施工现场人员管理方案

施工现场人员管理方案

施工现场人员管理方案在施工项目中，选择适合项目特点的管理机构至关重要。这种机构应该能够动态地优化资源配给，保证连续、均衡的施工。同时，它也应该有利于企业做出正确决策，适应多变的市场竞争环境和社会环境，提高企业信誉和效益。为了实现这些目标，我们选择了部门式项目组织作为我们的组织形式。这种组织形式能够快速投入运行，发挥人才作用，职责明确，职能专一，适应企业管理体制，有效地控制项目，同时又不妨碍项目经理部独立进行施工管理，从而保证有效地履行合同。在这种组织形式下，各部门和施工队应根据工程需要适应工作，满足项目要求。项目经理是企业法定代表人在承包的建设工程项目上的授权委托代理人。项目经理应由法定代表人任命，并根据法定代表人授权的范围、期限和内容，履行管理职责，并对项目实施全过程、全面管理。项目经理的主要责任包括确定组织机构，制定岗位责任制度，制定管理的总目标、阶段性目标机总体控制计划，并控制实施。此外，项目经理还需要及时、准确地做出管理决策，协调组织内部及外部各方面关系，并建立完善的内部和外部信息管理系统，确保信息的畅通无阻。项目经理应该履行的职责还包括主持编制项目管理实施规划，并对项目目标进行系统管理，对资源进行动态管理，建立各种专业管理体系，并组织实施，进行授权范围内的利益分配，收集工程资料，准备结算资料，参与工程竣工验收，接受审计，处理项目经理部解体的善后工作。为了保证项目经理部达到成本、质量、工期、安全和环境等管理目标并承担责任，我们将签订项目管理目标责任书作为文件依据，作为项目完成后考核评价的依据。施工项目组织协调是指采用一定的组织形式、手段和方法，疏通施工项目中产生的关系不畅，排除产生的干扰和障碍的活动。其目的是围绕实现项目的各项目标，以合同管理为基础，组织协调各参建单位、相邻单位、政府部门全力配合项目的实施，形成高效的建设团队，共同努力去实现工程建设目标。施工项目组织协调的范围包括内部关系协调和外部关系协调，外部关系协调又分为近外层关系协调和远外层关系协调。协调范围涉及的协调关系和协调对象包括项目经理部与企业之间、项目经理部内部部门之间、人员之间、项目经理部与作业层之间、作业层之间、企业、项目经理部与业主、监理单位、设计单位、供应商、分包单位、市政公用等领导与被领导关系、业务工作关系。组织协调的内容和方法包括项目内部人际关系的协调和与发包人之间的协调。对于项目内部人际关系的协调，项目经理部内部沟通，项目经理起核心作用；善于调动员工的积极性，用人所长，赏罚分明；明确各机构之间关系和职责权限；制定详细的工作流程图、建立信息沟通制度；积极采用协调的方法解决问题，缓冲矛盾，避免各部门因沟通不善，影响工作效果。对于与发包人之间的协调，内容包括签订施工项目承包合同、双方履行施工承包合同约定的责任、依据合同及有关法律解决争议纠纷、在经济问题、质量问题、进度问题上达到双方协调一致。方法包括执行合同、理解总目标和发包人的意图、反复阅读合同或项目任务文件等。通过施工项目组织协调，可以有效地疏通关系、排除干扰和障碍，形成高效的建设团队，共同努力去实现工程建设目标。让发包人参与整个项目实施过程，而不只是完成一个工程。项目经理应执行发包人的指令，以满足其需求。由于发包人可能来自不同的专业或领域，对项目了解不深，因此项目经理需要让发包人了解项目和实施过程，减少非程序干预。在做出决策时，项目经理应考虑发包人的期望和关注焦点，并随时向其报告情况。同时，加强计划性和预见性，让发包人了解承包商和非程序干预的后果。在项目实施过程中，项目经理有时会遇到来自发包人所属的其他部门或合资者各方的指导，这是非常棘手的。项目经理应耐心听取他们的忠告，并进行解释说明，但不应让他们直接指导实施和指挥组织成员，否则会对整个项目实施效果造成严重损害。在与监理机构的关系方面，项目经理应接受监督和相关的管理，接受业主授权范围内的监理指令，并与监理工程师、发包人、设计人等关联单位经常协调沟通。同时，项目经理应及时向监理机构提供有关生产计划、统计资料、工程事故报告等信息，按照监理规范和施工合同的要求接受监理单位的监督和管理，尊重监理人员，对其工作积极配合，并注意现场签证工作，避免与监理人员产生摩擦。在施工过程中，项目经理应严格组织施工，避免出现敏感问题，与监理人员意见不一致时，应以进一步合作为前提进行协商，并尊重监理人员或监理机构的最后决定。在与设计单位的关系方面，项目经理应在设计交底、图纸会审、设计洽商与变更、地基处理、隐蔽工程验收和交验收等环节与设计单位密切配合，并接受发包人和监理工程师对双方的协调。同时，项目经理应注重与设计单位的沟通，对设计中存在的问题应主动与设计单位磋商，积极支持设计单位的上作，同时也争取设计单位的支持。在设计交底和图纸会审工作中，需要与设计单位进行深入交流，以准确把握设计，及时澄清和落实设计与施工不吻合或设计中的隐含问题。对于争议性问题，应巧妙地利用发包人和监理上程师的职能，避免冲突。与材料供应人的协调需要充分利用价格招标、竞争机制和供求机制，按照供应合同进行配合。在项目管理实施规划的指导下，认真做好材料需求计划，并在确保材料质量和供应的前提下选择供应人。为了减少资源采购风险，提高资源利用效率，供应合同应明确数量、规格、质量、时间和配套服务等事项。有效利用价格机制和竞争机制与材料供应人建立可靠的供求关系，确保材料质量和使用服务。与分包人的协调应按照分包合同执行，正确处理技术关系、经济关系，正确处理项目进度控制、质量控制、安全控制、成本控制、生产要素管理和现场管理中的协调关系。需要对分包单位的工作进行监督和支持，加强与分包人的沟通，及时了解分包人的情况，发现问题及时处理，并以平等的合同双方的关系支持承包人的活动。同时加强监管力度，避免问题的复杂化和扩大化。与政府建设行政主管部门、安全监察部门和质量监督部门的协调关系需要按照规定办理相应手续。在施工活动中，应主动向政府建设行政主管部门请示汇报，取得支持和帮助。在发生合同纠纷时，政府建设行政主管部门应给予调解或仲裁。需要随时接受相关部门的检查、指导，发现问题及时整改、消除。在消防方面，需要按照规范办理施工现场消防安全资格认可证审批，随时接受消防部门的检查，对存在问题及时改正。在办理暂住手续时，需要向当地派出所如实汇报工地性质、人员状况，为外来劳务人员办理暂住手续。为了确保工程建设的顺利进行，我们需要采取以下措施：首先，主动与公安部门配合，消除不安定因素和治安隐患。其次，遵守公共关系准则，注意文明施工，减少环境污染，配合环保部门做好施工现场的噪音检测，搞好环卫、环保、场容场貌、安全等工作。审批运输不遗洒、污水不外流、垃圾清运、场容与场貌等的保证措施方案和通行路线图。同时，我们也需要尊重社区居民、环卫环保单位意见，改进工作，取得谅解、配合与支持。在园林绿化方面，我们需要注意以下几点：因建设需要砍伐树木时，须提出申请，报市园林主管部门批准。因建设需要临时占用城市绿地和绿化带，须办理临建审批手续，经城市园林部门、城市规划部门、公安部门同意，并报当地政府批准。在文物较密集地区进行施工，项目经理部应事先与省市文物保护部门联系，进行文物调查或勘探工作，若发现文物要共同商定处理办法。施工中发现文物，项目经理部