祖城〕效率与道德是可结合的〔厉以宁〕6、伦理行为的具体表现一：企业环境的伦理行为

1：保护环境

2：以“绿色产品〞为研究和开发的主要对象

3：污染治理

二：企业对员工的伦理行为

1：不歧视员工

2：定期或不定期的培训员工

3：营造一个良好的工作环境

4：善待员工的其他举措

三：企业对顾客的伦理行为

1：提供平安的产品

2：提供正确的产品信息

3：提供售后效劳

4：提供必要的指导

5：赋予顾客自主选择的权利

四：企业对竞争对手的伦理行为

不压制竞争，不搞恶心竞争，不通过不正当的手段搞垮对手

五：企业对投资者的伦理行为

为投资者带来有吸引力的投资报酬；应将企业的财务状况及时、准确的报告给投资者

六：企业对所在社区的伦理行为

企业不仅要为所在社区提供就业时机和创造财富，还要尽可能为所在社区作出奉献。第六章组织文化的概念和根本特征一：组织文化的概念组织文化指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为标准和思维模式的总和

组织文化的任务：努力创造这些共同的价值观念体系和共同的行为准那么二：组织文化的根本特征组织文化在本质上属于“软文化〞范畴，是组织自我意识所构成的文化体系。组织文化相比教社会文化和民主文化有它们的共同属性和自己的不同之处。

1：组织文化的核心是组织价值观

2：组织文化的中心是以人为主体的人本文化

3：组织文化的管理方式是以柔性管理为主

4：组织文化的重要任务是增强集体凝聚力2、组织文化的根本要素

迪尔和肯尼迪认为组织文化的构成要素有5种：环境条件、价值信仰、英雄人物、习俗礼仪、文化网络

美国学者彼得斯和沃特曼认为组织文化得构成有7种要素：

经营战略、组织结构、管理风格、工作程序、工作人员、技术能力、共同价值图：现代系统论得观点：组织文化的结构层次：表层文化、中介文化、深层文化

表现形态：物质文化、管理文化、制度文化、生活文化、观念文化

构成要素：组织精神、组织理念、组织价值观、组织道德、组织素质、组织行为、组织制度、组织形象等。图：从最能表达组织文化特征得角度看：组织文化得根本要素有：组织精神、组织的价值观、组织形象

一：组织精神

经过经心培养和逐步形成的并为全体组织成员认同的思想境界、价值取向和主导意识，它反映了组织成员对本组织的的特征、地位、形象等

例：日本松下电器公司的“七精神〞

美国国际商业机器公司的精神“IBM就是效劳〞二：组织的价值观

组织价值观是指组织评判事物和指导行为的根本信念、总体观点和选择方针。它具有调节性、评判性、驱动性。

组织的价值观具有不同的层次和类型，优秀的组织总会追求崇高的目标、高尚的社会责任和卓越创新的信念。

例：美国百事可乐公司认为“顺利是最重要的〞三：组织形象

组织形象：指社会公众和组织成员对组织、组织行为与组织各种活动成果的总体印象和总体评价，反映的是社会公众对组织的成认程度，表达了组织的声誉和知名度

其中对组织形象影响较大的因素有5个：

1：效劳、产品形象

2：环境形象

3：成员形象

4：组织领导者形象

5：社会形象3、组织文化的功能

一：自我凝聚功能。组织文化通过培育组织成员的认同感和归属感，建立起相互依存关系，形成相对稳固的文化气氛，凝聚成一种无形的合力与整体趋向，以此激发组织成员的主观能动性，为组织的共同目标努力。

二：自我改造功能。组织文化能从根本上改变员工的旧有价值观念，建立起新的价值观念。

三：自我调控功能。组织文化作为团体共同价值观，只是一种软性的理智约束，但往往比正式的硬性规定有着更强的控制力和持久力。

四：自我完善功能。

五：自我延续功能4、塑造组织文化的主要途经

一：选择价值标准

两个前提：1：要立足于本组织的具体特点

2：要把握住组织价值观与组织文化各要素之间的相互协调。

选择正确的组织价值标准要抓住4点：

1：组织价值标准要正确、明晰、科学、具有鲜明特点

2：组织价值观和组织文化要表达组织的宗旨、管理战略和开展方向

3：要使得组织文化标准和员工的根本素质相和谐

4：要坚持群众路线，充分发挥群众的创造精神

二：强化员工认同

1：充分利用一切宣传工具和手段

2：树立典范人物

3：培训教育

三：提炼定格

1:精心分析

详细分析和仔细比拟实践结果与规划方案的差距，必要实践吸收有关专家和员工和合理化意见。

2：全面归纳

删除那些落后的，不为员工所认可的内容与形式，保存那些进步的为广阔员工接受的内容和形式。

3：精炼定格四：稳固落实

1：建立必要的制度

2：领导率先垂范

五：丰富开展第七章

管理信息以计算机为根底的信息系统在组织中的应用答：信息系统的传统作用是处理数据，为控制提供便利。近年来，信息系统甚至被组织的高层管理人员用来为战略方案和决策提供支持。电子数据处理和业务控制〔2〕管理信息系统和功能控制。很多管理信息系统具有及时提供信息的能力，这些信息通常被用于监督例外的情况，并且如果需要的话，还可以用于监督活动。〔3〕决策支持系统和战略方案。第八章

管理决策决策的定义、原那么与依据定义：决策是管理者识别并解决问题以及利用时机的过程

这一定义包含三个涵义：

1：决策的主体是管理者

2：决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成

3：决策的目的是解决问题或利用时机原那么：1：决策遵循的是满意原那么，而不是最优原那么。要使得决策到达最优，必须

a：容易获得与决策有关的全部信息

b：真实了解全部信息的价值所在，据此控制所有可能的方案

c：准确预期到每个方案在未来的执行结果

2：现实中上述条件往往得不到满足3：管理者决策时离不开信息〔依据〕。信息的数量和质量直接影响决策水平。要进行本钱-收益分析。只有在收集的信息所带来的收益〔因决策水平提高而给组织带来的利益〕超过因此而付出的本钱时，才应该收集信息。2、决策的类型〔一〕长期决策和短期决策

1：长期决策：指有关组织今后开展方向的长远性、全局性的重大决策，又称“长期战略决策〞如：投资方向的选择

2：短期决策：为实现长期战略目标而采取的短期策略手段。又称“短期战术决策〞如：物资储藏、生产中资源配置等问题。〔二〕战略决策、战术决策与业务决策

1：战略决策：涉及组织长远开展和长远目标的决策，具有长远性和方向性，如：组织目标、方针确实定

2：战术决策：又称“管理决策〞是在组织内贯彻的决策，属于战略执行过程中的具体决策。

3：业务决策：日常生活中为提高生产效率、工作效率而作出的决策，只对组织产生局部影响。〔三〕

集体决策与个人决策〔四〕

初始决策和追踪决策

初始决策是零起点决策，是在有关活动尚未进行情况下进行的决策。追踪决策是非零点决策

〔五〕

程序化决策与非程序化决策

1：程序化决策：涉及的是那些重复出现的，日常管理的“例行问题〞

2：非程序化决策：涉及的是那些偶然发生的、性质和结构不明的具有重大影响的“例外问题〞〔六〕

确定型决策、不确定型决策、风险型决策

1：确定型决策：是指在确定可控的条件下进行的决策。在决策中，每个方案只有一个确定的结果，最终选择哪一个方案取决于对方案结果的直接比拟

2：风险型决策：——“随机决策〞。在这种决策中，决策的结果有多种，决策者不知道会发生哪一种结果，但每种结果发生的概率。

3：不确定型决策：指在不稳定条件下进行的决策。在不确定型决策中，决策者不知道会出现多少种结果，也不知道每种结果发生的概率如何。3、决策的特点

1：目的性：任何决策都含有目标确实定

2：可行性：每个决策的方案都有一定的可行性

3：选择性：决策的关键是选择，没有选择就没有决策

4：满意性：决策的原那么是“满意〞而不是“最优〞

5：过程性：a：组织中的决策不是单项决策而是一系列决策的综合

b：在这一系列的决策中，每个决策本身就是一个过程

6：动态性：决策的动态性与过程有关决策的根本原那么答：科学性原那么，经济性原那么，权责对等原那么，时效原那么，集体和个人相结合的原那么个体决策和集体决策的优缺点答：群体决策与个体决策相比的优点有：一是决策质量。群体通常能比个人做出质量更高的决策，因为它具有更完整的信息和更多的备选方案；二是科实施性。以群体方式做出决策，易于增加有关人员对决策方案的接受性。三是果断性。四是责任明确。五是决策本钱。决策的理论一：古典决策理论——又称“标准决策理论〞是基于“经济人〞的假设提出的，盛行与50年代以前

观点：认为应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益

主要内容：1：决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报

2：决策者充分了解有关备选方案的情况

3：应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系

4：决策者进行决策的目的始终都是在于使得本组织获取最大的经济利益

古典决策理论的假设：作为决策者的“管理者〞都是“完全理性的〞缺点：古典决策理论无视了非经济因素在决策中的作用，不一定能指导实际的决策活动

二：行为决策理论

赫伯特。西蒙?管理行为?中提出“有限理性〞“满意原那么〞发现：影响决策者的不仅有经济因素，还有个人的行为表现：态度、情感、经验等

主要内容：1：人的理性介于完全理性和非完全理性之间，即人是有限理性的

2：决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析

3：由于受决策时间和资源利用的限制，决策者只能做到尽量了解各种备选方案的情况，而不能做到全部了解。决策者的选择的理性是有限的

4：在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度很重要

5：决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最正确方案

三：当代决策理论核心内容：决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程

5、决策分哪几个步骤答：决策的过程：识别时机或诊断问题。管理者要尽力获取精确的、可信赖的信息并仔细地解释它。识别目标。想要结果的数量和质量都要明确下来拟定备选方案。管理者就要提出到达目标和解决问题的各种方案。评估备选方案。确定最优方案做出决定。管理者想要做出一个好的决定，必须仔细考察全部事实、确定是否可以获得足够的信息以及最终选择最好的方案。选择实施战略。要制定实施方案的具体措施和步骤。及时跟踪战略。管理者要不断对方案进行修改和完善，以适应变化了的形势。6、决策的影响因素〔一〕

环境环境从两个方面对决策施加影响：

1：环境的特点影响着组织的活动选择

2：对环境的习惯反映模式也影响着组织的活动选择

〔二〕

过去的决策

一般情况下，过去的决策是现在决策的起点，如果过去的决策十由现在的决策者做出的，决策者考虑到要对自己当初的决策负责，就不会愿意对组织活动作重大调整，而倾向于将大局部资源继续投入到过去方案的实施中，以证明自己的一贯正确。相反，如果现在的决策者与过去的决策没有什么关系，重大改变旧可能被其接受。〔三〕

决策者对风险的态度

决策者对风险的态度影响其对方案的选择

〔四〕

伦理

决策者是否重视伦理以及采用何种标准会影响其对待行为或事物的态度，进而影响其决策

〔五〕

组织文化

组织文化影响成员对待变化的态度，进而影响一个组织对方案的选择和实施〔欢送变化的组织文化与抵御变化的组织文化〕

〔六〕

时间

美国学者威廉.R.金和大卫.I.克里兰把决策分为

1：时间敏感型决策：那些必须立刻迅速作出的决策

2：知识敏感型决策：对时间要求不高，而对质量要求较高的决策。如：组织中大局部的战略决策决策的方法一：集体决策方法〔一〕

头脑风暴法——比拟常用的决策方法创始人：英国心理学家“奥斯本〞主要用于：收集新设想

方法：将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。

四项原那么：1：对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制在最低限度内

2：建议越多越好，在此阶段，参与者不要考虑自己建议的质量，想到什么就应该说什么

3：鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖越好

4：可以补充和完善已有的建议以使得它更具有说服力

时间：1——2小时；参加者：5——6人为宜。

〔二〕

名义小组技术采用背景：对问题性质不完全了解且意见分歧严重。方法：召集一些有知识的人，把要解决的问题的关键内容告诉他们，并请他们独立思考，要求每个人把自己的备选方案和意见写下来，然后按顺序陈述意见，再对所有方案进行投票。管理者最后仍有权决定是接受还是拒绝这一方案

〔三〕

德尔菲技术——兰德公司提出的

采用背景：当企业面临一个重大问题时主要用于：被用来听取有关专家对某一问题或时机的意见。

步骤：1：设法取得有关专家的合作

2：把要解决的问题分别告诉专家们，请他们单独发表自己的意见并对实现新技术突破所需的时间作出估计

3:在此根底上，管理者收集并综合反映专家们的意见，再把综合意见反响给各位专家。

4：让他们再次进行分析并发表意见。如此反复屡次，最终形成代表专家组意见的方案

运用该技术的关键：

1：选择好专家，这主要取决于决策所涉及的问题和时机的性质

2：决定适当的专家人数，一般10～50人较好

3：拟定好意见征询表二：有关活动方向的决策方法〔一〕

经营单位组合分析法——美国波斯顿公司提出根本思想：大局部企业都有两个以上的经营单位，每个单位都有一个相互区别的市场片，企业应该为每个经营单位确定其活动方向

⑴．BCG矩阵：横轴代表市场份额份额；纵轴表示预计的市场增长

⑵．金牛：低增长，高市场份额〔需要投资少，可以产生大量的现金〕

明星：高增长，高市场份额〔所需的和所产生的现金都很多〕

幼童：高增长，低市场份额〔需要大量的投资，转变或者放弃〕

瘦狗：低增长，低市场份额〔都低，应收缩或者放弃〕

⑶经营单位组合分析法：以“企业的目标是追求增长和利润〞图：〔二〕政策指导矩阵见附页三：有关活动方案的决策方法

〔一〕确定型决策方法

在比拟和选择活动方案时，如果未来情况只有一种并为管理者所知，那么须采取确定型决策方法

1：线性规划

2：量本利分析

〔二〕

风险型决策方法——决策树法

〔三〕

不确定型决策方法——1：小中取大法

2：大中取小法

3：最小最大懊悔值法第九章

方案与方案工作1、方案的概念

方案工作给组织提供了通向未来的明确道路，给组织、领导和控制等一系列管理工作提供了根底，同时方案工作也要着重于管理创新。无论在名词意义上还是在动词意义上，方案内容都包括

5W1H

what

做什么？目标与内

why

为什么做？原因

who

谁去做

人员

where何地做

地点

when何时做

时间

how

怎样做

方式、手段2、方案与决策方案与决策是两个既相互区别又相互联系的概念,这两项工作需要解决的问题不同。

决策：是关于组织活动方向、内容、形式的选择。方案：那么是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内行动任务的具体安排，他详细规定了不同部门和成员在该时期内从事活动的具体内容和要求。

决策是方案的前提，方案是决策的逻辑延续。

在实际工作中，方案和决策相互渗透，相互交织。方案的性质要点：方案工作具有承上启下的作用，一方面，方案工作是决策的逻辑延续，为决策所选者的目标活动的实施提供了组织实施保证；另一方面，方案工作又是组织、领导、控制和创新等管理活动的根底，是组织内部同部门、不用成员行动的依据。

〔一〕

方案工作是为实现组织目标效劳。组织的各种方案及其各项方案工作都必须有助于完成组织的目标。〔“方案工作〞是对“决策工作〞在时间和空间两个维度上的进一步地展开和细化〕

〔二〕

方案工作是管理活动地根底。方案的工作就是使所有的行动保持同一方向，促使组织目标实现。

〔三〕

方案工作具有普遍性和秩序性。所有管理人员，从高层管理人员到基层管理人员都要订方案，作方案的工作。在高层管理方案组织总方向时，各层级的管理人员必须随后制订相互协作的方案。〔秩序性：方案的纵向层次性和横向协作性，战略方案，业务方案〕

〔四〕

方案工作要追求效率。在衡量代价时，不仅用时间，金钱或者生产等来衡量，而且还要用个人和集体的满意程度来衡量。方案的类型一：长期方案和短期方案长期方案：描述了组织在较长时期的开展方向和方针，绘制了组织长期开展的蓝图

短期方案：具体地规定了组织地各个部门在目前地各个较短的时期阶段，特别是最近的时段中

二：业务方案、财务方案、人事方案

从职能