比强者更强之管理与管理者

1比强者更强前言

管理是和人类活动密切相关的，自从有了人类活动的那一天起，管理也就产生了。但是有必要区分管理的开展与管理学的开展。这两者既有联系也有区别。管理学的开展离不开管理活动本身的开展。先有了管理实践的充分开展以后，才有了管理学的开展。管理作为实践活动，有着漫长的历史。它是和人们的生产实践、生活实践密切联系的，在漫长的年代里，古代文明在国家管理、军队管理、宗教事务管理、大型工程管理等方面都取得了成就。横跨欧亚非的庞大帝国说明了国家管理的辉煌成功；伟大的文明遗迹如万里长城和金字塔展示着古代大型工程管理方面的出色水平；而从荷马史诗到成吉思汗远征，冷兵器时代大规模的征服活动，代表着军事管理的精细与成熟。这些辉煌沉淀为一系列的知识和经验，但这些知识和经验都是散布在各个领域内部的，是没有独立出来和不成体系的。经过了漫长历史年代的沉淀、酝酿和准备，直到工业革命以后的1912年，美国的泰勒发表了?科学管理原理?一书，才标志着管理学作为一门科学得以建立。

理论来源于实践，又高于实践。管理学是从大量的实践中总结出来的，具有一定的抽象性和概括性；反过来，这些抽象概括的东西一旦形成，又可以指导管理活动本身。人类管理水平就是在这个反复进行的过程中不断得到提高的。

从中国的历史看，?尚书?是上古时代重要文件史料的汇编，根据?尚书?记载，中国人在5000多年前，就已经积累了丰富的管理经验，具备了很出色的管理能力。春秋以来，经历汉唐，延至明清，经史子集为代表的各类文献中，有关管理的思想、有关管理的著述可谓灿假设群星、蔚为壮观。在汉代成书的?史记?当中，太史公司马迁以生动的笔墨记录了一系列的“企业家〞的事迹，其中最著名的一位是白圭，?史记·货殖列传?记载：“白圭，周人也〞，“能薄饮食，忍嗜欲，节衣服，与用事童仆同苦乐，趋时假设猛兽鸷鸟之发。〞?史记·货殖列传?还记载了白圭关于经商之道的经典言论：“吾治生产，犹伊尹、吕尚之谋，孙、吴用兵，商鞅行法是也。是故其智缺乏与权变，勇缺乏以决断，仁不能以取予，强不能有所守，虽欲学吾术，终不告之矣。〞用今天的观点看，白圭是一个出色的领导者，很懂得商战谋略，他的家族企业办得很兴旺，效益很好，社会影响也很广。在?史记·货殖列传?中一共记载了这样的“企业家〞10多位。

比强者更强当然，两千多年前的这些企业家和现代的企业家还是不完全一样的，由于生产力水平的限制以及自身认识水平的限制，他们的活动范围还很局限，规模还比拟小，管理停留在凭借经验来进行的阶段，管理的方式、方法与今天相比还相当落后。但是，这些都丝毫不影响他们的实践活动所散发出的光荣。正是由于一代一代的前人不懈的努力，我们才能够在今天拥有巨大的管理知识宝库，学习它并用它来指导我们的实践。

今天，当我们提到管理的时候，常常首先想到的是企业的管理。这是因为科学管理的问世是建立在对企业的充分研究的根底上的。今天的管理概念、原理和方法都主要是基于对企业的研究而且也是面向企业的。不过应当指出的是，管理是不仅仅局限在企业管理的领域之内的，可以说，历史有多么丰富多彩，管理实践就有多么丰富多彩；人类活动的领域有多么广阔，管理的舞台就有多么广阔。学习和研究管理学的知识就是要从这丰富多彩的实践中汲取营养、发现规律。

有人说管理的历史甚至比人类本身的历史还要悠久，在人类产生之前，动物界就有了特有的管理模式了，比方蜜蜂、狼群、大雁、蚂蚁等等。从管理对于群体生存与开展的实践意义方面看，动物和人类的管理活动有相通之处。但是，我们人类的行为表达出了显著的目的性和积极的创造性，我们能够总结规律，发现理论，前言创造工具和方法，通过自主学习提高能力，并且能够在逻辑分析的根底上设定目标进行管理，这些都是以本能和遗传为根底的动物们的管理活动所不能企及的。更为重要的是，人类的行为表达着道德感，管理活动的背后表现出的是价值取向和蔼恶标准，卓越管理的本质即深藏在这些取向和标准之中。管理的知识体系邪

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株引例掌：?卡西游紫记?补中的但权力

西游记中的权力?西游记?是中国古代四大名著之一，是我们大家都很熟悉的一部书，作者是吴承恩。?西游记?讲的是唐三藏西天取经的故事，在三藏离开长安的时候，唐太宗李世民想给他派护送部队，被他谢绝了，最后离开长安的时候是两个仆人和一匹普通的马。佛祖想到的是给三藏安排三个徒弟和一匹神马，于是一路上在五行山收了孙悟空，鹰愁涧收了小白龙，高老庄收了猪八戒，流沙河又收了沙和尚，取经的团队终于建立起来了。为什么要建立这个团队呢，原因很简单，唐三藏人单力孤、需要帮手，这就是组织建立的最初原因——协作以集中更大的力量到达目标。团队建立以后，三个徒弟，有开路的，有牵马的，有挑行李的；有大师兄、二师弟，还有三师弟，这样确定了权力结构和分工，有了这种权力结构和分工，组织才能朝着既定目标前进。西天取经实际上是一次外交上的胜利，每次遇到妖魔鬼怪的时候都需要孙悟空上天、入地、下海去请神仙搬救兵，这就是管理中的一个重要规律——笔到组插织外朋比强饥者更底强部搂去寻端求资枝源，僵外交团能力敢的强涂大可有以弥艘补自惧身的塞缺乏米。孙末悟空某能力奶非常窝大，孝但是鸭要受参制于冻师傅坛，因辉为三转藏是驴如来详大弟巩子转啊世，骄这是盐他的促身份证；是洞个修筑行的涌好人乌，这蠢是他民的道困德基奴础；醒受到桨唐王浪李世斜民的校委托械，有里正式币的授口权；丘是如珠来钦边定了未的，需这是聚获得为的外猾部支瘦持；挣同时坛唐僧但还有猪一个没法宝雁，就基是他柜会念紧紧箍始咒，写孙悟标空不妈听话河的时直候他读可以叔念紧讲箍咒近，这倚就是弃强制隆力。狼从这爸种身茎份、登道德呼、授汤权、胳外部西支持时和强斑制力食当中妇，我度们可获以看葛到权拘力的猴最初裳来源枣。从碰引导茫案例跳中我孟们可卧以看漆到，稳个体改的渺梦小和勾协作传开展傍的愿英望是存一个躺组织紫建立午的起方点。召正因患为人巨们的买这种匀愿望妙组织浇才可晶以建轨立。范但是浆简单咐地把单一些顷人汇只聚到蔬一起宗，只得是形弦成一询个人胀群，箭是人本员量抢的增渣加，问还不诱能完识全形陆成一述个组骗织，贡要从死人群领到组旬织不与仅是牢量的间增加多还是尾一个属质的脱飞跃滥。这壤次质疤的飞首跃需求要组晨织建孕立一高个共眨同发筛展的千目标多，形葱成权汽力结笨构。拆这种骨权力劫结构圆是一的种稳养定的气内在择结构竹，包催括制座度、乌部门防的设校置、像人员洋的分织工、轿资源舟的配员置方惠式等宣等。抽总体沿来讲朱，管陶理的就逻辑质开展刘是这佳样进艺行的罗：第声一，纤在生跟产生杂活中崭因个毫人力垮量的韵薄弱屿而有棋了协予作的絮愿望旁，从蒜个体确到组厘织的缘形成蹦就是往在这妇种愿尖望的独支撑磁下完妇成的悔，这漆个阶述段需牌要解话决做兴什么尼和需攻要谁庸的问冷题。静第二螺，建氏立一着个人炼群以程后，最如何纲让这绩些人野为了粒共同雕的目欧标努选力，矩这是吨一个班关键怀问题索。为绩了解旁决这百个问论题，算就需嘉要着步手于冠目标求、结级构、碧权力钢方面喉的事装情了赢。这软是一库个听唱谁的定和怎冶么去摩做的黎问题惑。第阅三，辽一旦共某个载组织庆开始键运转凤，朝息着目犯标前党进，习这时络候就岔需要估评价余鼓励隆，确迁保组稍织者葛的效谜能和乐效率沫。这集时候碗需要垦解决差的问侧题主宪要是雹怎样请进行傻控制贼、贡拆献者摘怎样狗评价柳和回教报的扑问题匀。在顶形成糠组织尾的过武程中妖当组谊织成侨员意怨见不斜一致艇的情莲况下叶，到爷底听捉谁的闲，这聋个问水题解起决不程好，准组织严就会约陷于仇混乱蜘，管泽理就塞无从基谈起熄，所森以说澡组织失是管构理的束根底糕，权肯力是毛管理喷的原挠动力肥。继权力〔1〕

一、权力的概念和性质

权力是指按照自我的意愿要求别人服从的能力。主要是用于决定组织内部的资源分配和决定组织成员的行动。

权力具有向心性和二重性的特点。

权力的向心性是指权力总是趋向一个稳定的中心。也就是说在一个组织当中权力不是平均分配的，而是掌握在局部核心成员手里的；而在这个核心权力团队的内部，也不是平均分配的，总是有一个人作为核心来做决断、主持大局。这种不均衡会带来组织的稳定，否那么就会引起组织内部的动乱。在组织开展的过程中，一直存在着民主与集权的平衡问题。把权力完全放下去，下级就会各自为政，只考虑局部不考虑整体，组织的效率就会降低；权力完全集中起来，决策的速度快了，力量更集中了，但是不能调动下级的积极性，而且没有了集体智慧的支持，决策容易出现偏差。这个问题是权力分配时的一个根本问题。它是权力向心性的具体表现。

第二讲权力所谓权力的二重性是指同时存在着非正式权力和正式权力，并且这两种权力是处在相互转换之中的。我们在组织中经常会看到这样的情况，同样是一个职位的中层干部，资历深的总是比资历浅的做事情更顺利，活动能力更强。这个问题告诉我们在组织之内某些权力并不是由制度和职权来确定的。它是由影响力和与周围人群的认同来确定的。一旦别人认同，权力也就确定了。组织内存在非正式权力与正式权力的转换。这种转换中，个人的魅力、影响力、知识和文化起着重要作用，而且这种转换也是权力艺术的核心(见图21)。

图21权力的二重性可以通过一个例子来说明权力二重性。假设一个领导者刚到达一个新的部门，在这个新的部门里，他要求所有的员工在午餐时不要吃葱和蒜，这种要求被员工理解是为了防止口腔发出异味，会影响正常的办公。对这个要求的执行也就变成了午餐后刷牙和吃口香糖。所以员工总是通过对权力要求背后的合法性来认同权力。而且，他们对权力要求也并不是按它的表层意思去执行的，而是按照对它合法性的理解来执行的。每一个权力要求的执行者总是试图寻找这种要求背后的合法性，并且按合法性去执行。所以这种不要吃葱蒜的权力要求最后被所有员工转化为午餐之后使口气清新的行为。那么，很显然，由于长期磨合，一个资深的领导者他的很多行为都是可以被下属理解的，也就是说他发出的权力要求背后的合法性是被广泛接受的。这时候他的活动的自由度就会很大，很多看似不正式甚至出格的要求都会被下属实施。因为他们可以理解背后的合法性。但是一个资历很浅的领导者就无法做到这点。因为他和员工之间还没有建立这种关于合法性的理解和默契，员工无法通过他的语言很快地认识到背后合法性的所在。所以他活动的自由度就小。他每次都要用非常制度化、标准化的方式去要求员工做什么和不做什么。他的一切模糊的行为往往由于下属不理解而遭到潜在的甚至外表的抵抗。不过随着时间的推移，大家逐渐对他的行为有了一定的了解，在这种情况下，对他行为的合法性就有了进一步的统一认识。一旦有了这种认识，那么这个领导者的一切权力行为就会被下属支持。所以实际上由制度产生的权力作为内核，它的周围包裹了由非正式权力产生的影响力。而且这种影响力是以一种默契、认同和契约的形式存在的。非正式权力的广泛存在一方面辅助了正式权力，起了补充作用；另一方面也会逐步转化为正式权力，扩大正式权力的范围。而正式权力的存在，一方面对非正式权力起着解释和支持的作用；另一方面，正式权力里的强制权和报酬权也对非正式权力起着保障和引导的作用。权力〔2〕

支撑权力的根本要素主要有6个方面。

支撑权力的第一个要素是强制力。也就是通常所说的暴力。暴力是支撑权力的第一个重要因素，它具体包括两方面内容：(1)制度的支持；(2)存在一个强制的组织。我们通过例子来说明这一点。例如，经过政府批准，某地一座大桥的建设管理者可以向过路人员收取5元的费用，一旦有了合法性的支持，这种收费就成为了桥梁管理者的权力。但是这种权力要真正发挥作用就需要一系列的保障措施。所以制度会进一步规定：对不交费者给予罚款，甚至给予撤消驾照的处分。这种处分的制定是强制力在制度中的表达，有了它的支持，这个制度就有了广泛实施的根底，但这还不够。因为只有制度而没有执行制度的组织是不行的，所以强制力要求制度之外还要有一个强制组织。国家的强制组织就是军队、法庭、警察等。而例子中的强制组织就是政府规定的交通管理部门等有刑事处分权的部门。一旦有了这个组织，那么强制制度本身就会得到落实，有人触犯时就会由组织出面对他进行处分，这时整个强制就会变得很有威慑力。

支撑权力的第二个要素是权力者手中掌握的资源，特别是关键的资源。每一个组织的开展中都会有一些关键的资源，这种资源就会成为掌握者权力的支撑要素。比方某企业在开展中迫切需要一笔贷款，而这笔贷款必须由企业中的一个人靠其自身影响力来完成。这时，这个人就容易在企业中建立自己的权力，因为这种关键资源别人争取不到，尽管这个人可能是个人微言轻、职位不高的小职员，但当他拥有这种关键资源时他就有了权力根底。需要补充说的一点是，这种关键性资源有暂时性的，有延续性的，比方说贷款就是有时间段的，一旦贷款结束，权力支撑要素就消失了。相应地，那个人的权力行为就不再会被别人认同，他的整个地位及影响力就会发生突变，这种突变无论是对个人还是对集体都是造成不稳定的原因。而对于那种延续性的、持续存在的关键性资源，一旦拥有，在组织中就会享有越来越大的权力，组织甚至会授予正式的权力，将拥有者纳入权力核心中。

支撑权力的第三个要素是知识和特殊的技能。可以举一个简单的例子，在一个远行的探险队中，有一位有过类似探险的知识和经历，那么当这个探险队前进中遇到困难时，即使这个人不是官方认同的领导，只是一个普通的成员，凭借他个人的特殊技能和知识，也会拥有左右探险队行为的权力。他的特殊的技能和知识在被组织需要的场合下，顺理成章地成为强大的权力支撑，这时他就会在组织内拥有一系列的权力。

支撑权力的第四个要素就是个人魅力和影响力。个人魅力一方面可以是理想、信念、价值观，另一方面也可能是某种出色的个性，比方勇气、坚韧、果敢、善良等等。有了这种个人魅力就可以得到组织成员的广泛支持。影响力不仅仅建立于个人魅力的根底上，还建立于所取得的成绩，建立于别人对你的知识和一系列权力要素的认同。影响力能帮助所有者建立广泛的非正式权力。

支撑权力的第五个要素是外部的支持。外部支持实际是一把双刃剑，它一方面可以给组织带来很多资源，另一方面也有可能给组织带来很多矛盾。当外部支持的对象不是组织内部自生的权力核心的时候，组织当中就会发生冲突。

支撑权力的第六个要素就是机遇。机遇也很重要，在一些适当的场合和适当的形势下，有的人得以表现自己的能力，展示自己的魅力，使用自己的某些资源，在这种情况下，这个人就会拥有权力。机遇是各种内外部的条件结合在一起所形成的一种形势，这种形势会给一些人提供舞台。所以机遇对于一个人走向权力核心也是很重要的。第三讲决策

引例：商业天才戴尔的抉择

商业天才戴尔的抉择据说美国的企业流行这样一个说法，年轻单身的女性千万不要到戴尔的公司去就职。为什么呢?是因为公司的总裁戴尔先生太有魅力了，他那么年轻，那么聪明，那么富有而且很帅，一旦认识戴尔以后，就再也找不到比他更优秀的男人了，这就会影响女性的婚姻，还会影响她以后的生活。

这当然是一个笑话，但是从侧面说明戴尔是一个极具有个人魅力的人。

1983年，那时候的戴尔还只有18岁，刚刚上大一，他就面临了自己人生中的一个重大抉择，就是留在学校还是离开，因为在高中时代，戴尔就开始了经商，在高中毕业的时候，他已经拿自己赚的钱买了一辆奔驰。上大一的时候，他继续经营电脑，他的宿舍里堆满了电脑，门口贴着各种各样推销的广告，所以不仅校方，就是同宿舍的都对他提出了意见。校方要求他做出选择，要么留在学校里读书，把宿舍的电脑都清理掉；要么结束学业自己到外面去开店。

比强者更强戴尔人生的第一次重大选择的结果是什么呢？他最后选择了离开，离开大学，开始了实现自己梦想的方案。在他还在高中的时候，他曾经说自己的梦想是超过IBM。离开学校以后，戴尔面临着新的选择，那个选择就是，到底以什么方式来卖自己的电脑呢？是和其他公司一样呢，还是选择一个新的方案呢？经过一番慎重思考，戴尔又做出一个新的选择，那就是自己组装，然后采取直销的方式来卖电脑。这个选择非同小可，它造就了一个神话。

1988年，戴尔公司上市，他本人成为23岁的千万富翁，资产1800万美元。公司的业绩持续增长，但是随后就出现了管理危机，戴尔面临着一个新的问题，就是如何跨越增长极限来实现公司经营的开展。戴尔果断地请来了管理专家担任公司的领导职务，自己放弃了一局部管理公司的权力，从而帮助公司顺利地度过了危机。他的这次选择又取得了满意的效果。1995年的时候，30岁的戴尔面临的困惑是业界专家对戴尔公司的置疑，因为戴尔一直是搞直销，直销跨越了零售商，这会不会损失兴旺起来的家用电脑市场呢？戴尔又一次用他的坚持表现出他特有的商业头脑和洞察力，他坚持认为直销的方式一定能取得完美效果。到1996年的时候，戴尔公司的收入已经到达了55亿美元。在人们的惊讶和赞叹声中，戴尔并没有止步，直销网站的建立使公司在1997年的收入到达77亿美元。1998年时候，超过100亿美元。年轻的戴尔用自己敏锐的眼光和出色的应变能力创造了一个戴尔神话。有人说，人生的过程实际上就是一个选择的过程，我们每前进一步都面临着选择，每一次选择，我们都有所收获也要付出代价，但是无法逃避的事实是每个人都必须要做出选择……从引导案例中，我们可以看出，年轻的戴尔在他的成长历程中，做了一系列的重大选择，而且这一系列的重大选择造就了一个商业神话。这些选择用管理的术语讲就是决策。

什么是决策呢，简单地说决策就是管理者识别并解决问题以及利用时机的过程。

决策有以下四个特点:

决策的第一个特点是决策的渗透性。表现在两个方面：(1)决策渗透于一切管理的过程中，无论是做方案、组织、领导、控制，还是管人、管钱、管物，都要涉及决策，所以从这一点来说，学者西蒙说管理就是决策，他这句话表达了管理的本质。做管理工作，每前进一步，都面临着选择，朝哪个方向前进，有什么样的资源配置，采取什么样的渠道、手段，采取什么样的鼓励和控制原那么，如何来获取信息，怎样进行反响，所有这些问题无一不是要靠决策来决定。可以说，如果没有决策的话，那么管理就无法进行下去。〔2〕决策的渗透性还表现在所有的管理层次都包含着决策。或许有人说，决策就是领导的事情，基层的管理者不会有决策，实际上这种说法是片面的。确实，高层领导有决策，那是大的决策，高层领导做高层的决策。基层的班组长也有基层的决策，而工人自己有他自己的决策。即使栽一棵树，也要考虑树坑挖得快一点还是慢一点，是挖得深一点还是挖得浅一点，是速度服从质量还是在根本合格的条件下提高速度。在这些非常具体的实际操作中，都包含着决策。所以我们说，决策在管理的每一个层次中都有，只不过有大决策和小决策、重要决策和非重要决策之分。不能单纯地认为，只有高层有决策而低层没有决策。

决策的第二个特点是它的选择性。就是每次决策的时候，都要在几个方案中选择一个，假设只有一个方案的话就不叫决策了，只要按此方案去执行就可以了。决策就是要出方案，有一个选择的过程，而且是每个方案都包含着一定的风险，每个方案的结果都有不确定性。

决策的第三个特点是决策的层次性。在一个层级的组织当中，上级的方案是本级的目标，而本级的方案是下级的目标。举一个例子，上级的目标是我们今年要增加报纸的发行量5万份，分到本级呢，如果是广告部门，那么就要求为上级的方案提供支撑和配套，既然上级要求今年新增5万份报纸，广告部门考虑之后决定增加10个大的广告工程。于是上级的方案派生了本级的决策；而本级广告部既然要增加10个大的广告工程，就给下边的3个业务组分一分任务，他们也订出一个目标，于是本级的方案又拉动了下级的目标。

决策的第四个特点是决策的二元性。决策都包含着目标和方案两个方面，这里所说的目标是指一个决策中要到达什么样的目的；方案是指要到达目标所采取的方式和手段。任何决策都包含这两局部，缺少任何一局部，决策就不会完整。目标又分为外生目标〔就是上级要到达的目标〕、内生目标〔本级自己决定要到达的目标〕。如果有一家邮电企业，省公司制定的目标是今年全省要新增收支差额1亿元，分到你这个企业的是3000万元，这就是外生目标。而作为企业自己来讲，今年除了开展这个以外，还要加强管理，要改善职工生活，要盖家属住宅楼，这些可以根据自己的情况来定，这些就是内生目标。外生目标和内生目标结合起来就是这个企业的整体目标。为了实现这个整体目标，就要制定方案了，这个方案也可以分成两局部：一局部叫执行的方案，就是说要自己去做的；如果是下达的方案，就是这局部方案自己不做，更多的是要求下属分支机构去做的。通过以上分析可以看到，越是高层，内生的目标越多，同时要执行的方案也就越少。而越是基层，外生的目标就越多，而执行的方案也就越多(见图31)。第三讲决策目标外生目标内生目标方案执行方案下达方案决策〔1〕

决策的二重性

〔一〕解决和未知的矛盾

决策有时间性的要求，有些决策必须在一定时间内做出，同时决策还要有信息量的要求，必须掌握一些信息，如关于外部环境的、关于自身资源的、关于时机和威胁的，然后才能做出决策。但是，获得信息需要时间，还需要一定的本钱，而你的时间和本钱在一定时间内是有限的。

所以决策的目标是决策时间、本钱、信息量和决策者智慧的函数。时间充裕，本钱承受力强，信息充分，决策者成熟，那么决策的目标就会定得高一些，质量好一些。但实际上，4个因素都是有限的，所以决策的目标自身也是有限的。当目标一定时，如果本钱有限，时间有限，信息量也有限，那么对决策者自身的素质要求就会非常高。

决策的信息量一直是大家关注的一个要点。信息充分了，决策就能迅速完成，而且可靠性和可执行性都会很好。但是，现实中，信息是很难做到充分的。特别是在时间和本钱的约束下，信息会变第三讲决策得很有限。针对这一情况，著名管理学家、诺贝尔奖获得者西蒙提出了决策的理性有限原那么。就是每个决策者都要充分认识到自己所得到的信息是有限的，并且在这种有限的信息状态下要遵循理性有限原那么来做出决策。

关于理性有限，有一个非常有趣的例子。假设现在我们去一个商场买裤子，商场特别大，摊位非常多，在挑选裤子的时候，不可能把每个摊位走完，只能在有限的时间内转有限的摊位，经过比照分析选择比拟满意的，这就是理性有限。因为从一开始就能够认识到自己是不可能获得全部信息的，只能根据目前拥有的有限信息进行决策。这时候，如果买了一条裤子，尽管比拟满意，但是心里一定会想，在商场的某个角落，或许会有更好的、更适合自己的更廉价的另外一条呢。这是一种“选择性遗憾〞的情绪。如果能克服这种选择性遗憾的骚扰，那么，就可以拿着裤子离开了。如果不能克服，那么还会继续寻找，转更多的摊位，付出更多的时间和体力，不过最终还是无法逃避“选择性遗憾〞，除非真的用上一个月的时间把整个商场的所有摊位转个遍。不过显然，用这么大的本钱去寻找是没有必要的。所以在本钱承受能力和选择性遗憾之间有一个平衡。买裤子的过程并非寻找最好的裤子，而是寻找本钱承受力和选择性遗憾的平衡。这个现象在各种决策中都广泛地存在着。

造成选择性遗憾的关键因素是信息的有限性。我们无法得到充分完备的信息。既然信息是有限的，选择又是必须的，那么我们只有一条道路可走，就是尽量控制好信息的数量，尽量提高自身的决策水平。关于有限性的标准一直以来人们有各种各样的说法。第一种说法是三元素的说法，就是获得信息时至少需要最根底的三方面的信息，对信息进行三分处理，一旦三分处理结束，就开始决策。三分的标准包括：理性的、情感的、直觉的；天时的、地利的、人和的；外部的、内部的、内外结合的；本体的、认知的和过程的等等。另外，有人还强调数字7的作用，7是一个神奇的数字，可以作为有限性的上限。心理学认为，人所能进行的最大瞬时记忆单元长度就是7，可以7个一组记住数字，但如果超过7就不容易记住了。7是所能理解和掌控的最大限度数字，小于7的因素是能理解和掌控的，大于7的时候，这个复杂度就超过了理解的范围。为什么认定是7呢?有各种各样的说法，比方说，上帝在创造世界的时候，在比强者更强第7天休息，天上的北斗星有7颗，音乐有7个音符，玉皇大帝也只有7个女儿。在国外的作品里也有，比方，?白雪公主和7个小矮人?。所以，7是神秘有价值的数字。

这些有趣的说法都说明一个道理，我们考察因素、分析外部环境进行决策的时候一定要把获得信息量限制在一定范围之内，并且进行必要的有限分类。

当今的时代是一个信息时代，无论是信息获取的渠道、方式还是信息本身都非常兴旺，如果说过去我们的理性有限原那么主要是针对信息量比拟少，那么在现在的条件下，理性有限原那么主要针对的是信息量太大，存在大量冗余信息的干扰。比方在因特网上任何一个中文搜索引擎中键入“管理〞这个关键字，都能看到大量的有关网页，用一天的时间都看不完，但是有关这方面的决策要求你必须在一小时的时间里做出，这时候就需要进行选择了，必须用理性有限原那么来指导行动，控制读取信息的范围，迅速做出相应的决策。

〔二〕解决可能与现实的矛盾

任何决策都是要确定一个目标，然后通过分配和利用一些资源实现目标。资源是有限的，管理者的能力是有限的，而且未来是不确定的，所以目标是不能自由地制定的。这时就要遵循另外一个决策原那么——满意即是最好的原那么。管理界有一句名言：“最好是好的敌人。〞如果断策者一味贪大贪全、不顾条件地追求最正确，就会落入陷阱。从企业的案例中可以看到，即使一些一贯比拟谨慎的知名企业也会落入这样的陷阱。

比方杭州的娃哈哈集团，在企业迅速开展、产品产销两旺的良好经营形势下，开始尝试向外扩张。该集团于1992年5月募集了236亿元的资金，在杭州闹市区购置了黄金地皮用于开发房地产，准备建设华东地区最大的美食城。但是由于从来没有实施过相关领域的操作，缺乏必要的知识和经验，整个工程建设拖延了6年，消耗了巨额资金，而且延误了集团上市良机，企业蒙受了巨大损失。所以做企业和做人是一样的，要把握核心的东西，从自身的资源和能力出发，不要贪心，要遵循满意即是最好的原那么。同时，在前面我也提到了，管理的资源有五大类：人、才、物、信息和时间。其中，时间是最稀缺的资源，而且时间是单向的，是不可逆的，一旦失去就不可能再追回来了，所以在决策中要更多地考虑一下时间因素。在产业经济时代，是大鱼吃小鱼，规模大的吃规模小的；而在知识经济时代，是快鱼吃慢鱼。往往很多时候，决策的速度也非常重要，如果你抓住了速度，就抓住了成功的机遇。

〔三〕解决决策与执行的矛盾

一旦做出了一个决定，如何把决定变为现实呢？就需要通过授权、通过分配任务交给下属去执行。这个授权和分配任务的过程，实际上也是一个分配信任的过程，每个人对别人的信任都不是无限的，都有一定的范围，这就是信任的有限性。

任何人都是这样，比方你可以信任一个人在你口渴的时候把自己的水给你喝，但是在危难的情况下是否还会这样信任呢?假设只有一杯水，周围是沙漠，没有了水就会渴死，在这种情况下，你是否信任对方会把水交给你？如果仍可以相信他会把这杯水交给你，自己去冒生命危险，那么再把条件换一下：如果有人用枪威逼他，如果他把水给了你，那人就会伤害他和他的家人，这种情况下，他还会不会把这杯水交给你呢？

所以说任何信任都是有一定外在条件的，信任不是无限的，而是有限的。因此在授权和给下属分配任务的时候，只有信任是不够的，还要有其他的保证措施。解决决策和执行的矛盾，必须要遵循鼓励和控制相结合的原那么，通过鼓励和控制的手段，突破信任有限性的瓶颈。好的管理是不能单凭感情和相互的信任来做事的，还要有一个标准的框架，有制度的支持，有一系列的保证措施。管理不能凭感情、靠感觉去做，必须要建立在稳定可靠的制度和结构的