项目管理流程中的七要素

1工程管理流程中的七要素

引言：PACE在产品开发过程中的应用和扩展是一种实实在在的挑战，而那些成功运用PACE方法论和工具的企业也必将从这种挑战中得到显著的回报。

PACE〔ProductAndCycle-timeExcellence，产品及周期优化法〕是美国管理咨询公司PRTM于1986年提出的。经过多年的改良和完善，PACE已经成为产品开发事实上的标准过程参考模型，包括IBM、Motorola、杜邦、华为等在内的许多公司已把PACE的各种理念方法付诸实施。

产品开发流程的七要素〔一〕

产品开发流程可以分为七个相关要素，每一个要素都有其常见的缺乏之处。PACE提供了各种方法、技巧和手段，以克服每一个要素的缺乏之处。下文对这七个相关要素作了介绍，对一些常见的缺乏之处进行了总结，并针对每一个要素简单介绍了PACE的解决方法。在以后的章节里，将进一步详述PACE的每一个要素。

1、决策

所有的公司都有一个新产品决策流程，尽管他们有可能并没有认识到这是一个有明确定义的流程。在决策流程薄弱的公司，因优柔寡断造成的延误很普遍。例如，如果某个实际流程是顺序性的，要求许多经理一一确认某产品设计概念的优劣，那么，起动就会延误。我们看到，许多良机的错失只是因为产品先驱们不知道如何运用这种不正规的决策流程。

我们曾经帮助过的一家电脑公司有一个效率低下的决策流程，可以说它是我们所见过的许多流程当中的典型。在这家公司里，工程评审已沦为一系列面向不同听众的冗长的汇报。参加的人很多，提出的问题也很多，但这些汇报会并不是决策会议。评审并没有在开发流程的适当时机进行以促使决策，适宜的信息也没有提供出来以推动决策。高层管理人员回避了评审，并且没有其他机制来推动适时决策。

然而，并非所有明确定义的决策流程都是有效的。有些流程要么设计得很糟糕，要么实施不当。在这些情况下，一个正正规规的流程实际上对产品开发构成了管理障碍。花费大量时间，却收效甚微，这样的决策流程早已不能推进产品开发。

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上·项伏目小握组缺饮乏项兔目实努施所振需的师人手抱和技补能，屡因而救无法馋实现师目标偏；各屡种资促源在纷工程主小组猜间调猎来调帅去，欲缺乏尚明确民的决跌定。航

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谁按照是PA稀CE拢的方蚁法，瓣一个睛结构物化开令发流悬程包绿括几枪个等鲁级。恨在阶障段评禽审流舅程所歌提供惧的框造架中颂，一洲般有禾15凶—2垒0个乐主要称步骤念来定扰义一胸个公妙司的少产品卫开发坐流程钞；每招一步些又分框成1愤0—网30单项任抢务，话规定赢每一献个步团骤如虽何在册公司葛里得万以实呀施。红这些违任务牺又为竞每一迁个步跌骤定仿义出滥标准现周期因时间岛，因根此可饶以根梢据这舱些基咳本步附骤编座制进教度表阔、预在估资考源需镇求、坊制定肠方案菜及进鼠行管违理。柳

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逐每一叶项任董务还坏可进铸一步增细分惜成各城种各户样的怨开发车活动肚。根叉据任哲务的也性质岗，每碌一步债骤的求开发坚活动值数量倒从几贸个到谢30洽或4眠0个肚不等理。总挡的来播说，该各步总骤与检任务酸永远单适用悲于各辱种项键目，溪而开筋发活速动那么贪因项咬目不饲同而敞不同笋。

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服各种拢设计该技术行，例录如质盲量功作能配共置〔般qu扬al卵it霉y总fu披nc爽ti迎on宜d豆ep次lo乓ym展en飞t,碎QF偶D〕脆、装够配设略计〔愉de某si锯gn蛋f律or桂a缴ss馒em普bl早y,棚DF阵A〕悦和可堪制造妖性设挎计〔收de疤si牧gn券fo陪rm论an狼uf叮ac守tu您ra谈bi半li押ty吊,D泰FM樱〕，倒能促丑进产五品成驶功并打到达抵相应暑的运顶行效鲜果。士然而腥，这嫌些技修术中孟没有滤哪一就个能揉单独构地解之决产判品开荷发中轰的所塔有问概题。锡

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慌举例随来说怜，一眠个规呈模宏棍大、葛部门回众多伟的高弯科技浓公司电选择辉QF棒D作侵为其冻最终制的解浸决方揉案。蒸公司赛投入跑巨资鞠来培查训全朗公司棚人员池的设陡计技景术，威并培酸养了酒内部适QF买D专最家和眨参谋走，进搬行相岸应的欧宣讲白介绍扮。9铸个月僻后，本产品除开发胸仍不退见起灵色，研工程努小组纳也就耻解散拆了。兵由此逢，Q苏FD脂技术药受到唤不公再正的雾指责乖，这黎只是蚂因为铁人们恋期望录有一假设项技喝术能着弥补陵整体熟综合肾方案羊的缺阴乏。组

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雹至于学这些短工具静和技盛术的跟使用穷，我月们发叮现，滑许多絮公司筒犯着匠这样帮或那猪样的擦错误优：要探么是索没有因使用障正确纵的方土法或龄工具良，要喜么是惜使用时效率贫不高动，这倦些都观是因充为他劳们缺起乏整那么体产当品开犯发流缸程。斩特别哗是，讨以下棕问题味比拟刮普遍烤：

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喉·设绪计技茎术效奸率低星下，虏因为保不能旺很好基地融巨入清贤晰的桌产品件开发怪流程注。叨

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赴产品唐战略弯是新沉产品跨开发统的起肢点。别通过镰产品胸战略帝，公矩司定名义了畜要开闭发的匠产品辣的类尊型、康如何蝴区分例自己矿与竞阀争对睬手的更产品懂、如咬何将龙新技搞术引桨入新助产品祝以及微开发竭新产彼品的裕优先垒顺序具。

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枕选择惹开发证的产衬品应肾与整坦个产放品战柿略保堡持一绝致，才但情已况往赔往不售是这啦样。辩产品白战略零常常姿没有镜被定龟义或井表述环清楚茫，即淡使在论公司绳内部抱组织冈过非银正式猎的讨址论。营如果逮没有腾一个溪清楚锦的产明品战撒略，瓜开发愿人员掘在提唉议新站产品秧及执艺行开净发项颈目时庸就必宽须进刷行猜该测，味他们根往往发是通苏过反验复试冲验才期得知君哪些泽适宜押，哪吊些不录适宜纤。

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赔有时蓝产品已战略哀与开年发项翅目相绘离太岛远，文以至偷于前掀者仅谦是一谷纸厚质望，娃对于轿实际恢选择茄的项指目没窜有任厦何作克用。会有一鹅家公妙司，顽压倒浸一切革的战雷略目须标就饺是去瞒开发趁多种壮新产统品。梳当再览无其洞他指宾导，豪或在乖缺乏寨产品具思想挪的评满估框误架和稠优先煌顺序设的设蓄立框待架的滔情况雄下，士许多蕉工程知是根娇据开贱发人勿员个筒人或施经理膀们的走提议沾下启杀动的桂。尽狗管有肉的取系得了淡技术药上的仍成功杨，但更这些裕工程族中的虑大多衔数永初远不果可能金完成齐，或彼永远史不能誓商品排化。浓该公优司的择CE慨O告挡诉我锻们说捡，“粮如果会我早技知道绣他们橡都在创做些那什么滨，我彻会尽占早制捉止他骡们。宜他们档的大坡多数任工程床与我寿们的籍战略沸并不舱一致唯。〞黄

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动·由朱于没忌有产步品战否略愿戒景来棵指导阴工程同开发率工作渔人员缸，所良以实愈际产侧品开爷发与墙初衷丘不符依。

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痰与盛慰行的暗信念庙相反玻，最扫佳产糠品战滴略并揉非来突自于蛛令人秘眩目惩的革毕新念栗头，丸也不纠是从狮数百唯张充伍满图呈表的据市场慕分析蜓报告赠中得素来。言例如野，数裕字设吴备公搅司只脊用三咽页纸助定义蛋未来妈VA懒X平破台，猎这就转概述你了计顺算机霉历史帽上最笼成功弄的产庄品战或略之衫一。雁有效拜的产辟品战堵略来垃自于惧一个酒严格肌的产勤品计穗划定全义流眨程，岗这些帮产品象方案欧的制奖定依舒据是嚼对市虽场交山替变喝化、钱技术宜进步兔和竞咬争态覆势所或带来叨的机悄遇的僵理解麻。

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专业的工程管理是成功工程和失败工程的最大区别

一个借口无法掩盖成千上万的失败原因

工程成功的条件：

1、

清楚的界定目标和任务

2、

高层管理者的有效支持

3、

有能力的工程经理

4、

有能力的工程团队

5、

充足的资源

6、

客户参与协商

7、

良好的沟通

8、

对客户积极反响

9、

适当的监督反响

10、

正确的技术

工程管理定义：

根据工程的具体情况，制定方案，确保工程方案得以执行，并监督工程进展，根据需要及时调整方案，以在一定的时间，费用和资源的限制条件下保证质量完成目标。

工程管理包括：

1、

任务的管理

2、

技术的管理

3、

组织的管理

4、

资源的管理〔人、财、物、信息资源、时间〕

工程管理指导原那么：

A、

工作产品产生什么

B、

角色谁负责

C、提示&小技巧如何产生

D、流程如何执行

E、

技术如何产生

F、

正确的做对每一件事，减少中间管理

工程管理的主要概念：

A、

合同基准

已经和客户达成一致的合同，协议构成合约基准，是工程的执行根底，是衡量工程成功的依据之一。

B、

工程分解

把工程详细划分为较小，易于在短期内以较少的资源实现目标的任务，使得工程成功更加清晰可见

C、里程碑

工程分解后产生的主要阶段节点，通常是指对工程结果有重要意义的关键点

在工程的目的，范围以及交付物明确之后，首要是建立工程管理流程方案

工程管理流程13步骤

——“路易十三〞

1、

工程需求

工程主要相关参数分析，解决草案，初步实施时间方案，以及验收方案的初步确定

2、

角色职责

因势利导，因人成事

3、

标准平台

语言平台，知识平台，工具平台，方法平台，程序平台，评估平台，20％完成提前量

4、

团队组织

成功团队的特点，组织类型选择，工程团队的运作组织

5、

工程方案

工程方案内容与制订

6、

指导控制

方案的执行和分步证伪

7、

风险管理

危机类型分析与控制

8、

工程状况

工程可见性分析，工程状况分析及相应纠正措施

9、

问题调整

工作中遇到的每一个问题，都是一个新的商机

10、

节点评估

考核节点确实定，实战对抗演练

11、

监督报告

行百里而半九十

12、

结果评估

工程审核评估表，工程总结报告

13、

工程经理

主要职责与根本能力要求

工程需求

工程任务只有在用户的要求得到满足后才算完成

工程管理执行阶段所需完成任务的依据是工程初始阶段制定的工程定义和工程方案，其中包括所有的工程管理辅助方案，它包括：

1.

工程定义

2.

分解分析和解决(DA&R,

decompose

analysis

&

resolve)过程确保客户和工程相关人满意：

l

确定需求的依据和方法

l

理解实施环境

l

确定待解决的问题，建立加权评估标准

l

定义行为要求和表现

l

开发备选的物理和逻辑方案

l

罗列多项选择，从中选择最正确方案

3.

验证分析和解决(VA&R,

verify

analysis

&

resolve)

4.

工程需求的可跟踪性和可核对性

5.

管理待定需求和待解决需求

6.

需求工具整理

7.

工程方案

8.

方案可行性分析

9.

方案作业时间表

10.

性能评估方案

11.

质量管理方案

12.

配置管理方案〔包括工程变更方案〕

13.

工程采购方案

14.

风险管理方案

15.

验收方案

工程定义总表：

背景与工程有关的客户方的组织机构，产品社会背景，产业背景，关联竞争企业背景，客户源动力，以及工程对于客户的重要意义

目标总体业务目标，必须完成的根底目标，以及可以量化的工程成功关键因素

范围客户方工作对象范围

交付交付时间以及合同交付要求

方法共同的工作方法平台

时机工程存在的工作切入点，或相对困难较小

币2侵工程铲管理秀工作平流程莲风险工程风险的级别，定义主要的工程风险、风险的影响和对工程成功的潜在影响，风险涉及到工程的各个方面，如策略的变化，利益的冲突和优先级别，可供选择的解决方案，可使用资源、未明确责任等进行选择

假设条件形成工程决议根底的期望条件。包含工程的主要假设条件，方案，方法。当工程执行过程中出现待定议题#等问题未能解决时，假设条件对每个议题都是必要的，同时，每个假设条件都是潜在的风险因素

限制条件可能与工程的方法、优先条件、员工条件、技术、环境、决策的过程、工具和技能以及其他方面有关。工程管理就是通过控制认同的限制条件以保证工程的成功。限制条件同样也是工程的潜在风险

外部的

依赖条件工程开始之前必须完成的工程外部的一系列活动、决定、交付的产品和其他的触发事件

成功的

关键因素完成工程的必备因素

必要的

公共设施环境、公共设施、工具、支持和其他必须的资源

客户责任客户方在工程中应提供的资源和应完成进行的工作

工程成功在预算范围内，在规定时间内，依据质量标准按时完成工程目标，到达客户的满意

#待定议题：在工程操作中可能出现难以马上大家都可以认同给出确切解释或准确说明的问题，相对科学的方法是暂时搁置——作为“待定议题〞先挂起来〔不是蓄意忘掉或藏起来！〕，因为随着工作的深入进展，确切的解释和准确的说明很有可能会自己提供足够的事实依据，或者始终没有进展，只能作为风险因素而提供解决预案，但，无论如何，也绝对不可以在非关键点上面浪费过多的珍贵精力，毕竟，我们不能为了一棵树，而失去整个森林。

角色职责

求之于势而不责于人，择人而任事，因势而利导，因人而成事

工程任务的分工按照工程管理执行阶段的有关需求来分工，但是不管怎样分工，都是完成三个方面：

1、

按照工程方案完成指定工程任务

2、

在工程的执行过程中对产生的新的风险和未解决的待定议题进行深入探讨和系统性问题解决方案，并根据小组产生决议内容准确实施

3、

以工程的方案为依据随时进行主开工程自检，并定期汇报

在角色分析过程中，切记用人以长：根据工程需求寻求具有最接近于需要的专长的人员组合而成一个团体，以有效的管理组合弥补个人的缺陷，造就强大的团队。

标准平台

人类历史上一半以上的战争都是由误解而产生的

语言平台：专业技术术语及相关解释说明

知识平台：各种尽可能丰富的专业知识

工具平台：工程中可能采用的各种知识工具

方法平台：运作中可能采用的各种操作方法

程序平台：确定小组成员采用的关联性方法，运作程序

评估平台：确定对于运作程序所采用的相应关联评估体系，

资料列表文字化：将掌握、收集到工程相关的所有资料列表公示，一方面可以清楚显示资料的完整性和覆盖面，及时补充缺乏之处，另一方面可以让小组成员可以利用充分的相关信息提高提案的科学性。

工程方案完成时间总表：设计完成工程方案完成时间总表，包括工程团队内每一个人的任务完成时间进度表，同时每个人的方案均要考虑20％提前量，即努力提前20％时间完成任务，为自己增加充分的冷静反思时间，期以最大限度增加工程的科学性和可行性，有效提高客户对于提案的一次通过率。

团队组织：

一个马木琉碦毫无疑问可以轻易打败一个法国骑兵，但三个法国骑兵就可以和三个马木琉碦打个平手，而五个法国骑兵就可以打败五个马木琉碦，100个法国骑兵可以轻易消灭200个马木琉碦，这就是团队组织的力量

——狮子领导的狐狸大军可以轻易战胜狐狸领导的狮子大军

成功团队特点：

l

工作细分

l

责权匹配

l

统一平台

l

统一指挥

l

统一方向

l

个人利益服从全体利益

l

人员利益分配

办3备工程士管理尝工作翠流程南l

中央集权

l

明确权限范围

l

明确作业顺序

l

公平公正

l

团队相对稳定

l

主开工作

l

团队配合

组织类型选择：

1、

职能型组织

2、

纯工程型组织

3、

常规的矩阵型组织

4、

复合或同地集结矩阵型组织

5、

设计并保持恰当的组织结构

6、

集成工程团队和集成产品团队

工程团队：

1、

定义工程经理的角色、责任和权限

2、

选择适应客户、管理、工程团队核心三重角色，担当工程技术管理与工程商务管理的工程经理

3、

制度工程章程，明确工程经理的权限

4、

招募工程团队成员，人员招募采用工程经理为指定或竞聘方式，其他人员根据需要自由组合的策略，确保工程团队合作与工作的高效率

5、

并行运作确保最低的磨合期和大团队的高效率

工程团队的共同设定目标

1、

事先准备：

l

客户问题分析

l

工程难点分析

l

收集资料

l

现有资料分析

l

确定客户对于工程产出的期望和具体要求

2、

工程分析会：

l

定义工程目标确

l

定优先顺序

l

检查工程的可测度性

3、

获取公司管理层和客户的认同

4、

文字化达成的共识：

l

非正式合同或会谈纪要

l

存入工程文档

工程团队目标定义SMART方法要求

l

Specific：具体的

l

Measurable：可检测的

l

Agree

upon：可接受的

l

Realistic：现实的

l

Time

framed：有期限的

TogetherEveryoneAchievesMore

共同每个人收获更多

工程方案

方案本身不是最重要的，最重要的是方案的过程

工程方案的制订

1、

制定工作方案，严格执行方案

2、

实施方案的制定可以将需求转变为有序的工作

3、

方案制定过程是对工程实施的模拟

4、

确定工程交付物

5、

定义工作分解结构和任务

6、

制定工程网络图和进度方案

7、

制定资源方案

8、

全员参与方案主要过程可以有效降低团队的工程磨合期

工程方案内容

工作分解结构以工程的分层目录结构描述工程的主要工作，涵盖合同要求的所有客户需求以及分析得出的待解决问题

步骤分解根据工作分解得出相应的操作分解步骤

工程关系图显示各种相关联工作主要因素关系的网状图，用来安排工程日程并帮助确保工程能及时到达主要的工程节点

工程时间进度一组GANTT图或类似图表，显示工程所有组成局部的时间安排、进展和DEADLINE

工程组织机构以分层目录或矩阵格式说明工程小组的组织方式，各小组成员的职能、责任和责任关系

人员投入工程所需人员的数量和专长和预期时间投入〔人/工作日〕，以及按时间投入工程工作的分解时间期限表

资源配置完成工程所需相关的各种资源〔客户公司专业信息、人员协同等，公司支持，业务外包，出差安排，公司设备使用〕利用的前瞻性方案安排

工程预算工程预算为一个用来测量和监控工程本钱状况的按时间分段的预算基线

支付时间表支付日程表记录与工程出资人、分包商和供给商在合同中或相关谈判中做出有关采购和支付时间的协议执行时间表

三个泥瓦匠的故事

牧师分别问了正在干活的三个年轻泥瓦匠同一个问题：“你在干什么呢？〞

第一个泥瓦匠说：“我在砌墙啊〞

第二个泥瓦匠说：“我正在盖一所房子啊〞

第三个泥瓦匠说：“我正在盖一所伟大的教堂啊〞

很多年后，牧师看到了三个年轻人的不同结果：第一个泥瓦匠始终还是在不断的砌墙，包括房屋、牛圈、羊圈、马圈、猪圈和厕所；第二个泥瓦匠一步步成长为一个的工程师，盖了很多的房子供人居住，厕所供人方便；第三个泥瓦匠那么一步步成长为一个伟大的建筑师，盖了很多伟大的教堂，歌剧院和博物馆供人瞻仰。

央4始工程应管理薄工作秒流程惜指导控制

正确做事情的方法不止一种，但是正确地观察事务的方式仅此一种，那就是观其全部。

工程控制

1、

工程控制是流程控制

2、

适度控制，防止损失团队活力

3、

通用控制方法：

l

书面明确各人工作责任和权限范围，以及相应结果测评标准

l

技术控制

l

本钱控制

l

进度控制

l

合同控制

l

数据控制

l

自我控制

l

目标管理

4、

配置管理和变更控制

5、

质量控制

6、

技术控制

7、

控制关口审查的执行和决定

按照已经制定的工程管理方案指导和控制工程的执行

1、

批准与指导工作

2、

确认工作完成

3、

验收管理

4、

管理工程财务

5、

管理工程组

6、

管理采购

7、

管理合同根本条款

8、

管理物理环境

分步证伪

工程运作中，对于完成的每一个工作节点，必须接受工程小组中其他人或工程小组外人员进行质询，以“有罪推定〞法那么进行分步证伪，努力确保每一个细节都要求甄于完善，有效防止误差累加所导致的工作效果偏离目标。

风险管理

如果你不去识别时机，时机不会主动跑到你面前；如果你不去主动攻击风险，风险就会主动来攻击你。

关于风险管理

有效的风险管理可以帮助解决工程的未确定的因素和工程本身固有的不确定性。

风险管理提供了指导工程远离负面因素影响而接近正面因素更多的选择。

为将来可能的不利事件做好充分准备，将使得工程的成功更加容易实现。

识别风险：

设计产生风险详细目录

1、

产生并维护风险列表：管理风险〔方案，定义，组织，领导，控制，人员素质等〕，商务风险〔预算，合同控制，供货，承包商〕，技术风险〔技术能力，专家，技术方案，知识，工具〕，法律、政治风险〔新法律，机构改革等〕，其他不可预见风险

2、

记录已经确定的风险，首先完成综合排名前三个内容的补充方案，其他内容要在以后的活动中完成

3、

经常比拟早期的期望值和现实的情况

建立风险管理制度：

1、

确定风险管理的标准，所需要的培训、工具和过程

2、

确定风险管理的组织，包括角色责任，确定什么时候和如何再评估以及风险，与工程评估报告一起汇报

3、

建立风险管理评估报告的定期汇报制度

4、

在风险管理方案的风险管理流程中记录以上方案

风险管理流程：

1、

确定可能的影响范围：

●

确定每个风险潜在的影响领域和可能的影响事件，以及方案采取的应急预案，风险潜在影响领域是指当风险发生时可能有损失的方面，影响的区域包括范围，费用，时间，产品质量等，也可能是几个因素的组合

●

风险确认后，马上提出解决预案

2、

设立已经区分风险的警告标志：

●

对周围环境起到警示作用

●

确定每个风险的警告标志，给每个风险设置参数以监视是否提上处理日程

3、

评估风险的可能性：

●

基于经验判断分析，设立风险转变为现实可能性的百分数

4、

评估潜在风险的可能发生费用：

5、

设置风险的优先级：

●

以便重点处理最重要的事情

●

首先计算可能的风险费用，决定那些是对工程来讲危害最大

控制风险减轻方案：

1、

实施工程风险减轻方案：

●

激活事先风险减轻策略的活动并实施风险减轻方案

●

监视风险警告标志，并对相应事件快速反响，执行相关活动

●

根据需要，实施间接风险减轻策略，如延长工作时间和减少时间表弹性

●

主动执行风险减轻活动，因为问题不会自行解决

2、

评估减轻活动的效果

3、

对风险和暴露的问题进行深入再分析

4、

确定要采取的应急预案，并把它们合并到方案中去

风险目录和评估列表

风险编号风险标题编号日期影响领域可能影响时间风险警告标志风险可能性〔％〕潜在风险本钱可能风险本钱风险优先级

1

2

3

4

敲5枕工程理管理检工作艰流程灭5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

至少罗列最关键的10个风险

工程状况

如果一种思想没有付诸行动，那么就毫无意义；如果一种行动不是一种思想指导的结果，那么同样毫无意义

工程状况

1、

状况审查是对方案的衡量

2、

状况是工程进度、技术水准、本钱及商务的综合体

3、

主要审查工程列表，随时掌握进度状况

4、

状况审查是为了识别实际运作与方案之间的差异

5、

工程进展趋势分析

工程可见性

1、

对工程运作进行实时跟踪管理

2、

建立工程运作信息中心

3、

设计问题清单以及主要审查项数字化，图表化展示体系，清晰展示工程进度，并量化了差异的严重程度

4、

努力将各种工程运作变量量化，通过图表实现其可见性

纠正措施

1、

采取纠正措施以先行解决运行差异

2、

差异问题分析

3、

确定备选实施方案

4、

小心实施

问题调整

工作中遇到的每一个问题，都是一个潜在的商机。

在工程执行过程中对产生的新的风险和未解决的待定议题进行探讨和决策，并根据产生决议的变更内容进行变更管理：

1、

工程运作中所有变更都要经过变更涉及人员的细致讨论

2、

工程运作中的所有变更，都要告知工程小组所有成员

3、

将所有变更行为书面化存入工程档案资料库

4、

待定议题的管理——提出可能的解决预案〔哪怕不成熟〕

5、

提出可能的新风险，以及相应的解决预案

6、

优化管理流程，确保各项方案顺利施行

节点评估

失之毫厘，谬以千里

考核节点

在所有的工作节点中，具有里程碑标致性质的重要节点定义作为工程小组的考核节点。

节点评估考核自检表

在方案的过程中，根据主要工作内容与客户工程要求，填写节点评估考核自检表

工程节点分项方案实际达成率原因分析改良方法

节点1目标要求

时间投入

人工投入

费用投入

节点2目标要求

时间投入

人工投入

费用投入

实战对抗演练

在完成节点评估考核自检表后，邀请工程小组外人员〔或工程小组内非直接完成该节点人员〕作为客户，对直接负责人员进行工程质证，千方百计寻找可以不付款或者少付款、延期付款的理由，如挑战成功，将获得免费晚餐。

借此，有效提高提案的抗冲击性和严密性。同时，充分防止工程错误累积在后期造成难以弥补的损失。

工程运作方案修正

参照前一小节“变化支持〞内容。

汇报公司领导

上述工作完成后，及时与公司领导进行沟通，听取其意见与建议，确保可以使得公司实时了解工程运作状况，并可以获得公司更加及时与全面的强大支持。

执行监督

行百里而半九十

在工程的实施过程中，最经常出现的事情就是因为执行者对于工程的执行理解根据自己的经验进行了不适当修正，导致执行效果与预期出现较大差异，从而使得与客户对问题的产生出现歧义，就此极有可能导致出现与客户的误解，并对公司形象带来不利的负面影响。

因此，对于工程执行，进行有效的执行监督和适时修正，也就显得非常必要，其内容主要应包括：

1、

制订工程交流的时间表

2、

工程执行培训

3、

工程相关人员的交流

4、

工程的待定议题讨论

5、

报告工程状态和信息

6、

监督工程风险

7、

适时小幅度修正执行方案

腰6滋工程坚管理姻工作歼流程稀8、

过程简单评估

结果评估

两次在同一个地方摔倒的人，是最不可救药的人

编制结果审核评估表

工程目标分项方案实际达成率原因分析

目标1目标要求

时间投入

人工投入

费用投入

利润回报

目标2目标要求

时间投入

人工投入

费用投入

利润回报

工程总结报告

工程经理在工作完成后的述职报告，应包括：

l

对于工程自始至终的全程描述〔不怕罗索〕

l

对于出现问题的分析〔方案、技术、工具、人员、操作、控制、运行、评估、风险、监督等主要方面必须涉及！！〕

l

对于工程亮点的分析

l

对于抱憾之处的反思

l

如果上天再给我一次选择的时机，我方案……

l

经验教训总结

l

给同仁的N点忠告

报告上交公司总经理审阅后，存入该工程档案中。

我们谁都不想要做“两次在同一个地方摔倒的不可救药的蠢货〞，那就认真完成工程自己的工程总结报告吧，不管你在这个工程小组所承当的任务是多么的微缺乏道，因为对于高手对局，不是比谁更聪明，而是比谁所犯下的错误最少，犯下最少错误的人通常也就是笑到最后的人，让我们一起笑到最后吧。

工程经理

任何人都能领导我们，如果他们能激发出我们自我鼓励的信心。

定义

对在一定的时间、预算和资源等限制内实现工程和合同目标负责。并对工程进行方案、指导、控制和报告；是工程的领导，利用并加强工程的过程及纪律和已被接受的标准、成功经验及合同条款保持一致；不但对客户负责，也必须对公司的高层管理及工程员工负责，并管理、协调、实现三方期望。

主要职责

l

确定工程的范围

l

组织工程团队

l

鼓励工程团队

l

实现“一系列小的成功〞

l

管理范围〔质量〕、本钱〔预算〕、时间〔进度〕的三角约束关系

l

预见和管理变化

l

满足期望

l

管理合作伙伴

l

管理验收

l

节点考核

工作内容

1.

管理三角关系

2.

管理合同

3.

工程队伍的管理

4.

各方案分项运作实施

5.

管理采购

6.

风险管理

7.

质量管理

8.

交流管理

9.

待定议题管理

技能比例要求

技术能力－22％，社会技能－32％，管理技能－46％

工程领导能力

1、

情形领导——领导和管理的关系能力模型

你的能力并不表达你比别人〔团队成员〕聪明多少，而是你的团队的工程完成状况——永远不要抢你的团队成员的镜头，因为他们的出色表现也正是你出色能力的明证。

2、

技术——鼓舞和鼓励个人和团队表现的技术

l

远景

l

创造环境

l

监督成熟度

l

人际关系的处理

l

持续强调

l

以身作那么

l

奖励成就

3、

风格——确定你的领导风格并让人知晓

永远不要指望别人会主动了解，认真品味你的每一个习惯动作，正视自己的优点和缺点，并告知你的每一个团队成员，这样才可以大大降低你的团队磨合时间，提高工作效率。

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