企业组织编制与薪酬变革调研分析的报告

企业组织编制与薪酬变革调研分析的报告目录1、前言6、后续咨询工作的基本定位我们通过标准化问卷、提纲式与随机性结合的现场访谈、资料查阅等方式来了解华美集团的人力资源管理现状诊断模型设计现场观察标准问卷现场访谈资料查阅人力资源调研分析报告组织结构绩效管理薪酬福利人力资源现状本次标准问卷调查共收回问卷193份，其中有效问卷184份，无效问卷9份问卷回收情况表公司名称高层中层基层员工无效问卷合计比例集团本部3212/178.8%华美钢铁2637/4523.3%华海冶金3320/2613.5%华美运输0311/147.3%华青盛业1311/157.8%华美工业园246/126.2%华源机械127/105.2%华美圣科136/105.2%华美板材0324/2714%商务公司224/84.1%无效问卷///994.6%总计15311389193100%比例7.8%16.1%71.5%4.6%100%/集团本部下属公司高层9人8人中层5人18人基层2人24人共计16人60人在访谈过程中，我们对华美员工的总体感受是朴素、真诚，员工对我们提供大量真实有用的信息和建议通过资料查阅，我们对华美目前的人力资源管理现状有了更加深刻的了解序号资料名称数量1管理制度汇编1册2《华美钢铁》汇编1册3张总2002、2003重要讲话3份42002年主管级以上人员绩效考核情况2份5华美目前基本薪酬结构1份62002～2004年培训台帐1份7华美集团2003年生产经营计划1份8华美集团2003年薪酬管理办法1份9华美集团2003年薪酬管理办法补充说明1份10华美集团2003年经济责任制考核办法及补充说明2份119001考核管理条例1份12华美集团2003年10月至12月生产经营计划1份13华美集团品牌规划与发展战略研究项目调研计划1份序号资料名称数量146、7月份技改期间经济责任制和年薪考核调整方案1份15华美集团2003年年薪制管理办法补充说明1份18华美集团2003年经济工作会议议程1份19华美集团2003年经济责任制考核办法1份20华美集团2003年经济责任制考核办法补充说明、点数表1份21关于印发《03年责任制》、《03年薪酬管理办法》的通知1份222001～2003年薪酬基本数据1份231999～2003年华美钢铁生产经营报表1份24华美集团员工薪酬满意度调查资料1份252003年～2004年华美集团人事文件汇编1册262004年《华美人》汇编1册通过资料查阅，我们对华美目前的人力资源管理现状有了更加深刻的了解（续）目录1、前言2、华美集团人力资源管理现状分析3、华美集团组织现状分析4、华美集团绩效管理现状分析5、华美集团薪酬福利现状分析6、后续咨询工作的基本定位我们对华美集团人力资源管理现状的总体评价是：尚处于人力资源管理的起步阶段目前标准10%战略功能30%服务模式60%行政业务注：具体的比例数值仅为示例30%行政业务50%服务模式20%战略功能实现人力资本管理员工“核心”能力的发展“知识型员工”的发展人才的获得、发展、合理配置与评估提供有效的人力资源服务

提供传统的人力资本服务适应业务的变化开展新的人力资本服务进行人力资源行政事务人事管理制度建设福利发放...按照人力资源的基本功能，我们对华美集团人力资源管理现状与优秀集团公司的最佳实践进行比较人力资源战略人才甄选和招聘人事管理薪酬管理福利管理培训与开发人力资源管理信息化人力资源管理专业能力人力资源规划员工能力模型人才储备与培养绩效管理职位管理组织发展知识管理职业生涯管理12345678910111213141516现状对比结果表明，华美集团人力资源管理职能与优秀集团公司的最佳实践还有很大差距4人才甄选和招聘10员工能力模型13组织发展16人力资源专业能力提升6项57人事管理福利安排1项执行部分到位执行到位完全未执行5711186341016131人力资源战略11人才储备管理2项15人力资源管理信息化14知识管理151491236人力资源规划薪酬管理8培训与发展7项9职业生涯管理12绩效管理执行到位制度建立较好一般较差很差2职位管理2部分建立制度完备缺乏人力资源管理最佳实践模块华美集团现状人力资源战略是企业职能战略之一。建立与公司公司发展战略协调一致的人力资源战略、愿景、使命和目标，该战略是人力资源管理工作的根本指引。人力资源战略尚未建立明确和清晰的人力资源战略、愿景、使命和目标。我们在和华美管理者和员工进行交流的过程中，感受到人力资源管理理念不够先进。1执行到位制度建立较好一般较差很差现状对比结果表明，华美集团人力资源管理职能与优秀集团公司的最佳实践还有很大差距现状对比结果表明，华美集团人力资源管理职能与优秀集团公司的最佳实践还有很大差距人力资源管理最佳实践模块华美集团现状根据集团组织模式，设置合理的集团内组织结构。设置分公司的组织结构及部门内职位。基于责任机制的各职位的职责与权利有明确的规定。职位管理目前华美集团处于扩张和发展期，组织结构和岗位设置处于不稳定状态，这给职位管理带来了一定难度。2执行到位制度建立较好一般较差很差现状对比结果表明，华美集团人力资源管理职能与优秀集团公司的最佳实践还有很大差距人力资源管理最佳实践模块华美集团现状明确公司的业务发展对人力资源的数量、素质和配置方式的需求。掌握人力资源的供给状况，包括目前公司拥有的人力资源以及市场上相关人力资源的数量和能力状况。确定公司人力资源管理的发展方向，以满足公司业务发展对人力资源的需求。人力资源规划华美集团为工业园已储备了部分人员，但尚不足够。华美集团缺乏对现有人员能力层次的分析和评估。华美集团缺乏战略层面的人力资源规划，未来业务发展对人才的需要并不明确。3执行到位制度建立较好一般较差很差现状对比结果表明，华美集团人力资源管理职能与优秀集团公司的最佳实践还有很大差距人力资源管理最佳实践模块华美集团现状须清晰界定各岗位必须具备的知识、技巧和能力。确认合格的内外部应聘者，实现人岗匹配。根据员工的能力发展情况进行人才甄选和提拔。人才甄选/招聘尚未建立和公司战略相一致的能力素质模型。对各岗位需要的能力素质尚未进行清晰的界定，在人才的甄选、任用、提拔上缺乏依据。4执行到位制度建立较好一般较差很差现状对比结果表明，华美集团人力资源管理职能与优秀集团公司的最佳实践还有很大差距人力资源管理最佳实践模块华美集团现状制定了各项人事制度，创造并保持一个健康积极的工作环境。部分非重要人事管理职能外包。保证员工合法、安全的工作条件和工作环境。人事管理目前华美集团基本建立了比较完整的人事管理制度。部分人事管理职能已经外包。5执行到位制度建立较好一般较差很差现状对比结果表明，华美集团人力资源管理职能与优秀集团公司的最佳实践还有很大差距人力资源管理最佳实践模块华美集团现状和市场对接的薪资水平。基于岗位价值的宽带薪酬系统。将薪酬和绩效、能力进行挂钩。根据职位的性质和人才的特殊性设定薪酬组合，激励员工工作积极性。薪酬管理

华美集团缺乏薪酬的市场调查,尚未建立起基于市场的薪酬机制。华美集团的点阵薪酬模式已经不符合公司的发展。6执行到位制度建立较好一般较差很差现状对比结果表明，华美集团人力资源管理职能与优秀集团公司的最佳实践还有很大差距人力资源管理最佳实践模块华美集团现状在招聘时向新员工推介公司富有竞争力的福利项目。具有吸引力的退休计划或利润分享计划。重视各种医疗福利，并可供员工选择。提供灵活的病假制度和合理的带薪休假制度。福利管理按照劳动法规建立了基本的福利保险项目。缺少有吸引力的福利项目。7执行到位制度建立较好一般较差很差现状对比结果表明，华美集团人力资源管理职能与优秀集团公司的最佳实践还有很大差距人力资源管理最佳实践模块华美集团现状提供给员工以各种培训机会，使其增强业务技能，行业知识，以满足公司发展的需要。鼓励轮岗和跨领域的培训。经常安排时间对员工进行指导和回顾。根据员工绩效而不是在公司的资历进行晋升和提拔。培训和发展拥有一定的培训设施、并给员工提供了一定的培训机会。缺乏结合能力素质模型和人才分析，选择培训项目的培训发展体系。对日常的绩效指导和职业发展指导不够重视。缺乏针对关键员工的定制化的培训方案。8执行到位制度建立较好一般较差很差现状对比结果表明，华美集团人力资源管理职能与优秀集团公司的最佳实践还有很大差距人力资源管理最佳实践模块华美集团现状从新员工入职开始就指为其指明清晰的职业发展通道,并提供充分的自主选择的空间。为重要岗位和核心员工提供清晰的职业生涯设计，提高员工满意度，增强对公司的忠诚度。职业生涯管理当前员工晋升机制不明确，大多仅限于管理通道。华美集团进行了职位族划分，但通路不明确。目前尚缺乏员工职业生涯管理的沟通和服务。9执行到位制度建立较好一般较差很差现状对比结果表明，华美集团人力资源管理职能与优秀集团公司的最佳实践还有很大差距人力资源管理最佳实践模块华美集团现状建立符合公司战略目标的能力模型，以明确对各层级、各岗位的能力、知识要求，为实现人岗匹配提供客观标准，也为进行培训、招聘等人力资源管理工作提供策略依据。能力模型包括根据公司的战略发展目标和人力资源规划中对人才能力的要求确定的核心能力要求和根据对公司职位族的专业能力要求。员工能力模型华美集团在知识、技能、经验、职业素养等多个纬度有了部分的规定。10执行到位制度建立较好一般较差很差现状对比结果表明，华美集团人力资源管理职能与优秀集团公司的最佳实践还有很大差距人力资源管理最佳实践模块华美集团现状储备与公司成长和扩张同比例的优秀人才数量。分析人才素质现状和战略要求之间的差距。利用公司的培训管理系统，制定相应的培养计划。人才储备与培养目前华美对储备干部的管理比较重视，但尚缺乏科学的储备和培养机制。目前缺乏针对管理者能力差距的培训活动。11执行到位制度建立较好一般较差很差现状对比结果表明，华美集团人力资源管理职能与优秀集团公司的最佳实践还有很大差距人力资源管理最佳实践模块华美集团现状建立可以衡量的量化目标体系。根据公司整体的战略建立各分公司、部门、员工的绩效目标。将个人的绩效指标和公司的业务目标相联系。鼓励个人承担责任，并将绩效管理的职责赋予给各级管理层。绩效管理考核指标过多关注短期利益，而且集中在财务指标上。目前缺乏完善的个人绩效管理体系。尚未建立基于绩效的反馈和沟通文化。12执行到位制度建立较好一般较差很差现状对比结果表明，华美集团人力资源管理职能与优秀集团公司的最佳实践还有很大差距人力资源管理最佳实践模块华美集团现状对不合理的组织结构随时进行调整，确保组织模式的有效性。在任命员工前，将组织结构进行变化的原因向员工说明，告知组织结构变化的需求和原因。在重新进行组织结构调整之前，定义清楚新组织的职能。组织发展大多数人对于组织结构设计的指导思想并不清楚。人力资源部门在组织结构调整的过程中参与程度不够。13执行到位制度建立较好一般较差很差现状对比结果表明，华美集团人力资源管理职能与优秀集团公司的最佳实践还有很大差距人力资源管理最佳实践模块华美集团现状充分利用组织内外部的资源进行知识管理,转化个人知识为组织知识，创造学习型组织。运用科学的知识管理工具和手段在公司内部建立知识管理数据库，以支撑公司的人才发展。可以通过知识管理数据库辅助进行培训和能力提升。知识管理成为公司内部智力资本传呈的有利载体。知识管理目前尚无系统化的知识管理制度，知识与经验的保护、提炼和传递尚未形成机制，不利于有计划地提升人力资本的价值。14执行到位制度建立较好一般较差很差现状对比结果表明，华美集团人力资源管理职能与优秀集团公司的最佳实践还有很大差距执行到位制度建立较好一般较差很差人力资源管理最佳实践模块华美集团现状将人力资源部从日常的事务性工作中解放出来。通过信息化系统提升人力资源管理的质量和效率。避免形成人力资源管理的信息孤岛。人力资源管理信息化目前华美集团正在进行人力资源信息化的建设。15现状对比结果表明，华美集团人力资源管理职能与优秀集团公司的最佳实践还有很大差距人力资源管理最佳实践模块华美集团现状界定人力资源部的使命与职能，并确定人力资源从业人员所需要的专业素质和能力。评估目前人力资源管理从业人员的素质差距，有计划地进行培训，提升能力。人力资源管理能力提升目前人力资源部员工、包括下属公司的人事管理员较多从事事务性工作,需要专门的培训进行能力提升。16执行到位制度建立较好一般较差很差目录1、前言2、华美集团人力资源管理现状分析3、华美集团组织现状分析4、华美集团绩效管理现状分析5、华美集团薪酬福利现状分析6、后续咨询工作的基本定位华美集团目前面临三大转型：战略转型、组织结构转型和人力资源转型，但员工对战略的支持程度还不够高（1）并不同意，10.5%基本同意，36.8%非常同意，36.8%很不同意，15.8%华美集团华美钢铁基本同意，30.4%非常同意，69.6%华青盛业华美商务并不同意，5.9%基本同意，52.9%非常同意，41.2%非常同意，87.5%基本同意，12.5%并不同意，13.3%基本同意，26.7%非常同意，50%很不同意，10%华美板材华源机械基本同意，21.1%非常同意，31.5%华海冶金华美工业园并不同意，47.4%并不同意，4.2%基本同意，33.3%非常同意，62.5%基本同意，30%非常同意，70%华美集团目前面临三大转型：战略转型、组织结构转型和人力资源转型，但员工对战略的支持程度还不够高（2）华美圣科华美运输并不同意，5%非常同意，42%基本同意，32%基本同意，37.2%非常同意，62.8%华美集团目前面临三大转型：战略转型、组织结构转型和人力资源转型，但员工对战略的支持程度还不够高（3）华美集团目前包括集团三个职能部门，下属9家公司，有相当大比例的员工并不认同现在的组织结构华美钢铁华美集团基本同意非常同意并不十分同意并不同意基本同意非常同意华美板材华源机械并不同意基本同意非常同意很不同意并不同意基本同意非常同意基本同意非常同意并不十分同意很不同意并不同意基本同意非常同意17.8%52.6%15.8%0%10%20%30%40%50%60%12313.8%3并不同意基本同意非常同意不清楚华源机械华美工业园基本同意并不同意非常同意基本同意并不同意非常同意很不同意从目前部门职能和岗位职责权限的划分来看，员工的认可程度并不高华美集团基本同意非常同意并不同意很不同意华美钢铁基本同意并不同意非常同意华美板材并不同意基本同意非常同意很不同意华美工业园很不同意并不同意基本同意非常同意华美钢铁并不同意基本同意非常同意华海冶金并不同意基本同意非常同意在华美集团日常运作和管理的过程中，上下级指令和汇报经常有跨级和越级的现象华青盛业华美集团很不同意并不同意并不同意基本同意基本同意非常同意非常同意华美板材华海冶金并不同意基本同意非常同意并不同意基本同意非常同意在公司不同部门之间，不同岗位之间的工作配合效果并不好目前华美集团的组织结构治理模式是法人治理与民主会议的决策形式，需要进一步健全与完善华美集团总裁总工程师总会计师总经济师………副总经理……集团层面三个职能部门10个职位……9个公司问题：治理结构华美集团目前的组织结构董事会法人治理结构决策机构

华美集团的治理结构主要是实行法人治理的结构，依据法规对出资人履行职责。华美集团的决策机构为总经理办公会议。在民主决策的管理机制下需要考虑决策效率与集体决策的有效性的问题。决策机构华美治理结构还应实现内部治理与专业化管理，降低决策风险，为集团经营管理层提供指导与控制华美集团总裁总工程师总会计师总经济师………副总经理……集团层面三个职能部门10个职位……9个公司华美集团目前的组织结构问题：治理结构（续）华美集团目前缺少治理结构，比如薪酬与绩效管理委员会、战略管理委员会、专业委员会等，缺少对经营层面的管控和指导。部分董事会的治理职能处于空白状态，部分职能在经营结构中进行运作。从根本上来说，经营结构不具备承担董事会运作职能的基本条件和资源。目前华美集团的组织结构是基于未来的战略规划而设计，现有的组织资源尚不能与组织结构匹配运行华美集团总裁总工程师总会计师总经济师………副总经理……集团层面三个职能部门10个职位……9个公司问题：战略导向下的组织培育期华美集团目前的组织结构的设计宗旨是基于集团未来的发展规划而设计的，能够使这套机构按照设置的初衷（目标）来高效运作，还需要经历一段时间的培育期。目前的组织机构在基于未来的战略目标而设计时，还需要通过集团的功能、人员、管理模式的逐步成熟，从而与组织机构匹配运作。华美集团目前的组织结构目前华美集团的组织结构中，集团总裁管理幅度较宽大，高管人员较多，增加了协调与沟通难度华美集团总裁总工程师总会计师总经济师………副总经理……集团层面三个职能部门10个职位……9个公司问题：管理幅度、管理层级华美集团目前的组织结构在加大与细分各专业化管理的岗位与部门，因此目前横向的管理幅度较宽，增加了管理与协调的难度。华美目前的管理层次从集团总裁－集团副总－集团总监－分公司总经理（分公司副总经理、集团部门经理）－分公司部门经理－主管－班长－普通员工共8个层级，较宽的管理层次会影响信息传递的速度和决策的风险。华美集团目前的组织结构比较项目集团华美钢铁工业园华青盛业商务公司运输公司华海公司华美圣科华源机械高管人员1121221321中层管理人员数2105322242企业人数3928239205171611643管理人员占总人数比例33%4.2%15%25%7.8%4.2%8.1%37%7%目前华美集团的管理人员明显过多，中高层管理人员占总全体员工626人的9％集团对子公司的管理模式不清晰，处于最原始的单线管理状态，而且控制的基本要素不健全集团职能部门子公司子公司子公司……部门部门……战略业绩职能部门职能部门模式？管控模式的基本要素考核与奖惩控制指标分配与激励集团公司的组织结构模式是直线－职能－参谋式的组织结构。目前的组织结构需要扩充与深化集团的职能管理，履行集团对分子公司的指导、管理与控制功能。集团的组织模式和管控模式确定后，需要解决集团公司职能与下属公司职能的指挥和指导问题。总经理直线管理集团的四大职能部门、集团领导层与分子公司，集团职能部门是总经理的参谋部门，对下属公司是直线管理，有一定程度的管理授权；需要明晰集团公司与分子公司的授权体系，平衡集团的集权与分权程度，使分子公司的自主发展与集团的集中管理结合，完善集团的管控模式。集团的职能系统与薪酬系统、绩效系统也需要充分匹配起来，有效的激励与评估整套机构的运行绩效与人员的业绩，实现集团的多轨管控与激励，完成集团的长线目标与战略。集团对子公司的管理模式需要从职能、权限、管控程度、分配与激励、目标规划等管理要素来配套设计与运行分子公司按照各自的产品链结构，独立进行生产运营，分子公司是集团公司的利润中心。各分子公司的组织结构设计与职位设计等采取不同的模式，有利于处于不同发展阶段、发展规模与行业性质的公司。分子公司组织结构的调整倾向是组织结构的分拆与精简两个调整目标。分子公司需要按照使命、目标与组织规模设置部门，不能搞一刀切。科学规划华美集团各分子公司的二级结构，是集团组织结构转型的重要内容目录1、前言2、华美集团人力资源管理现状分析3、华美集团组织现状分析4、华美集团绩效管理现状分析5、华美集团薪酬福利现状分析6、后续咨询工作的基本定位通过综合分析，我们觉得华美目前的绩效管理体系还是处于比较粗放式的状态，总体评价不理想绩效运作体系战略目标建立战略目标分解绩效计划制定绩效考核绩效结果应用绩效指标体系综合评估很差差中等好很好主要问题：绩效管理体系不成体系，比较零乱；考核指标过多关注短期利益，而且集中在财务指标上；目前的绩效管理体系缺乏公司战略导向；非财务性指标分解欠合理；尚未建立基于绩效的反馈和沟通文化；绩效结果除了用在计发绩效薪酬之外，基本上没有应用于人力资源的其它管理职能。分支机构绩效管控与衡量优秀的绩效管理体系的五个标准相比，华美集团的绩效管理体系需要重新构建和整合明确一致的战略迅速而广泛成绩应用与目标相适应的组织结构基于沟通的绩效评价可衡量的目标优秀绩效体系衡量标准我们的解决方案：建立基于的公司战略框架；利用模型进行目标量化；根据公司战略重点，调整集团二级结构；建立基于沟通的绩效管理文化氛围；建立广泛的绩效成绩应用体系。华美集团目前的绩效管理体系是严重缺乏战略导向的，我们将帮助华美建立绩效管理循环体系公司发展战略经营战略职能战略设定战略地图KPI目标传递与分解高管人员职能部门员工个人制定绩效计划短期计划及行动方案绩效实现流程绩效考核短期监控基于沟通量化评估员工激励激励政策将战略转换为绩效目标启动实现绩效目标计划根据结果进行评价确定目标谁来承担和负责运用绩效成绩激励员工一个优秀的绩效管理体系，起点一定是从公司的发展战略开始的，而华美在制定制定指标体系的时候，并没有严格按照这样的思路在操作，我们将帮助华美集团建立基于的战略目标框架财务角度客户角度内部运作学习成长华美集团在财务目标的分解过程中，是比较科学合理的，但对于非财务性指标的分解过程中，出现了很多分解不到位、不合理、不科学的地方关键事件PDCA直接寻找KPI项目细化时间事件事件数量时间事件数量时间事件数量质量成本时间事件数量质量时间事件数量成本我们的解决方案：利用因果关系图将公司非财务性指标进行分解；利用模型进行目标量化。战略地图建立五步法华美集团目前的绩效指标主要集中在以财务性指标为主，虽然也对一些管理、服务性指标进行考核，但总体效果不好绩效指标成本费用指标管理服务指标经济性指标非经济性指标产销量指标账款指标存货指标利润指标……安全指标治安指标服务指标文化建设指标……建立公司战略地图策略性目标定义与分解指标定义与分析指标识别与规划绩效指标词典的应用与维护现状解决思路华美集团对于绩效成绩的应用：经济责任制考核部分直接用于计发绩效工作，而按照“德能勤绩”对干部的考核，其结果基本上没有应用，我们将帮助华美建立广泛的应用机制，以便更加充分地激发员工潜能薪酬水平调整绩效薪酬分配职位层级的调整职位轮换与调整员工教育与培训员工职业发展集团知识管理……目前华美集团对分支机构的考核全部采用与集团效益直接挂钩的方式，这种方式脱离了各分支机构的实际情况，使体系的公平性和合理性大打折扣，我们将建立集团业绩、分支机构业绩、部门业绩、员工业绩四挂钩的方式解决体系的合理性年度目标框架职能流程和制度集团层面S1部门层面S3+能力素质指标员工层面S4能力素质要求公司战略公司基础管理能力素质模型分支机构S2华美集团目前绩效管理流程还没有理顺，对于绩效管理的职责划分也不是非常地清晰，我们将重新规划华美集团的绩效流程（包括指标建立、指标变更等）目录1、前言2、华美集团人力资源管理现状分析3、华美集团组织现状分析4、华美集团绩效管理现状分析5、华美集团薪酬福利现状分析6、后续咨询工作的基本定位华美集团近三年薪酬数据变化情况（薪酬结构比例）

200120022003基本工资36%38%29%岗位补贴5%6%5%浮动工资59%56%66%目前华美集团的薪酬结构是典型的低保健高激励的薪酬模式；浮动工资比例过高对目前华美集团的绩效管理体系提出了非常大的挑战；而目前华美集团绩效管理现状很难满足薪酬体系的要求。华美集团近三年薪酬数据变化情况（人均薪酬水平变化趋势）

2001年2002年2003年工资总额1213万1279万1780万职工人数288人311人410人人均收入4.21万4.11万4.34万

2001年2002年2003年销售收入70591万65229万86250万工资比例2%2%2%华美集团的人均薪酬近三年来基本上保持在一个固定的水平；华美目前的薪酬体系很难做到对薪酬总额的事前预算与控制。目前华美集团员工对薪酬的满意度不高，主要集中在薪酬的公平性、薪酬结构设计的合理性、绩效考评的公正性和岗位、能力与薪酬的匹配程度提成制薪酬结构结构制薪酬结构年薪制薪酬结构约定制薪酬结构在开始对华美集团的薪酬系统设计之前，我们对薪酬体系的框架和特性进行了考察华美集团的薪酬结构以“基本工资＋效益工资＋岗位补贴＋津贴＋福利”的单一的结构制薪酬体系为主。其他薪酬结构形式均衍生于这套基本的薪酬结构。提成制薪酬结构在结构制薪酬结构的基础上，绩效提成与效益工资挂钩。这套薪酬模式在华美公司已沿用多年。员工在常年不变的模式中，已经呈现出对薪酬系统的惯性，缺少激励甚至关注，有些员工对自己的薪酬构成项目与绩效考核方式、结果均模糊不清，薪酬系统与员工的关系只是一张“工资条”的概念；同时，员工也表现出对薪酬收入的不可控性。企业薪酬总额的支出，未能充分发挥成本效益最大化的作用；企业在此基础上进行的调资，也不能起到长期激励的作用。华美集团目前薪酬体系框架福利工资奖金股票奖金季度奖、年终奖特别奖励决定要素员工对企业的价值企业中期绩效对企业的特殊贡献福利国家法定福利补充保险决定要素年龄工龄对企业价值决定要素个人长期绩效企业长期绩效股票员工持股公司；长期激励与凝聚员工工资基本工资效益工资决定要素岗位等级系数集团效益公司效益个人短期绩效岗位补贴华美集团的薪酬结构特性这套薪酬结构体系覆盖了华美集团的所有分子公司，以及所有的岗位。这套薪酬结构最大的弊端在于结构“套用”过程中表现出的僵化与不适应性。这套薪酬结构中的薪酬项目没有真正体现出职位的特性与价值，也没有体现出员工的绩效与价值。岗位补贴根据不同岗位设定不同系数。系数的制定没有经过对岗位价值的客观评估，无法通过岗位系数合理体现岗位的差异性，以及岗位工资的差距。岗位补贴在员工晋升时体现出岗位的差异性，并通过这种差异体现出晋职后职位间工资的差异，基层管理人员与员工差距不大。工资固定工资浮动工资决定要素知识技能能力职责企业短期绩效个人短期绩效结构制薪酬结构工资基本工资效益工资决定要素岗位等级系数集团效益公司效益个人短期绩效岗位补贴华美集团薪酬结构特性——薪酬项目比例员工薪资收入主要随企业效益浮动变化（提成制除外）。企业效益起伏较大时，员工的收入也随之较大幅度的波动，使得员工的薪资收入不稳定，领取月薪的员工在不同的效益期内月收入差距较大。薪酬中的效益工资与企业效益挂钩，员工希望在企业效益不好，或企业刚投资建立等时，减少效益收入可以接受，但希望企业效益好时或企业成长起来后，能给员工以合理的回报。资料来源:华美集团资料0%20%40%60%80%100%2001年2002年2003年基本工资岗位补贴浮动工资5%36%5%60%38%6%56%29%67%职工工资各组成部分总额及其在年工资总额中所占比例（万元）华美集团薪酬系统的功能作用分配功能——薪酬的分配理念在企业利益与员工利益间存在较大的矛盾，二者需要平衡的发展，短期平衡到长期平衡，员工利益与企业利益的平衡，并保持薪酬的外部竞争性与企业的利润积累。分配功能——薪酬按组织结构分配薪酬在集团公司与分子公司间分配，按不同的分子公司分配，按部门分配，按岗位分配，几次分配过程中的分配理念与分配依据或标准导致华美的分配系统的问题：集团利益，公司倾斜，部门倾斜，岗位公平，个人价值等，需要形成良性的分配机制。激励功能保健功能分配功能华美集团薪酬系统的功能作用分配功能——按管理层级分配薪酬按管理层级进行分配时，按高层管理人员、中基层管理人员、班组、工种等，不同的薪酬组成项目有不同的分配效用。华美体现管理层级间的薪酬差距的如岗位补贴、基本工资等；层级间的薪酬差距需要体现岗位职级晋升后的激励作用。分配功能——按薪酬元素分配薪酬按能力、学历、绩效、岗位价值等薪酬元素体现分配价值与薪酬政策，华美需要合理整合上述元素，形成动态薪酬，目前华美存在新进大学生如何与技术工人的工资分配合理，职能部门如何与生产部门的岗位工资分配合理等问题。激励功能保健功能分配功能华美集团薪酬系统的功能作用分配功能——公司的核心分配领域在哪里？薪酬分配能否有效清晰的体现公司的分配重心？华美的薪酬系统没有表现出对优秀人才的吸纳，需要建立薪酬系统中的人才理念；同时对内在岗位间建立接口关系，对外与市场建立接口关系，体现薪酬系统的内部与外部的公平性与竞争性。激励功能保健功能分配功能华美集团薪酬系统的功能作用激励功能：华美的薪酬系统没有与员工绩效充分挂钩，对员工绩效缺少评价，激励作用微弱；企业调资为员工带来的激励周期较短，属于中短期激励方式。保健功能：具有保健作用的基本工资，在薪酬总额中所占的比例偏低，没有体现不同岗位的特性要求，对员工的稳定性较低。激励功能保健功能分配功能高差异性

低稳定性

高稳定性

加班薪酬绩效薪酬基本薪酬保险福利低差异性

基本薪酬由岗位等级来决定，具有高差异性的特点，要求薪酬系统中，各岗位间、层级间的基本薪酬应具有明显的差距。需合理设置基本工资与效益工资的比例，考虑员工收入的生活保障。要求公司对员工的基本薪酬保持较长周期的稳定性，不受其它因素的影响而频繁改变。华美集团薪酬组成项目的功能设计高差异性

低稳定性

高稳定性

加班薪酬绩效薪酬基本薪酬保险福利低差异性

华美集团薪酬组成项目的功能设计绩效薪酬具有高差异性的特点，要求公司在进行薪酬系统设计时各岗位间、各层级间的绩效薪酬应具有明显的差距；具有低稳定性的特点，要求员工的绩效薪酬的变化幅度较大。保险福利低差异性的特点，要求公司进行薪酬系统设计时，各岗位、层级间的保险福利应基本保持一致。

华美集团薪酬系统中的价值体现——职位价值职位评估1、普遍希望将集团内不同职种的职位，在一个体系里进行评估，有员工反应希望能够“称量”华美集团的各职位，充分体现出职位间的差距与价值。2、希望根据职位价值，为本职位设定合理的职位工资。3、有些职位间的工资差距不大，有些职位间的工资差距较大；均存在不合理的现象；差距大的工资反应在老员工的逐年的薪资调整上，岗位补贴的形式带来的收入差距，并且因为在总体工资收入中占较高比例，从而拉大了工资差距，导致收入不合理。

企业职位资格管理控制职责范围沟通协调环境条件短期贡献长远影响工作挑战企业目标企业经营风险由哪些人员承担，员工对风险的可控性较低。对于效益工资的经营风险有一线员工与职能部门的员工提出疑义，认为风险应该主要集中于高层管理者，基层员工主要与市场接轨，参考市场劳动力成本。

华美集团薪酬系统中的理念与政策——利益共享、风险共担企业价值创造模型劳动力知识管理企业家行为资本薪酬模式设计－宽带薪酬以岗位价值和能力为基础的薪酬体系以贡献为调节的薪酬体系增加薪酬体系的动态性宽带薪酬配套能力素质模型，为高端人才匹配相应的薪酬层级通路岗位薪酬能力薪酬绩效薪酬岗位评估决定岗位等级及其薪酬员工任职资格评级决定能力薪酬绩效考核决定绩效薪酬宽带薪酬对薪酬影响最大的两个体系薪酬体系绩效管理体系任职资格体系薪酬模式设计－职位族薪酬空间4687123中层510119分子公司高层12集团管理层

人事行政类财务投资类生产制造类市场营销类采购类薪等职能类职位族职层所有员工都有权分享企业的利润，这种分享必须要在公平基础之上。公平并不是指所有员工应当得到同样多的年终奖，而是指每个员工要依据他对企业的价值、工作绩效等因素获得相应额度的年终奖。企业利润是全体员工共同创造的，所以员工有权分享企业的利润。企业在年终有利润的情况下，从利润中拨出一定额度发放给员工。企业在年终有利润时，才发放年