中建某公司项目管理手册

质量、环境、职业健康安全一体化管理体系文件第三层次文件CSCEC-PAULY.MS.03-0013月修订总目录一.项目管理手册…………………003发布令………0040.1编制依据………0050.2适用范围………0051.工程概况………0052.管理目标………0053.机构和职责……………………0054.项目合同管理…………………0115.项目实施总体策划……………0116.文档管理………0127.信息管理………0158.成本管理………0159.物资管理………01710.资源管理………02210.1人力资源管理…………………02210.2资金管理………02410.3分包方管理……………………02510.4施工机械管理…………………02710.5监测装置管理…………………02910.6周转料具管理…………………03110.7临建设施管理…………………03410.8办公设施、设备管理…………03411.施工过程管理…………………03411.1技术管理………03411.2进度管理………04011.3质量管理………04111.4职业健康安全管理……………05011.5环境管理………05411.6CI管理………06011.7现场消防保卫管理…………06012.项目考核与改进………………06413.工程竣工保修…………………06514.1附表……………………06614.2附件………06714.2.1项目施工检验、试验计划书………………10214.2.2项目职业健康安全管理计划书………………12514.2.3项目环境管理计划书…………18214.2.4项目CI管理计划书…………22114.2.5项目经理报告…………………22914.2.6项目实施策划书………………244二.施工组织设计、施工方案编制指南………………2571.目的……………2582.适用范围………2583.相关文件………2584.定义……………2584.1重点工程………2584.2特殊工程………2585.编制内容………2585.1编制依据………2585.2工程概况………2585.3施工部署………2595.4主要分部（分项）工程施工方法……………2595.5施工进度计划…………………2635.6施工总平面布置………………2635.7施工准备………2645.8各项管理及保证措施…………2655.9主要经济技术指标……………2665.10施工组织设计中的附表、附图、附件等……2666.施工组织设计（方案）的编制和审批…………2677.施工组织设计的管理……………2678.记录………268三.钢结构施工管理规定…………………2711.目的………………2722.适用范围……………2723.引用标准或程序……………………2724.术语………………2724.1特殊过程…………2724.2零件………………2724.3部件………………2724.4构件………………2724.5钢规………………2725.职责………………2725.1公司与分公司………2725.2项目经理部…………2736.工作程序…………2736.1施工策划…………2736.2施工准备…………2736.3施工工艺控制………2736.4标识和可追溯性……………………2776.5产品防护…………2776.6检验、验收…………2776.7工程交付后活动……………………2797.记录………………279项目管理手册CSCEC-PAULY.MS.03.001-2007（一体化E版）主编：工程部协编：技术部质量保障部人力资源部安全部机械管理部物业管理部财务部合约估量部党委工作部分判部物资管理部总经理办公室审批：2007年3月修订0.1编制依据GB/T19000—2000质量管理体系基础和术语GB/T19001—2000质量管理体系要求GB/T24001—2004环境管理体系要求及使用指南GB/T28001—2001职业健康安全管理体系规范GB/T50326—2001建设工程项目管理规范GB/T50300—2001建筑工程施工质量验收统一标准及各专业验收规范公司质量、环境、职业健康安全一体化管理体系文件2007版0.2适用范围本手册适用于中建***建筑有限责任公司直管项目的管理,分公司对所管项目参照执行。1工程概况工程概况的内容见本手册附表1-12管理目标见附表2-1项目管理目标的内容a)项目管理目标应针对确定的质量、创优工程、重要环境因素、重大危险因素,目标指标应满足本公司要求、业主及相关方要求,符合法律法规要求和其它要求;b）项目管理目标的内容分别见本手册附表2-1、《项目环境管理计划书》(本手册附件3)、《项目健康安全管理计划书》(本手册附件2)。2.2项目管理目标的制定实施a)项目管理目标应满足经批准的《项目实施策划书》（本手册附件6）所确定的要求,公司工程部/分公司工程部门与项目经理沟通后,在项目经理签定的经济责任状中明确;b)项目经理应将管理目标向项目经理部有关人员传达，并将指标分解落实到责任部门或人员和分包方，在部门工作标准、分包合同、供货合同中向项目有关部门人员及分包方、供应商提出，公司/分公司有关部门在项目实施过程中监控其执行情况;c)项目管理目标的考核按本手册“12项目考核改进”中相关规定实施。机构和职责3.1项目经理部组织机构图项目组织机构,由项目经理根据承接工程的规模大小、施工的难易程度、承包方式及管理模式确定,机构设置时可参照以下模式或根据需要细分或合并,部门人员数量根据需要设置。生产副经理项目书记项目技术负责人商务副经理生产副经理项目书记项目技术负责人商务副经理工程部门商务部门技术部门质量、安全部门综合办公室物资部门 工程部门商务部门技术部门质量、安全部门综合办公室物资部门 施工队施工队施工队施工队项目经理项目经理3.2项目经理部职责项目各部门和各类人员职责可参照以下规定，由项目经理确定，单独成文。3.2.1项目经理a)根据总经理授权,代表公司负责对项目的全面管理,组织建立、保持和持续改进项目管理体系,对项目的成本、施工质量、环境、职业健康安全管理、工期等全权负责;b)组织贯彻执行国家工程建设有关的法律法规和标准规范，实施局的管理方针、公司管理体系文件和规章制度，维护公司的合法权益;c)参与组织编制,并组织实施《项目实施策划书”等项目策划文件,参与项目管理目标的制定,并组织管理目标在项目的分解和落实;d)按批准的项目策划文件的要求落实所需机械设备、生产设施、监测设备、资金、人员等资源;e)按照《项目管理手册》要求,安排编制并审核本项目的《项目施工检验和试验计划书》（本手册附件1）、《项目环境管理计划书》、《项目职业健康安全管理计划书》、《项目CI管理计划书》（本手册附件4）,并组织实施;f)在授权范围内，参与分包方、供应商的选择，参与签订分包合同、采购合同,并组织对分包方、供应商的考核;g)在授权范围内，与业主、监理、设计、分包方、供应商等有关单位协调解决项目实施中出现的问题;h)审批、签发以项目经理部名义发布的公文、分包合同、采购合同等;i)负责项目成本控制,保证成本控制目标的园满完成;j)审核分包方、供应商付款单,按授权审核或批准日常费用借款、报销;k)参与事故的调查处理，并组织实施有关的纠正和预防措施;m)组织环境合规性评价、工程竣工验收,编写施工总结,并配合公司合约估量部门做好工程结算。3.4.2生产副经理a)协助项目经理进行施工生产、现场施工质量与职业健康安全的管理,对现场管理工作负责;b)主持生产例会和安全会议,协调管理分包方、施工设备、物资等资源,实现施工质量、进度、职业健康安全、CI等管理目标;c)组织分部分项工程验收,参与单位工程的交验;d)协助项目经理参与事故的调查处理，组织实施有关的纠正和预防措施;e)负责协调与现场周边单位和居民之间的关系。3.4.3商务副经理a)协助项目经理进行合约商务管理,对合约商务工作负责;b)负责组织由项目经理部签订的分包合同和采购合同的合同文本准备，参与分包方、供应商的选择及合同谈判、合同审核,并通过合同对相关方施加影响或管理;c)参与编制项目预算成本，协助项目经理进行项目成本控制,协调解决实施中的具体问题;d)负责向业主、公司申请工程款和结算的管理,监督分包方工资的发放;e)负责项目日常开支的管理。3.4.4项目技术负责人a)协助项目经理进行技术管理,对技术工作负责;b)组织编制并审核施工组织设计、《项目环境管理计划书》、《项目职业健康安全管理计划书》、《项目CI管理计划书》、《项目施工检验、试验计划书》、特殊的施工方案或作业指导书;c)审批施工方案、作业指导书;d)参与环境合规性评价，参与事故的调查处理，组织编制工程质量、环境和安全管理方面纠正措施和预防措施有关的技术方案;e)组织工程竣工资料的收集、整理、审核、归档、上报,组织编写技术总结;f)协助项目经理组织一体化管理体系在项目上的建立、运行与持续改进工作;g)负责项目人员的技术、质量、环境、职业健康安全管理方面的岗前培训和教育。3.4.5项目书记a)配合项目经理搞好业主、监理和政府部门等单位的联系工作；b)配合项目经理协调项目内部部门之间的关系，做好项目的后勤保障工作。c)负责项目综合办公室的行政办公管理和现场保安管理;d)负责组织实施《项目环境管理计划书》、《项目职业健康安全管理计划书》的有关规定;e)配合项目经理负责建立健全项目办公室固定资产使用管理规定、电话使用管理规定、办公室清洁卫生要求等必要的规章制度;f)具体负责项目办公用品的购买、项目电话费用的管理工作、办公用车辆的租赁、维修、保养、项目食堂的管理等相关行政事宜的审核;g)负责组织现场CI策划，组织编制《项目CI管理计划书》和项目其它重大活动的筹划,并组织具体实施,保证中建总公司CI要求在项目施工全过程得到充分体现;h)负责协助项目生产副经理处理与项目周边单位、部门之间的关系，同时积极主动地与各有关方进行联系，密切工作关系，确保现场工作顺利开展;i)负责涉及的办公资源、废品和易燃、易爆、危险化学品、废旧物资的控制。3.4.6商务部门a)在授权范围内,代表项目经理部与业主相关部门进行合约商务协调联系工作,包括商务保函的办理、工程请款的准备等;b)在授权范围内,负责工程保险合同的谈判、签订，以及相关索赔工作;c)在授权范围内,负责项目的分包方招标书的拟订、标底的制作、资格预审、投标报价分析、考察、评估、选定工作,负责拟定分包合同,参与分包合同谈判等工作;d)参与环境合规性评价，负责分包工程量的审核、洽商变更与索赔的审定、工程款的批复或付款表格的拟订、工程款支付等,并参加对分包方的考核;e)负责洽商变更的准备、索赔的提出、合同外款项的提出等必要的二次经营工作;f)参与项目预算成本的编制、负责控制措施的制定与监督实施、进行成本核算等;g)负责办理日常费用报销,员工工资发放工作;h)在授权范围内参加或负责对业主的结算及对分包的结算;i)负责涉及的办公资源和废品的控制。3.4.7工程部门a)组织编制本项目《项目实施策划书》、《项目环境管理计划书》、《项目职业健康安全管理计划书》、《环境与职业健康安全应急准备及响应预案》，具体负责其中机械设备、检测设备器具、进度管理，重要环境因素、危险因素识别、评价，项目环境管理、职业健康安全管理有关内容的编写、审核;b)按照项目生产经理的安排及施工图、施工组织设计、施工技术方案、《项目管理手册》、《项目环境管理计划书》、《项目职业健康安全管理计划书》等要求,组织阶段及工序的施工交底（含技术、质量、环境、职业健康安全等内容），并组织实施;c)负责法律法规要求和其它要求的识别、确定、实施，在项目经理领导下,负责组织对项目环境管理、职业健康安全管理有关工作检查、考核、环境合规性评价和持续改进工作;d)负责项目CI管理，配合办公室组织实施《项目CI管理策划书》有关要求；e）按照项目生产经理的安排、施工组织设计的要求负责组织现场平面布置、临时设施的建设与验收等具体工作,具体办理工程开工、环境、职业健康安全等方面所需的手续;f)配合有关部门，参与图纸会审,参与施工组织设计、重大技术方案的编制,参与向业主请款、索赔,审查分包请款、分包方付款、分包方索赔等工作;g)参与分包方选择,安排分包方进场,组织协调分包方按照设计、合同要求、施工技术方案、项目管理制度施工,并组织对分包方的控制、考核或施加影响;h)负责组织施工机具的进场、安装、设备能力鉴定及运行中的维护、保养;i)配合技术部门编制工程进度计划,并协调好机械、物资、人员等资源,组织计划实施与考核;j)组织施工人员按施工组织设计、施工方案、作业指导书及项目管理规定对施工过程进行控制,对特殊过程进行确认和连续监控,进行产品标识、成品防护;k)负责现场测量工作的组织和管理;l)负责与业主、监理等单位进行及时联系、沟通，处理日常现场工作,并负责现场签证的业主确认工作;m)出现质量、环境、安全事故，及时向项目领导层汇报，并组织或参与具体处理事宜;n)负责组织隐检、检验批、分项、分部及项目竣工验收工作，填写项目竣工报告,并参与项目施工总结;o)负责组织对员工及分包方的职业健康安全、环境管理教育,对特殊作业人员上岗证的管理,进行安全、环境交底;p)负责安全、环境设施和殊种作业设备的安全验收与重要部位的防范;q)组织实施应紧准备和响应预案、消防演习，监督易燃、易爆、危险化学品的使用，监督职业健康安全方面的纠正措施、预防措施的实施;r)经常性地与当地政府环境部门、安全监督部门进行联系和沟通，及时识别、收集相关法律法规要求和其它要求，确定与环境因素的关系，并组织具体实施，代表项目经理部与当地政府主管部门进行环境、安全方面问题的协调处理;s)组织现场文明施工管理，确保达到当地政府有关要求，争创安全文明工地;t)负责组织编制项目完工总结报告。3.4.8技术部门a)组织图纸会审,按照项目技术负责人的安排,编制项目施工组织设计、施工技术方案,参与《项目实施策划书》、《项目环境管理计划书》、《项目职业健康安全管理计划书》、《项目施工检验、试验计划书》的编制;b)负责编制工程所用材料用量表，配合现场物资部门编制材料进场计划,负责编制钢筋配料及加工图;c）参与环境合规性评价，参加事故的调查、分析，编制所涉及的技术处理方案；d)具体负责现场技术文件资料的汇总与控制,负责质量、环境、职业健康安全标准规范的识别、收集、保管、发放、并监督使用,负责图纸的接收、保管、发放、回收等工作;e)协助项目技术负责人处理现场日常技术问题、统计技术的应用，技术变更的办理与接收、发放等工作;f)具体负责项目监测设备的管理,并按《项目施工检验、试验计划书》组织实施试验;g)参与分包方的评价选择,负责分包方施工技术方案的审批,并对分包方进行技术交底;h)配合有关部门进行环境因素、危险因素的识别评价,负责对涉及的办公资源和废品的控制；i）负责编制项目技术总结。3.4.9质量、安全部门a)牵头组织项目质量管理体系、职业健康安全管理体系的建立、运行和持续改进,按照项目经理安排，参加编制本项目的《项目实施策划书》，具体负责其中施工过程质量管理、安全管理;b)参与项目质量目标、安全目标的制定和考核,负责质量、安全体系过程与质量目标、安全目标的分析,组织纠正与预防措施的制定和验证;c)负责项目管理体系文件的控制,组织审核发现不符合项的关闭与验证;d)负责编制《项目施工检验、试验计划书》，并组织实施检验和记录，与业主、监理相关部门沟通，组织进行现场报验、质量检查、安全检查等方面的工作;e)负责不合格品的标识、确定处置意见和验证关闭,负责质量事故、安全事故的上报,并参与调查处置;f)参与分包方的评价选择和考核;g)配合工程部门进行安全文明工地验收和工程结构验收及工程竣工验收,协助技术部门进行相关施工技术资料的准备、填写等工作;h)经常性地与当地政府质量、安全监督部门进行联系和沟通，及时识别、收集和掌握相关质量、安全的法律法规要求，并具体落实,代表项目经理部与当地政府主管部门进行质量、安全方面问题的协调处理;i)配合有关部门进行环境因素、危险因素的识别评价和环境合规性评价,负责涉及的办公资源和废品的控制,并负责施工过程中产品有关环保指标的监控。3.4.10物资部门a)负责工程所需物资的选样、封样、报批工作;b)负责编制物资需用计划、申请计划和采购计划,报上级相关部门审定、备案;c)负责编制物资检验试验计划,按计划对进场物资进行验证,组织不合格物资处置;d)负责现场仓储设施、入库物资的保管、标识、限额发料、耗料统计、节超分折、库存物资清点、盘存、废弃物资的分类处置等工作的管理;e)负责授权范围内的物资的采购工作,施工机具的采购、租赁、退场工作，包括询价、供应商选择、采购谈判和采购合同签定等工作,并将供应商选择评价资料报上级有关部门；f)参与环境合规性评价，负责涉及的办公资源、废品和易燃、易爆、危险化学品、废物资的控制。3.4.11综合办公室a)负责项目行政办公管理和现场保安工作;b)参与环境合规性评价，负责组织实施《项目环境管理计划书》、《项目职业健康安全管理计划书》中对项目办公活动、现场生活区的有关规定;c)在项目经理安排下,负责建立健全项目办公室固定资产使用管理规定、电话使用管理规定、办公室清洁卫生要求等必要的规章制度;d)负责项目所有对外文件的呈送，外来文件的收发、传递以及归档保管等文件管理工作;e)具体负责项目办公用品的购买、登记、分发、更新、办公室的清洁、项目电话的申请和管理工作、办公用车辆的租赁、维修、保养、项目食堂的管理等相关行政事宜;f)负责现场CI策划，编制《项目CI管理计划书》和项目其它重大活动的筹划,并组织具体实施,保证中建总公司CI要求在项目施工全过程得到充分体现;g)负责协助生产经理处理与项目周边单位、部门之间的关系，同时积极主动地与各有关方进行联系，密切工作关系，确保现场工作顺利开展;h)负责涉及的办公资源、废品和易燃、易爆、危险化学品、废旧物资的控制。项目合同管理4.1合同文件保存项目经理部保存合同复印件。4.2合同交底合同签订后开工前，项目经理部应参加公司/分公司有关部门进行的合同交底，就其中的重要事项和容易产生歧义的地方予以明确交待，以利于合同顺利执行。4.3与业主沟通4.3.1对履约中的理解不一致，一般问题由项目经理牵头与业主磋商解决;4.3.2重大问题项目经理应向公司/分公司合约估量部门汇报，由公司/分公司合约估量部门与业主协商解决。4.4合同变更4.4.1一般变更①当发生合同变更（包括：合同条款更改、设计变更、洽商和签证等）时，一般的修订通过办理变更、洽商和书面签证的方式进行，由项目商务部门负责办理;②办理变更、洽商和签证的人员应及时将上述记录传递给项目商务部门、技术部门、工程部门等有关部门;③变更、洽商和签证由项目商务部门负责保存。4.4.2重大的修订①重大的修订（如合同条款更改，造成工期、合同价款、施工方案和资源配置较大变化的设计变更等），项目应报告公司/分公司合约估量部门，并由公司/分公司合约估量部门按要求组织评审;②评审中应充分考虑：更改后技术的可行性；更改后对成本的影响；更改后对工程质量和工期的影响；更改后对材料供应、施工设备及其它现场条件的影响等。③重大合同修订的记录由合约估量部门负责保存,并负责通知公司/分公司有关部门和项目经理部,项目商务部负责通知相关部门或人员和分包方。5项目实施总体策划5.1项目实施策划书5.1.1策划中标后至开工前，由公司工程部/分公司工程部门牵头组织各有关部门和项目经理，根据工程合同及合同交底的内容，结合企业自身要求，编制《项目实施策划书》；5.1.2策划书的内容a)工程概况;b)项目管理目标工期、质量、成本、环境、安全及文明施工、CI形象目标;c)施工进度计划;d)项目经理部组织机构、管理人员名单及人员流量;e)分包方案;f)物资采购方案;g)施工机械配置方案;h)现场临时设施方案;i)办公设施配置方案;j)项目财务管理方案;k）项目资金管理方案。m)编制施工方案明细表和交工资料表格明细表。5.1.3策划书的审批《项目实施策划书》由公司工程部/分公司工程部门审核，主管生产副经理批准。5.1.4策划书的发放保管a)批准后,由公司工程部/分公司工程部门负责保管并发给公司/分公司合约、财务、质量、技术、市场等部门及项目经理部，特大型项目同时上报公司总经理、副总经理;b)由项目综合办公室负责发放项目人员及与项目实施有关的单位和人员;5.2工程管理目标责任书a)“工程管理目标责任书”主要内容包括各项管理目标，奖罚标准等，作为项目经理考核、奖罚兑现的依据;b)由公司工程部/分公司工程部门征求项目经理意见后编制,主管公司生产副总经理/分公司生产副经理审定后,由公司总经理或其委托代理人与项目经理签订;c)公司工程部/分公司工程部门负责监督项目经理部执行,并根据责任书的要求，组织各考核部门对责任目标进行考核兑现。5.3附件《项目实施策划书》见附件66文档管理6.1法规、规范管理6.1.1法律、法规①包括国家和地方有关工程施工、环境保护、职业健康安全方面的法律、法规和行政规章;②公司技术部将公司“有效相关法律、法规及要求目录”及有关法律、法规条文发到项目综合办公室；③项目综合办公室、技术部门负责收集适用的相关法规供项目人员使用；④项目经理领导工程、技术、质量部门组织项目人员学习并贯彻落实。6.1.2标准、规范①标准、规范包括国家、地方和行业颁布的有关工程施工质量、环境保护、职业健康安全方面的各类技术规范标准、规程、标准图集、相关文件等;②公司技术部将公司“有效标准、规范清单”发到项目技术部门;③项目技术部门负责形成本项目适用的“有效相关标准、规范目录”,并收集适用的相关标准、规范,供有关人员使用;④由项目技术负责人主持,技术部门协助,组织项目技术人员学习并贯彻落实相关标准、规范。6.1.3作废的法律、法规和标准、规范由项目资料员统一回收并及時销毁。6.2施工组织设计、技术方案、管理方案的管理a)一般项目施工组织设计由项目技术负责人组织项目工程技术人员编制,经项目商务、工程、质量、安全、物资等相关部门及项目副经理、项目经理汇签后,项目技术负责人审核,分公司总工程师审批；“重、高、大、特、新”工程,由分公司技术部门组织编制,分公司技术、工程、质量、安全、物资、合约等部门负责人审核，分公司总工程师审批（格式见附表6-1）,公司直管项目由公司技术部、工程部、质量保障部、安全部、合约估量部等审核，公司总工程师审批，并按要求报业主、监理单位批准。b)一般的施工技术方案、作业指导书由项目技术部门编制，项目技术负责人批准执行；特殊复杂的施工技术方案、作业指导书,由项目技术负责人组织编制，报分公司技术部门审核，分公司总工程师审批（格式见附表6-1）,并按要求报业主、监理单位批准;c)《项目环境管理计划书》、《项目职业健康安全管理计划书》,由项目工程部门组织编制,项目经理审核,分公司工程部门/公司工程部批准;d)项目《项目施工检验、试验计划书》由项目技术部门编制，质量等相关部门参加编制，项目技术负责人批准执行；e)审批过程中提出的及实施过程中确定的修改意见,编制人员应按修改意见补充、完善和修改后,再次报批,并保存报批记录,格式见附表6-1;f)项目技术部门负责施工组织设计、施工技术方案或作业指导书的发放与保管,项目工程部门负责《项目管理手册》、《项目环境管理计划书》、《职业健康安全管理计划书》的发放与保管，项目质量部门负责《项目施工检验、试验计划》的发放与保管,并保存发放记录，格式见《文件和记录管理程序》附表MS.02.001-02。6.3图纸与变更洽商管理a)图纸由技术部门资料员负责收发文登记,并按项目技术负责人确定的发放范围编号、发放并填写记录,发文格式见《文件和记录管理程序》附表MS.02.001-02、收文格式见《文件和记录管理程序》附表MS.02.001-03；b)作废图纸、设计变更、工程洽商文件,除留一份作资料保存外,其余并按合同规定处置,并记录;c)设计变更、工程洽商，由设计单位、业主、监理及施工单位汇签后生效,由项目技术负责人或项目技术部门负责人签字确认后,由项目资料员发放至相关部门和人员,并记录;d)收到设计变更、工程洽商后，图纸持有者应在图纸上被修改的地方盖“变更章”或用红笔进行标注。6.4竣工资料管理a)竣工资料的收集、整理、组卷按地方政府或行业的有关规定执行,保证字迹清晰、及时、准确、齐全;b)项目各部门应随工程进度收集本专业范围内的竣工资料，每月底或分部分项工程完工后将本部门资料整理好后交项目资料员统一汇总、保管,移交时办理资料交接手续,格式见《文件和记录管理程序》附表MS.02.001-14;6.5其它文件的管理a)内部文件除本手册6.2、6.3、6.4条以外的内部文件（含通知、专项管理规定等），由项目有关部门提出，经项目经理批准，项目综合办公室编号、登记、发放、记录，格式见附表6-2、6-3、6-4；b)外来文件地方政府、公司、业主（监理）及相关单位来文（本手册6.2、6.3内容除外），由项目综合办公室进行收文登记，格式见《文件和记录管理程序》附表MS.02.001-03。并按文件性质分送项目领导审阅批示格式见《文件和记录管理程序》附表MS.02.001-04，如需转发则按内部文件控制。接到上级文件更改或作废通知后，按要求及时更改或作废，并将信息传递到文件使用部门。c）公开性外来文件公开性外来文件是指公开途径包括报刊、书店及各种媒体得到的外来文件，由项目相关部门负责收集，按相关规定处理。7信息管理从项目跟踪至签约、项目实施的全过程，公司/分公司及项目经理部内部有关部门、岗位人员对职责相关的各项活动，应按照本手册各章的要求始终保持必要的信息沟通，项目信息管理至少应包括以下几个方面：a)项目跟踪、投标、签约过程中的有关汇审、批准、交底等活动信息；b)《项目经理报告》的信息（见附件5）；c)项目实施中，项目经理部内部应建立保持必要的会议、检查制度、文件审签发文等制度实施的信息；d)公司/分公司/项目经理部应与政府有关部门、业主、监理单位、设计单位、分包方、材料设备供应商等建立保持必要的信息沟通方式,如：有关法律法规的收集、文件传递、记录反馈、商务、物资验收、分包方选择、评价、考核,技术洽商，工程检查验收，会议等信息；e)项目施工过程中的检验、试验、验收记录应及时按《项目施工检验、试验计划书》及规范有关要求填写、报送、签署确认、存档。7.1附件《项目经理报告》见附件5成本管理8.1目标成本项目实施策划阶段,合约估量部和项目经理部按照公司“工程项目成本管理实施办法”的规定共同编制项目目标成本,并报送公司工程项目成本管理领导小组审批。项目目标成本在《工程项目内部承包合同》中予以确定。8.2成本控制8.2.1项目经理应按工程内容分部分项对目标成本进行分解,进而确定相应的成本控制措施和责任人;8.2.2施工过程中，项目经理和商务经理应对成本控制措施的执行情况随时进行检查，发现问题及时解决，确保目标成本的实现。8.3成本核算8.3.1项目成本核算按照公司“工程项目成本管理实施办法”执行;8.3.2根据项目目标成本，项目经理部每月度或在项目特定阶段进行成本核算、分析，以确定实际成本与目标成本的偏差，针对偏差的原因制定改进措施;8.3.3项目成本核算是项目业绩考核的重要内容。8.4二次经营二次经营是项目管理的重点，增加收入的重要途径,项目经理必须亲自负责，项目商务经理会同项目预算、技术、物资、工程等有关部门按各自业务分工分头实施。8.4.1对业主开展的二次经营a)项目将二次经营工作重点放在有机会形成突破口的方面上，争取通过以点带面的方式形成二次经营工作良好的局面;b)通过对各分项工程的成本预测，及时发现可能造成潜亏的分项工程，由项目经理或商务经理依据主合同与业主、设计单位进行沟通，并办理业主或设计方书面确认手续,消除或减少造成成本潜亏的不利因素；c)对业主供应材料的时间、数量,提供的作业面或现场设施的时间、位置,指定分包方进场时间、配合情况,设计院提供的图纸时间、数量等情况进行动态跟踪,如对我方现场施工造成影响时,相关部门人员应及时办理书面索赔证据，在恰当时机向提出索赔；d)业主指定分包方应缴纳的总包管理费、施工现场的临建、脚手架、大型机械的使用费或分摊费,公司/分公司或项目经理部应在合同或协议中明确,以便及时收取;e)工程范围划分比较零碎时，项目经理部要注意把现场施工实际情况与投标报价时确定的范围进行严密比较，对不在我方合同范围内的工作内容要重新报价，争取获得较好的价格水平。8.4.2项目经理部自身的二次经营工作管理a)强化施工方案的技术经济论证工作每一施工技术方案,项目经理部要从材料投入量、资金占有量、劳动力投入均衡情况等多方面进行分析论证,凡有可能造成潜亏的方案,都不予审签;b)强化现场施工管理①通过实施定额管理并与奖罚挂钩,努力节约各项开支;妥善安排好工序的搭接与作业面施工,缩短工期减少人财物的投入;加快周转材料的周转降低租赁费用;提高机械设备的完好率、利用率，降低机械使用费;严格控制现场零星用工数量、预算外签工,节约人工费开支;大力推广“四新技术”,努力降低工程成本;修旧利废,并努力减少各种材料浪费;创造与业主开展二次经营工作的有利条件。c)以资金流量计划为龙头进行合理安排各项资金的使用，避免出现资金周转不灵的情况,尽最大限度提高资金使用的效率,增加资金周转次数。8.4.3对分包商、供应商的二次经营工作a)以生产计划为龙头明确各分包方、供应商的施工责任划分，对未能达到要求的分包方、供应商提出索赔;b)严格履行总分包合同,控制分包方对我方的反索赔;项目预算部门和工程部门负责现场零星用工的管理，零星用工的支付由预算部门和工程部门联签,零星用工的派工和结算必须做到“事前有依据，事后有证据”。物资管理9.1采购方式采购方式分三种,在项目实施策划书中予以确定：9.1.1业主提供;9.1.2物资管理部或区域性分公司物资供应部门提供;9.1.3分包方自行采购。9.2物资需用计划9.2.1项目技术部门根据月度施工计划编制月度物资备料计划，经项目技术负责人批准后交给项目物资部门，项目物资部门综合项目库存后编制项目物资需用计划，经项目经理审核后，上报公司物资管理部或分公司物资供应部门，其中属业主供应物资由项目物资部门报业主。计划格式见《物资管理程序》MS.02.009-02;9.2.2对预制钢构件、混凝土预制构件、木制品、非标件制作等加工计划，要考虑加工生产周期，提前安排,加工计划应明确加工物资名称、标准图集号、验收标准、加工数量、需用时间；9.2.3当需购买环保型物资或对物资的包装、运输等有环保要求时，技术部门应在物资申请计划中注明相关要求和执行标准。9.3样品／样本报批9.3.1凡需送样审批的材料，公司物资管理部或分公司物资供应部门应在物资申请计划中注明提交样品／样本时间、批准人;9.3.2公司物资管理部或分公司物资供应部门负责样本搜集、寻价并办理报批手续,样品/样本报批表（格式见附表9-1）。9.4供应商资格预审、考察、评选、采购合同的签定由公司物资管理部或分公司物资供应部门按照程序文件中的物资管理办法执行确定。9.5供货安排公司物资管理部或分公司物资供应部门按照物资采购计划的要求，按时组织物资的进场。9.6物资验证9.6.1进场验证a)物资进场检验、产品验证由项目材料员与公司/分公司采购员共同完成，产品检验由项目材料员配合试验员完成;b)公司物资管理部或分公司物资供应部门在大宗物资到达前一天通知项目物资部门，由项目物资部门准备验证必备计量工具、场内搬运器具等,熟悉物资技术规范、质量标准，规划堆放场地;c)大型物资进场,必须有公司/分公司采购员、供应单位、项目物资收料员同时在场，项目物资部门必须对外观质量、数量进行验证并作好进场检验和试验记录表（格式见附表9-2），验证应做到:①核对进场物资是否符合采购计划或加工合同规定，核查产品的外观质量是否与合同约定、已封存样品、产品说明书、质量合格证明、送货单、过磅单、装箱单等符合，验证质量合格，库管员作好记录，才允许卸货；收货数量必须以现场实际收到的数量为准。②需复试的材料进场时，库管员进行数量和表面质量验收，验收合格后即可卸货，并做好待检标识，及时通知试验员取样送检，待复检合格后方可使用；③一般情况下，项目库管员对物资应全数进行验收，验收方式按照国家标准、合同或采购前约定进行,对包装或整齐捆绑物资，库管员按照随机抽样进行抽查，抽查数量控制在进货数量的5%以内;④验证数量与到货凭证不符，公司/分公司采购员、项目收料员应立即与供应商重新确认后允许卸货,如抽查样品质量、数量与到货凭证或已封存样品质量、数量不符，验证人员加倍抽样查验，仍发现不符合，库管员拒绝收货、标识并填写《不合格物资记录单》（格式见附表9-3），由采购员通知供应商退货；⑤装饰材料的验证按有害物质限量的10项强制性国家标准、《建筑装饰装修工程质量验收规范》要求执行。d)在供应商处验证物资①当需要在供应商处对所采购物资进行验证时，公司物资管理部或分公司物资供应部门应在采购合同（订单）中明确规定验证的安排和物资的放行方法;②公司物资管理部或分公司物资供应部门同项目物资、技术部、质量部等方面人员到供应商处对所采购物资进行验证，并做好验证记录。e)易燃、易爆、放射性、有毒和化学品要单独进行填写《易燃、易爆、放射性及化学品登记表》（格式见附表9-7）；9.6.2进场物资的复试a)物资的复试范围①国家和地方政府规定的必须进行复试的物资，如钢材、水泥、防水材料、混凝土添加剂、轻集料、砖、砂、石子、室内大理石、安全玻璃、人造木板、外门窗、外墙面砖等；②原始质量合格证明文件缺项、数据不清的物资；③超出保质期、规格型号混存的物资。b)试验由项目库管员提出《试验委托单》通知试验员取样，材料员、库管员配合,试验员送交指定试验站试验，试验合格后才能使用。c)电梯、电器使用功能检验、电线电缆的绝缘试验、管材和阀门压力试验应在施工现场进行，必要时可送交具有法定资质检测单位鉴定;d)商品混凝土进场检验，由试验员按照GB50204-2002《混凝土结构工程施工验收规范》要求取样,制作试块和塌落度试验,并作好取样和塌落度试验结果记录；e)装饰材料的复验按有害物质限量的10项强制性国家标准和《建筑装饰装修工程质量验收规范》要求执行和记录；f)有见证要求时，按监理要求取样、送检和传递试验报告。9.6.3办理调拨手续进场物资经过验证和检验、复试合格后，由项目物资部门认真统计数量，在规定时间内到物资部门办理调拨手续。9.6.4材质证明、合格证等资料的收集a)必须收集产品生产企业材质证明、合格证明文件的物资有：钢筋、水泥、商品混凝土等材料;b)必须收集产品生产企业质量合格证明文件的物资有：有压力要求的管材、轻质墙体材料、特殊要求的油漆化工材料和涂料、粘接材料、保温等材料；c)必须收集产品合格证或产品说明书的物资有：预制构件、钢构件、各种金属门窗、电器产品、各种阀门及水暖零件、电焊条、高压瓷件、灯具、高强紧固件、各种开关箱柜、绝缘材料、计量器具等材料;d)所有原始质量文件由公司物资管理部或分公司物资供应部门采购员负责索取并传递给项目资料员，项目资料员负责保存,并提供竣工资料;e)所有产品复试的质量检验结果报告由项目试验员负责索取后传递给项目资料员，同时将检验结果反馈材料员和库管员，试验员应作好检验结果报告传递记录。9.7紧急放行物资9.7.1因施工急需来不及验证，可对有些物资采取紧急放行措施；但对于那些不能追回或更换的物资(如混凝土)，不允许紧急放行使用;9.7.2所有紧急放行的物资必须经过项目技术负责人批准，由材料员做好记录，并在放行物资上做出明确标识，保证一旦发现其不合格时，能立即追回或更换时,才准放行使用,紧急放行物资记录（格式见附表9-4）。9.8物资包装9.8.1采购单位在订货时，针对易碎、易损坏、易燃、易爆等物品应向供应商明确物资的包装要求,防止物资在搬运、贮存至交付过程中受影响、破坏而导致质量下降;9.8.2包装要求①包装应符合有关的规程、规范、环保、产品特性、运输要求等；②包装及标志材料的选用均不能影响物资质量，如包装材料对物资不能有腐蚀；③对装箱包装的物资，必须保持物资在箱内相对的稳定，且应有装箱单和相应的技术文件；④包装外部必须有明显的产品标识及防护（如防雨、易碎、倾倒、放置方向等）标志;④进货验证时，检验人员应检查物资的包装情况，若有损坏或不符合的，应在进场物资验证记录中记录并要求供应商进行处置;⑤对在竣工交付时才能拆除的包装，项目在施工过程中应对物资的包装予以保护，保护方法可写入成品保护措施。9.9物资搬运9.9.1物资的采购／使用单位应对其搬运的物资要进行保护，保证物资在搬运过程中不被损坏，并正确保护产品的标识;9.9.2对容易损坏、易燃、易爆、易变质和有毒的物资，以及业主有特殊要求的物资，物资的采购／使用单位负责人应指派人员制订专门的搬运措施并明确搬运人员的职责，防止发生火灾、爆炸、泄露等事故;9.9.3现场内搬运应考虑，从材料堆场、库房到作业现场的距离、路面情况、搬运设备、工具的能力及搬运工人的水平等,对价值较高、易损坏的物资和设备,项目物资部应制定专门的搬运方案;9.9.4现场外搬运应考虑，路面情况，桥梁的承载能力及高度、宽度，天气情况，搬运时间等,对超限设备的搬运，供应商或分包方或项目物资部门应制定专门的搬运方案;9.9.5搬运由供应商或分包方承担时，在选择供应商或分包方时，公司物资管理部/分公司物资部门/项目物资部门应对其搬运能力（包括搬运设备能力、搬运工人的培训和资格等）进行评价和考察，现场监督。9.9.6因搬运不当造成质量问题的处理：①对因搬运不当造成质量问题的物资，负责搬运的单位应采取适当的隔离措施，作好标识以确保不被混用;②因自行搬运不当造成质量问题时，由当事人书面报告物资采购单位采取措施，进行更换或处理;③因供应商搬运不当造成的质量问题，物资部门应要求供应商及时作退货或更换处理;④因分包方搬运不当造成质量问题，物资部门应要求分包方写出书面报告，并承担经济损失，同时通知采购人员进行更换。9.10物资贮存9.10.1业主提供的物资和项目经理部采购的物资由物资部门负责保管，分包方采购的物资由分包方负责保管，物资保管员对已进场验收合格的物资建立台帐，记录规格、数量、进出库情况；9.10.2物资的接收与领取前应办理交接手续，库管员应保存验收入库、出库交接记录；①项目库管员依据领料单发放材料，领料单必须标明材料名称、规格、单位、数量，并有项目工长签字，缺少任何一项均不能发料；②产品质量有保质期限要求的，要标明进场时间，做到先进先出；③每月25日前库管员应将当月材料消耗量、库存量统计出来，认真填报物资收入、发出、结存明细报表（格式见附表9-5），报送公司物资管理部或分公司物资供应部门及项目经理；2月15日前将上年材料消耗量、库存量统计上报公司物资管理部或分公司物资供应部门。9.10.3物资的贮存应符合以下要求：①按施工组织总平面图与产品性能、形态，合理堆码，保持库区整齐规范，大宗物资要支垫、齐头、分层堆放，散料要成堆成丁，受大气影响怕潮以及易散失、变质的物资要入棚、库贮存；②贮存物资应有明显标识，做到帐、卡、物应相符,对有追溯要求的物资（如钢材、水泥），应做到批号、试验单号、使用部位等清晰可查；③物资堆场和库房必须地面平整、排水畅通,对有环境（如温度、湿度、通风、清洁、采光、避光、防鼠、防虫等）要求的物资，仓库条件必须符合防火、防盗、防雨、防潮、防漏、防尘、防冻、防霉、防腐、防晒、防锈、防虫、防毒规定；④贵重、易燃、易爆、有毒物品，必须特别标识并安排专人、专库分开存放保管,配备必要的器具及消防用品，并要有安全隔离措施。9.11物资的标识9.11.1砂、石、红砖、加气砼块等品种单一、不易混淆的物资和有外包装标识的物资，可不作产品标识，只作待验、已检合格标识；9.11.2水泥、防水材料等不作产品标识，要求作保质期限、待验、已检合格标识，标识内容要注明进场时间和检验状态；9.11.3钢筋应作产品标识和状态标识，其内容应注明钢筋的材质、规格、待验或已检验合格；9.11.4进入库房或作业面的物资均为合格，用合格卡或合格库作标识;9.11.5危险品、爆炸品、有毒物品标识用红色标记;用挂牌或用记录或堆放区域作标识。9.12不合格物资的处置9.12.1评价物资是否合格时，既要考虑质量标准，也要考虑环境标准;9.12.2不合格物资分为可让步接收的和不可让步接收的两类,返修后可接收的、可降级使用的、可改作它用的不合格物资为可让步接收的物资，其余的均为不可让步接收的物资;9.12.3不合格物资处置①发现不合格物资，检验人员应将不合格情况记录在《不合格物资记录单》,将不合格物资单独堆放或采取可靠措施使其与合格品隔离,在其堆放处或其包装上（无包装时，在物资上）设置明显的不合格标识牌，以防止处置前的误用;②检验人员应组织有关人员对不合格物资进行评审，以判定该不合格物资是可让步接收的还是不可让步接收的;③对于判定为可让步接收的不合格物资，检验人员应填写《让步接收单》，格式见《不合格品管理程序》MS.02.016-03，交项目技术负责人审核，业主/设计/监理批准;只有在得到业主/设计/监理同意后，才能将让步接收物资发放使用;④对于判定为不可让步接收的不合格物资，检验人员应通知采购人员进行退换或作报废处理，并将处置结果记录在《不合格物资记录单》上；⑤对于返修后或已退换的物资，检验人员应重新进行验证，如仍不合格则应重新进行处置并制定纠正措施;⑥项目物资部门负责保存《不合格物资记录单》、《让步接收单》、纠正措施。9.13对分包方采购物资的控制9.13.1在与分包方签订合同时，应明确分包方采购物资的范围、样品／样本报批、供应商评价、采购合同签署等内容;9.13.2分包方采购的物资，由分包方负责验证,项目物资部门对分包方验证情况进行监督;9.13.3分包方负责提供质量证明、检验报告、试验报告等文件，项目物资部门予以验证并保存验证记录。9.14业主提供物资9.14.1业主为项目提供的任何物资，按本手册9.5～9.11条中相关规定执行;9.14.2在验收、贮存、维护过程中，如有丢失、损坏或不适用等情况，项目物资部门应记录《业主提供产品的丢失、损坏、不适用记录》（格式见附表9-6），并向业主报告；9.15物资的耗用9.15.1调拨的记录项目耗用物资来源为公司物资管理部或分公司物资供应部门供应，项目物资部门在每月25日前根据实际收到的物资数量或在总库实际领取的数量，到物资供应部门办理调拨手续，项目物资部门根据调拨数量上帐。9.15.2物资的发放由公司物资管理部或分公司物资供应部门供应到项目的物资，项目物资部门要严格按照施工部位发放，要求钢筋、商混凝土、砂石、砌体等材料的发放精确到施工部位，其他材料精确到楼层，为预算部门及时计算材料损益状况提供准确数据。项目物资部门发放必须有相应工长签字、生产经理审核的申请领料单。如工程进度紧急急需发放，必须有项目生产经理通知，才准许发放，但事后必须补签申请领料单。项目物资部门必须严格按照项目预算部门下达的限额指标发放材料，原则上不准超额发放材料，如材料已经按照定额发放完毕而施工生产又急需材料的，项目物资部门要在请示项目经理并取得同意后才准急需发放，在工段完工后要及时通报项目预算、技术部门进行核算，并报告公司物资管理部或分公司物资部门。根据发放物资数量的多少，由库管员合理组织装卸搬运力量，保证能及时、准确的发放。发放有毒、释放毒气、释放有害射线、易扬尘的物资，物资部门要将安全技术规范讲解给领料人，要提供防护工具，无防护措施，项目物资部门拒绝领料。发料要按照“先进先出，推陈出新”的原则。物资出库后要及时清理库房、场地、货架，对发放中包装损坏的物资要及时整理，保持完整无缺。物资发放后，库管员要及时登帐，更换卡片和标识，做到帐物卡相符。对物资的积压、多余和包装品回收要认真填写《多余、积压物资、包装品回收利用处理登记表》（格式见附表9-8）。资源管理10.1人力资源管理10.1.1岗位能力 项目自有人员的能力应从教育、培训、技能、经验等方面考虑，由项目经理部人事部门在编制《岗位职责》中确定必须的能力；对环境有重要影响的分包方人员在环境交底中明确其技能要求。10.1.2人员配置、调配、招聘a)项目班子成员由公司人力资源部会同项目经理推荐提名后，分别送有关部门审核，由公司领导参加的会议审批通过后配置；b)项目经理部其他各类管理人员,由项目经理部按公司规定的员工配置计划，由公司人力资源部会同项目经理及公司有关部门审核并报公司分管领导审批后配置；c)对于企业紧缺的少数专业技术管理人员和特殊工种作业人员，经公司总经理批准后，由公司人力资源部会同有关单位或部门面向社会公开招聘；d)配置或公开招聘人员应符合岗位任职要求,力求公开、公平、公正。10.1.3人员管理a)项目经理部人员在工程未竣工前，应保持相对稳定，但因特殊原因，公司人力资源部有权调配项目的自有人员;b)工程竣工后，项目经理部人员由公司人力资源部确定其去向;c)人员花名册管理①项目人事部门负责编制《项目管理人员花名册》,格式见附表10.1-2；②项目经理部人事部门负责编制特殊工种作业人员花名册、重要环境岗位人员花名册,记录的格式见附表10.1-3。d)上岗证管理①所有从事专业技术管理人员须持有上级主管部门核发的上岗证或相关技能的职业证件,特殊工种的作业人员，必须持有地（市）级以上劳动保护监察机关核发的特种作业证，方准上岗和从事特种作业;②项目质检员、施工员、技术员、试验员、计量员、安全员、测量员等人员上岗证、项目经理证由项目人事部门保管有效的证件复印件;③项目特殊工种作业人员(含分包)上岗证由项目人事部门、安全部门保管有效的证件复印件;④公司安全部负责项目特殊工种作业人员取证或换证，公司人力资源部负责管理人员上岗证取证或换证。10.1.4人员考核a)项目经理应组织各部门负责人,将各部门职责分解落实到各岗位,并确定各类人员职责,作为考核依据;b)公司人力资源部组织公司领导及公司机关相关部门负责人对项目经理及项目班子成员进行考核；c)项目经理及项目班子成员对项目各部门负责人进行考核；d）项目部门负责人对项目一般员工进行考核或鉴定;e)通过考核，对不胜任现岗位工作的，应实施相应的培训教育或作待岗、转岗处理,并由考核人填写相应记录,考核结果进入个人档案。10.1.5教育培训a)项目经理应根据公司管理体系要求，业主和相关方要求，利用各种会议、文件、检查通报等，不定期对员工进行法律、法规、质量、环境、职业健康安全意识教育;b)在项目经理部组建后一个月内,由项目人事部门组织有关部门针对新进场人员、重要环境岗位人员、特殊工种作业人员和有特殊要求的人员进行培训,并填写与保存培训记录、培训有效性评价记录,记录格式见附表10.1-1及《人力资源管理程序》MS.02.007-04；经项目经理审核后报公司人力资源部备案。c)公司人力资源部负责对项目人力资源的管理提供技术支持,并进行检查。10.2资金管理10.2.1总体安排资金、财务管理按照建二通[2002]227号文件《中国建筑二局直营项目管理办法（财务部分）》有关内容执行。并进一步补充规定如下：a)项目经理是工程款回收第一责任人，公司财务部负责项目资金的预算审批、收取工作，坚决杜绝项目从业主直接对外支付资金。公司直管项目由公司财务部统一在公司财务部开立内部帐户。必须在外地单独开立银行帐户的项目，由公司财务部负责外部银行帐户开设、撤消的管理。由公司委派会计进行管理，进行工程款项的支付，不允许对外出借项目银行帐户；b)公司对直管项目的资金按照AB帐户制进行管理，A帐户为工程款收入帐户，对接公司财务部。B帐户为支出帐户，对接财务部；c)工程款的回收（北京及周边地区）在公司生产副总经理、财务副总经理领导下，由公司财务部牵头，合约估量部、工程部等配合进行。北京以外地区的公司直管项目工程款及其他资金由项目经理与公司委派会计负责，收到资金后全数交公司财务部存入外部银行（网银划款）或及时汇往公司财务部所指定的银行帐户；d)回收资金的分配由公司生产副总经理、财务副总经理和公司财务部、财务部负责，报公司总经理批准；10.2.2资金计划资金的收付纳入公司的预算管理，资金的拨付本着以收定支、公司不垫资的原则，由项目经理部的成本核算员或公司委派会计于每月25日向工程部报送下月《XX项目现金收支预算表》，签字后交公司财务部。公司财务部填制《直管项目现金收支预算汇总审批表》并拟定月度资金使用预算。公司生产副总经理、财务副总经理审核后，报公司总经理批准，公司财务部按批准后的计划、预算安排资金。10.2.3收款a)每月底，项目经理部应将已完工程进度报业主，并及时与业主进行结算；b)项目经理负责办理对业主的清款，项目成本员将收到的款项及时交予公司财务部。10.2.4付款a)物资采购、劳务分包、机械设备租赁款的支付应根据物资采购验收单、工程结算单、劳务分包结算单、机械费用结算单等，由项目成本核算员或公司委派会计提前2日向公司财务部报告所需资金数量，并填写《付款申请单》办理签字手续，支付10万元以上的大额款项必须经公司总经理审批。公司财务部根据《付款申请单》、工程结算单、物资采购验收单、分包结算单、发票、收款人全称及开户行、帐号等到公司财务部办理款项支付并进行帐务处理。外地项目，由公司委派会计根据结算单、验收单、发票等填写《付款申请单》，经项目经理签字批准后支付；b)项目付分包工程款应由项目商务部门组织填制《完成工作量统计表》、《支付分包方/供应商款项审批表》经项目商务经理、技术负责人、项目经理审签后，报公司工程部，由公司工程部组织有关人员审签后，交公司财务部办理支付手续;c)项目间接费用实行预算管理，办理程序如下：填制借款单、支票申请单、报销单-------项目经理签字--------公司工程部签字（远离北京的项目免签）--------主管生产的项目副经理签字（单笔支出1000元以上时）---------公司财务部或公司委派会计按授权办理。10.3分包方管理10.3.1分包方的选择、签约分包方选择及分包合同签订由公司合约估量部牵头组织，由项目经理部制定项目经理部工程分承包计划表，格式见《工程劳务分包管理程序》附表MS.02.021-01，按《中建***建筑有限责任公司工程分承包管理办法》中的有关规定办理。10.3.2分包方的资格审查a)参加资格预审的分包方应提供资格预审资料，《分包方资格审查表》，格式见《工程劳务分包管理程序》附表MS.02.021-02-1～9；b)由公司合约估量部组织公司相关部门对分包方进行资格审查,资格审查应查看：分包方的企业简介、工程业绩等资料，营业执照、资质证书、安全资格认可证、特种作业许可证、企业财务状况、施工许可证等资质证明文件；c)审查人员应对分包方提供的资料和资质证明文件的准确性、时效性进行审核，必要时进行实地考察，并将审查结果填入《分包方资格审查表》，报公司主管领导审批后备案；d)公司合约估量部保存分包方资格审查表、分包方资质证明文件等资料；10.3.3候选分包商名单a)只有通过了资质审查的分包方才能进入候选分包方名单，参加分包工程的投标报价,候选分包方（合格分包方名册中的优先）应从资格审查合格的分包方中选择，原则上应不少于3家，且这些分包方不得属于同一个集团公司；b)特殊情况下可采取独家议标，但事先应向公司主管领导报告并获得批准，并由公司合约估量部/项目经理部填写《工程劳务分包议标报告评审表》，格式见《工程劳务分包管理程序》附表MS.02.021-06。10.3.4分包工程招投标a)公司合约估量部负责组织对分包方的招投标或邀请分包方报价的工作，包括编制和发布招标文件或邀请分包方报价、组织招投标报价以及开标、评标和议标；b)招投标办法按《中建***建筑有限责任公司工程分承包管理办法》执行；c)招标或邀请分包方报价时，必须向分包方说明：分包工程范围、工期要求、技术要求、人员要求、设备要求、质量、环保、职业健康安全、CI、财务资金管理等要求;d)招标文件由公司合约估量部负责组织编制，其中的技术部分由项目技术负责人编制，招标文件应经过技术部、质量保障部、安全部、工程部、项目经理部会审,报主管领导审批；10.3.5评标a)分包方的人选通过评标确定,评标工作由公司合约估量部负责组织，公司主管领导、工程部、技术部、质量保障部、安全部及项目经理、商务经理等参加；b)评标分两个阶段，第一阶段为能力评价，第二阶段为价格评价；c)能力评价是对分包方的技术方案和措施、质量保证能力和财务状况进行合格性评价，如果上述三项中的任何一个评判项被评为不合格，则该分包方予以淘汰，不得进入第二阶段评价,能力评价一般应包括下列内容：①技术方案及措施，应评审分包方的施工组织设计、施工方案、技术措施等；②质量保证能力，应了解分包方已完工程的获奖情况、类似工程的经验、质量管理、环境管理、健康安全管理体系的认证情况、分包方为本工程配备资源（人员和机械等）的适应性、后勤保障能力以及业主满意度情况等，并根据这些情况对分包方的保证能力作出评判；③财务状况，应调查分包方的资产/负债情况、提供银行担保或其它担保的能力等，并根据这些情况对分包方的财务状况作出评判；=4\*GB3④当分包方所承担的工程规模较小、施工内容比较简单时，可根据工程实际的需要对上述的评价内容进行适当的裁剪；=5\*GB3⑤以上对分包方的能力评价应建立在详细、完整的资质预审基础之上,必要时还应对分包方进行现场考察，填写《工程劳务分包企业考察报告》，格式见《工程劳务分包管理程序》附表MS.02.021-03；d)价格评价是通过与分包方进行投标澄清、谈判和议标，明确分包方的最终报价，并排定各分包方的最终报价名次；①原则上，第一阶段评价为合格的所有分包方，在经过第二阶段的价格评价后，最终报价为合理最低价者即为当选分包方；②如有特殊情况，应书面向主管领导请示汇报；③如果分包方投标中缺少相关的资料作为评标依据，则应要求分包方予以补充，不能补充的，评价结果为不合格。e)对分包方的评价结果及开标应记录，公司合约估量部负责保存；10.3.6分包合同a)分包合同应以公司与业主签订的合同相关条款为基础，相应内容中不应有所抵触或遗漏；b)分包合同由公司合约估量部负责起草，分包合同中必须包括工程范围、工期要求、技术要求、人员要求、设备要求、质量、环保、职业健康安全、CI、财务资金管理要求等；c)分包合同签订前，公司合约估量部必须组织公司技术部、工程部、财务部及项目经理、项目商务经理等有关人员进行会审,报公司主管领导审批，公司合约估量部负责保存分包合同原件及审批记录。d)分包合同修改时应得到原合同审批人的批准。10.3.7分包方进场验证a)分包方进场后，项目经理部应依据招标文件、投标报价文件及分包合同，验证分包方的资源配备是否与其投标时的承诺相符，验证分包方的各项承诺是否兑现;b)当分包方的实际情况与其承诺不符时，应要求分包方予以纠正或采用其它的弥补措施,对不进行纠正且没有其它弥补措施的分包方，应予以处罚直至解除分包合同。10.3.8对分包方的履约考核a)项目经理每年11月份组织项目有关人员对进入项目施工的分包方进行履约考核，按《工程劳务分包企业年度综合评价标准》，格式见《工程劳务分包管理程序》附表MS.02.021-010，对使用的工程劳务分包企业进行评估，并填写《工程劳务分包企业评估会议记录》，格式见《工程劳务分包管理程序》附表MS.02.021-011；《工程劳务分包企业年度综合评价表》，格式见《工程劳务分包管理程序》附表MS.02.021-012，并将考核结果报公司备案，考核内容包括：①工程质量;②工期进度;③环境管理;④职业健康安全管理;⑤总包指令执行情况。b)当月5项考评中有不合格项时,项目经理部应予书面警告并令其整改,连续3个月考评结果有不合格项,项目经理部可报公司合约估量部,建议解除合同，公司合约估量部负责组织技术部、工程部、质量保障部、安全部等部门评估项目建议，如决定解除合同，应经公司主管领导批准后实施，并将此分包方从合格分包方名册中删除；c)公司合约估量部每年年初对在用分包方全面考评一次（参考项目对分包方的履约考评记录），将考评结果不合格的分包方从合格分包方名册中删除。10.3.9公司合约估量部根据对在用分包方的月度、年度考核及分包招标资格审查情况，形成或更新《合格工程劳务分包企业名册》，格式见《工程劳务分包管理程序》附表MS.02.021-04；10.4施工机械管理10.4.1管理机构或人员a)公司机械管理部负责组织机械设备协调及资产管理；b)由项目经理根据工程规模大小、难易程度和管理要求设置工程部门,在工程部门配备项目施工机械管理、设备维修人员；c）项目必须建立机械设备管理、使用的岗位责任制，责任到人，明确机械设备的安全操作规程，在作业环境悬挂操作规程、责任人、安全警示标志。10.4.2施工机械设备配置及退场a)项目施工机械设备的配置及进退场，按照经批准的《项目实施策划书》执行；b)计划需要变更时，由项目工程部门提出变更计划，经项目经理批准后实施，大型施工机械设备计划的变更应报公司机械管理部批准。10.4.3设备租赁租赁①《项目实施策划书》确定需租赁的施工机械设备,由项目工程部门组织运作;②施工机械设备租赁应签订租赁合同,租赁合同应包括租赁双方单位名称、设备名称、规格型号、数量、进出场时间、租赁单价构成、费用收缴、进出场验收、维修保养责任、操作人员要求、停窝工与加班处理、违约责任等内容;③租赁合同由项目经理按授权范围签定,签定后由项目机械管理员负责实施。b)施工机械设备的进场验收及安装验收（需现场安装的设备）①施工机械设备的进场，由项目技术、安全、机管、办公室相关人员同时在场对设备的完好状态、安全性能和环保要求进行验收，并填写《施工机械验收鉴定单》，格式见《基础设施管理程序》附表MS.02.008-03,验收不合格不得投入使用；②起重机械投入使用前，安装单位进行验收后，由项目机械员组织项目安全、出租方、分包方（分包提