现代企业的全面质量管理

现代企业的全面质量管理第1页，课件共86页，创作于2023年2月我们的使命，就是不断地改进我们的产品和服务，以便满足我们顾客的需要，从而使我们企业能繁荣昌盛，向我们的股东和业主提供合理的回报。——福特汽车公司

我们的目的在于，向客户提供最好质量与最大可能价值的产品和服务，从而取得和保持顾客的尊重和忠诚。——HP公司第2页，课件共86页，创作于2023年2月实现的途径充分满足顾客的期望凭借有创新的产品和服务第一次就把事情做好第3页，课件共86页，创作于2023年2月现代企业的全面质量管理第一章满足顾客需求的质量第二章全面质量管理实务第三章6西格玛革命第4页，课件共86页，创作于2023年2月第一章满足顾客需求的质量1.1质量概念1.2生产者与用户对质量的不同定义1.3质量管理的发展历程1.4质量的重要意义1.5质量管理的重点1.6满足顾客需求的质量——田口分析方法第5页，课件共86页，创作于2023年2月1.1质量概念质量定义：对一种产品或服务能满足明确或隐含需要的能力的特性总和。有形产品的质量特性主要有以下几个方：性能、寿命、可靠性、安全性、经济性。无形产品（服务）的质量特性为：功能性、经济性、安全性、舒适性和文明性等。其质量状况相对较难评价。广义的质量定义还包括工作质量。第6页，课件共86页，创作于2023年2月1.2生产者与用户对质量的不同定义在现实中，生产者和用户对质量的定义是不同的，从什么角度看待质量对进行质量决策有决定性的作用。因此，有必要将生产者和用户对质量的认识统一起来，便于进行有效的质量决策。生产者对质量的定义“同技术要求的一致性”。用户对质量的定义为“价值”和“适用性”。第7页，课件共86页，创作于2023年2月理想应该的期望值预计高期望值最低可接受预计低期望值最差可能顾客的期望值等级第8页，课件共86页，创作于2023年2月1.3质量管理的发展历程1.3.1传统质量管理阶段1.3.2质量检验阶段1.3.3统计质量管理阶段1.3.4全面质量管理阶段第9页，课件共86页，创作于2023年2月1.3.1传统质量管理阶段操作者的质量管理“物勒工名，以考其诚，工有不当，必行其罪，以究其情”——先秦《礼记》“月令”篇第10页，课件共86页，创作于2023年2月1.3.2质量检验阶段20世纪初至30年代末期。建立专门质量检测制度，设立专职检查人员。缺点：事后把关；全数检查，不经济；制造部门与检查部门严重对立。第11页，课件共86页，创作于2023年2月1.3.3统计质量管理阶段20世纪20年代至50年代。突出质量的预防性控制与质量检验相结合的管理方式。代表人物：休哈特（统计过程控制理论）、道奇（抽样检验理论）缺点：忽视质量管理的系统性和复杂多变性；数理统计方法的复杂性，使人望而生畏。第12页，课件共86页，创作于2023年2月1.3.4全面质量管理阶段1961年费根堡姆提出“全面质量管理”第一次革命关注客户第二次革命不断改进第三次革命全面参与第四次革命社会网络化第13页，课件共86页，创作于2023年2月TQM社会网络化以顾客为主不断改进全面参与第14页，课件共86页，创作于2023年2月第一次革命关注客户推行TQM的公司以顾客为主并满足他们的要求。每名员工都有顾客，即“下一道工序就是你的顾客”每名员工必须回答：谁是我的顾客？顾客的需求是什么？我的产品或服务是什么？我的顾客的衡量标准或期望是什么？第15页，课件共86页，创作于2023年2月第二次革命不断改进对产品进行不断改进以保持高质量的产品和服务。持续不断的改进包含了要用科学方法实现改进；要一步一步地进行，才能快速得到市场效益和取得真正的经验；还要反复改进，以探索质量的更高层次。第16页，课件共86页，创作于2023年2月第三次革命全面参与如果公司要进行不断改进使顾客满意的话，就必须调动全体成员的积极性。基层中层高层跨部门QI小组QC小组任务小组长期性的第17页，课件共86页，创作于2023年2月第四次革命社会网络化公司必须参与社会学习（即与其他公司一起学习，相互交流）以避免方法的重复性，使质量改进方法执行的更快。还要创造一个质量文化的氛围，以便在这样的氛围中开展业务。第18页，课件共86页，创作于2023年2月1.4质量的重要意义质量从以下4个方面影响着企业的经营：（1）成本和市场份额。提高质量能够同时提高市场份额和节约成本。（2）公司信誉。产品质量的高低会带来相应企业信誉的好坏。（3）产品责任。因质量问题引发的产品责任，为企业带来了越来越大的损失。（4）国际意义。企业或国家要想在全球经济中有效展开竞争活动，其产品必须满足国际质量和价格标准。第19页，课件共86页，创作于2023年2月质量提高市场收益信誉提高销量提高价格提高成本降低生产率提高质量损失减少担保成本减少利润增加质量提高赢利能力的两种途径第20页，课件共86页，创作于2023年2月影响质量的因素材料质量标准材料质量的检（试）验材料的选择和使用要求领导者的素质人的理论水平、技术水平人的生理缺陷人的心理行为人的错误行为（违章、为纪）设备的选型设备的主要性能参数设备的使用、操作要求技术方案工艺流程组织措施检测手段施工组织设计技术环境管理环境劳动环境人材料配件方法环境设备１.5质量管理的重点（1）第21页，课件共86页，创作于2023年2月预防评价内部失效外部失效费用预防评价内部失效外部失效费用传统质量成本—隐藏的损失质量成本—持续改善１.5质量管理的重点（2）第22页，课件共86页，创作于2023年2月1.6满足顾客需求的质量——田口分析方法上世纪60~70年代，美、日等国推行的全面质量管理，以及由日本质量管理专家田口玄一创立的质量工程学所确立的质量观点较好地统一了生产者和用户对质量的认识。其中分析方法中一个关键概念目标导向质量就是一种持续改进以使产品质量正好满足目标值（顾客满意度最高，同时企业收益最好）的哲学。第23页，课件共86页，创作于2023年2月最好良好一般低劣不能接受损失（企业、顾客、社会）高低频率质量损失函数产品质量分布一致导向质量目标导向质量质量目标低于高于第24页，课件共86页，创作于2023年2月我们能否找到平衡？第25页，课件共86页，创作于2023年2月第二章全面质量管理实务2.1基本思想2.2基本工具2.3过程控制—SDCA循环2.4过程改进—PDCA循环第26页，课件共86页，创作于2023年2月2.1基本思想2.1.1定义2.1.2三全—多样第27页，课件共86页，创作于2023年2月2.1.1定义菲根堡姆于1961年在其《全面质量管理》一书中首先提出了全面质量管理的概念：“全面质量管理是为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足用户要求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，把企业内各部门研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效体系。”第28页，课件共86页，创作于2023年2月2.1.2三全—多样全过程的质量管理——始于识别顾客的需要，终于满足顾客的需要。

全员的质量管理——产品质量人人有责。全企业的质量管理——企业各管理层次、各部门都有明确的质量管理活动内容。多方法的质量管理——程序科学、方法灵活、实事求是、讲求实效。

第29页，课件共86页，创作于2023年2月2.2基本工具数据的收集——统计分析表数据的整理——分层法确定管理的重点——帕累托图法找出问题的原因——因果图分析法了解质量特性的分布——直方图相关性分析——散布图过程控制——控制图第30页，课件共86页，创作于2023年2月数据的收集——统计分析表利用统计表对数据进行搜集和初步分析原因的一种工具。有时也被称为检查表。项目统计频数排序A////43B////////////121C//24D///////72合计25

第31页，课件共86页，创作于2023年2月数据的整理——分层法数据分层就是把性质相同的，在同一条件下收集的的数据归纳在一起，以便进行比较分析。数据的分层可根据实际情况按多种方式进行。例如：不同时间、不同班次、不同设备、不同检查项目等等。第32页，课件共86页，创作于2023年2月确定管理的重点——帕累托图法帕累托原则是指80%的结果是由20%的原因造成的。应用这个方法制成的图形工具，为帕累托图。帕累托图显示出事件发生的频率。帕累托图将数据组织起来，表示出哪个问题或事件对过程、系统或服务的影响最大。一旦创建了帕累托图，操作者和工作团队就要开始制定计划，并从最高发生频数的问题开始改进流程。第33页，课件共86页，创作于2023年2月10504030201007550251012232636CDE其它16A件N=123B69%42%29%87%79%频率%质量影响因素帕累托图第34页，课件共86页，创作于2023年2月10504030201007550251012232636缺孔玷污杂质其它16划痕件N=123小孔69%42%29%87%79%频率%酒杯缺陷的帕累托分析第35页，课件共86页，创作于2023年2月有意拖欠9次合同签订漏洞6次汇票错误5次寄错地址4次对产品性能不满3次销售付款的帕累托图第36页，课件共86页，创作于2023年2月找出问题的原因——因果图分析法因果关系图表是帮助使用者在已知质量问题的前提下，将涉及可能引发该问题的各种因素都展示出来的图形分析工具。设计因果图的关键：6M—人(man)、机器(machine)、方法(methods)、材料(materials)、环境(mothernature)、测量(measurement)。5W2H—是什么（what），为什么(why)，什么时间(when),什么地点(where)，谁(who)，怎么做(how)和花费如何（howmuch）？第37页，课件共86页，创作于2023年2月大原因质量结果中原因小原因因果关系图格式第38页，课件共86页，创作于2023年2月人机器方法衡量环境材料小心程度训练好的油炸圈饼新鲜面圈油的种类制作地点光线使用状态设备放置标准模式果冻的分量房间湿度奶油的分量因果关系图例（一）第39页，课件共86页，创作于2023年2月人机器方法材料售票点不足训练不够不满意的顾客配餐差毛毯不清洁制作地点定票程序飞行机械故障行李传送故障乘务员不足检票手续烦琐行李标签出错因果关系图例（二）第40页，课件共86页，创作于2023年2月了解质量特性的分布——直方图直方图是表示数据变化的一种主要工具。用直方图可以比较直观地看出产品质量特性的分布状态，可以推断工序是否处于受控状态，还可以对总体质量进行判断。质量特性值数量第41页，课件共86页，创作于2023年2月相关性分析——散布图相关性分析是分析被考察的几个变量之间相关程度的统计技术。散布图是该技术的主要工具。散布图是通过图形的方式来显示两种因素的相互关系。用散布图表示的两种因素的关系可能有四种结果：不相关、正相关、负相关、曲线相关。图中点的排布越接近直线，那么这两个因素的相关性就越强。散布图常常与因果关系图结合起来使用，以判断两种因素之间存在着何种相互作用。第42页，课件共86页，创作于2023年2月因素A因素B因素A因素B因素A因素B因素A因素B第43页，课件共86页，创作于2023年2月过程控制——控制图在统计过程控制技术中控制图是一种简单有效的工具来区别正常波动和异常波动。控制图是贝尔实验室的沃尔特·休哈特在20年代研究工序数据时发明的。典型的控制图是一张不同时点的数据图，用来显示工序控制范围的技术指标的上下界限。控制图的设计结构使其很快就能将新旧数据进行比较。我们从工序中抽出样本，并将样本平均值标在这些画有控制界限的图上。控制图的上下界限可以温度、压力、重量、长度等为单位。第44页，课件共86页，创作于2023年2月上控制限下控制限目标值上控制限下控制限目标值正常情况一点在控制线之上（或之下），查明原因有方向趋势，查明积累变动原因多点接近控制线，查明原因连续5点在目标值一侧，查明原因散乱情况，查明原因控制图图示第45页，课件共86页，创作于2023年2月2.3过程控制—SDCA循环企业日常生产过程控制的基本循环通常被称为SDCA循环。即标准（S）、执行过程（D）、检查过程结果（C）、再处理（A）。当过程与规范不再适应生产的需要，就需要进入改进工作的循环。第46页，课件共86页，创作于2023年2月2.4过程改进—PDCA循环2.4.1PDCA循环2.4.2PDCA循环的本质2.4.3PDCA循环的实施过程2.4.4PDCA循环的特点2.4.5事例分析第47页，课件共86页，创作于2023年2月2.4.1PDCA循环PDCA(plan、Do、check、Act)循环是由休哈特（WalterShewhart）于20世纪20年代提出，后由戴明（W.EdwardsDeming）进行了推广，因而也称为戴明环。PDCA循环不仅是一种质量管理方法，也是一套科学的合乎认识论的通用办事程序，它适用于任何管理过程。在质量管理中PDCA循环需要遵循四个阶段、八个步骤。第48页，课件共86页，创作于2023年2月2.4.2PDCA循环的本质PDCA循环的本质是使解决问题的过程标准化。质量小组如果没有定义问题或没有采集和分析数据，直接跳到解决方案的话，就不能提高解决问题的技巧。如何识别需要改进的问题？缺陷错误延迟浪费事故/伤害第49页，课件共86页，创作于2023年2月计划处理执行检查PDCA标准处理执行检查SDCA改进工作的PDCA循环日常工作的SDCA循环第50页，课件共86页，创作于2023年2月阶段步骤方法和措施说明P1分析质量现状，找出质量问题帕累托查找影响项目质量的主次因素直方图显示质量分布状态，并与标准对比，判断是否正常控制图观察控制质量特性的分布状况，判断项目进展过程有无异常因素影响，并用于动态控制2分析影响质量的原因因果分析图寻找某个质量问题的所有可能的原因，分析主要矛盾3找出主要原因相关图或帕累托观察分析质量数据之间的相互关系4制定计划和措施对策表确定问题，制定对策。研究措施和落实有关部门，执行人员及实现时间D5执行计划和采取措施下达落实指令C6检查揭示问题与步骤1相同A7总结经验纳入标准修订规程，包准，提供新的规范标准化8遗留问题转入下一循环反馈到下一循环的的计划中开始新的PDCA循环2.4.3PDCA循环的实施过程第51页，课件共86页，创作于2023年2月2.4.4PDCA循环的特点（1）大环套小环，小环保大环，相互（2）不断转动，逐步提高（3）A阶段是关键第52页，课件共86页，创作于2023年2月PDCAPDCA计划处理执行检查PDCAPDCA环大环套小环，小环保大环第53页，课件共86页，创作于2023年2月PDCAPDCA原有水平上升到新的水平阶梯式上升第54页，课件共86页，创作于2023年2月2.4.5事例分析第55页，课件共86页，创作于2023年2月第三章6西格玛革命3.1概述3.26西格玛的主要原则3.3

6西格玛的组织3.4

6西格玛推动与实施3.5创建6西格玛的文化需求3.6克服6西格玛变革中的阻力第56页，课件共86页，创作于2023年2月3.1

概述（1）"σ"是希腊文的字母，是用来衡量一个总数里标准误差的统计单位。一般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛，以4西格玛而言，相当于每一百万个机会里，有6210次误差。如果企业不断追求品质改进，达到6西格玛的程度，绩效就几近于完美地达成顾客要求，在一百万个机会里，只找得出3.4个瑕疪。第57页，课件共86页，创作于2023年2月1西格玛＝690000次失误／百万次操作

2西格玛＝308000次失误／百万次操作

3西格玛＝66800次失误／百万次操作

4西格玛＝6210次失误／百万次操作

5西格玛＝230次失误／百万次操作

6西格玛＝3.4次失误／百万次操作

7西格玛＝0次失误／百万次操作第58页，课件共86页，创作于2023年2月第59页，课件共86页，创作于2023年2月第60页，课件共86页，创作于2023年2月3.1

概述（2）工作质量的合格率在3到4个西格玛之间，也就是达不到99.9%的质量标准时：银行帐目每天出错22000次；全世界每天有12个婴儿交错父母；每天有两架次以上的飞机着陆出现不安全事故；一年诊病160万人次的大型医院，会出现1.6万次配药错误和1.6万次误诊。第61页，课件共86页，创作于2023年2月3.1

概述（3）6西格玛（6Sigma）是在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于新产品的开发设计、生产和服务的有力工具。继而与全球化、产品服务、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。6西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种管理哲学。

第62页，课件共86页，创作于2023年2月3.26西格玛的主要原则在推动6西格玛时，企业要真正能够获得巨大成效，必须把6西格玛当成一种管理哲学。这个哲学里，有六个重要原则。真诚关心顾客根据资料和事实管理以流程为重主动管理协力合作无界限追求完美，但同时容忍失败第63页，课件共86页，创作于2023年2月

真诚关心顾客

6西格玛把顾客放在第一位。例如在衡量部门或员工绩效时，必须站在顾客的角度思考。先了解顾客的需求是什么，再针对这些需求来设定企业目标，衡量绩效。根据资料和事实管理

近年来，虽然知识管理渐渐受到重视，但是大多数企业仍然根据意见和假设来作决策。6西格玛的首要规则便是运用资料（数据）和事实明确公司表现距离目标有多少差距，实事求是的评定绩效，运用工具衡量(measurement)、分析，最终作出决策。第64页，课件共86页，创作于2023年2月以流程为重

无论是设计产品，或提升顾客满意，6西格玛都把流程当作是通往成功的交通工具，是一种提供顾客价值与竞争优势的方法。

主动管理企业必须时常主动去做那些一般公司常忽略的事情，例如设定远大的改进目标，并不断检讨；设定明确的优先事项；强调防范而不是救火；常质疑「为什么要这么做」，而不是常说「我们都是这么做的。」第65页，课件共86页，创作于2023年2月协力合作无界限改进公司内部各部门之间、公司和供货商之间、公司和顾客间的合作关系，可以为企业带来巨大的商机。6西格玛强调无界限的合作，让员工了解自己应该如何配合组织大方向，并衡量企业的流程中，各部门活动之间，有什么关联性。追求完美，但同时容忍失败在6西格玛企业中，员工不断追求一个能够提供较好服务，又降低成本的方法。企业持续追求更完美，但也能接受偶发的挫败，从错误中学习。

第66页，课件共86页，创作于2023年2月3.36西格玛的组织（1）是自上而下地由企业最高管理者领导并驱动的过程革新方法。由最高管理层提出改进/革新的目标（这个目标与企业发展战略与远景密切相关）、资源规划和时间框架。6西格玛管理的实施由“勇士Champion”、“大黑带MBB”、“黑带BB”“绿带GB”四级经过培训职责明确的人员为核心组成的团队作为组织保障。第67页，课件共86页，创作于2023年2月3.36西格玛的组织（2）勇士：企业高层管理者中负责6西格玛实施的管理者。负责部署西格玛的实施和全部支援工作。负责确定或选择6西格玛项目。跟踪或监督6西格玛的进展。大黑带（黑带大师）：6西格玛实施技术总负责。协助勇士选择项目，制定实施计划和时间框架表，向黑带提供6西格玛高级技术工具的支援，负责动员、协调、和沟通。黑带：来自企业的各个部门，经过6西格玛革新过程和工具的全面培训，熟悉6西格玛革新过程，负责指导或领导改进项目。对绿带提供培训和指导。专职从事黑带任期2年。1个黑带每年完成5-7个项目。绿带：经过培训，在自己的岗位上参与6西格玛项目的人员，他们通常是中层管理者，而且具有一流的项目管理技能。

第68页，课件共86页，创作于2023年2月3.46西格玛推动与实施这种革新方法由定义、度量、分析、改进、控制（DMAIC）的结构化的改进过程为核心。

这种革新方法强调定量方法/工具的运用，强调对顾客的需求（满意）详尽定义并量化表述，每一阶段都有明确的目标并由相应的工具或方法辅助。

第69页，课件共86页，创作于2023年2月第70页，课件共86页，创作于2023年2月项目团队界定衡量分析改进控制DMAIC模型第71页，课件共86页，创作于2023年2月支持DMAIC过程的典型方法与工具

第72页，课件共86页，创作于2023年2月3.5创建6西格玛的文化需求你可以拒绝改变，但是在这里，不行。

——杰克•韦尔奇无论个人还是组织，往往本能地反对变革。6西格玛对绝大多数组织以及他们的管理方式而言，确实是一项巨大的变革。研究表明，人们总是把变革与损失联系在一起，总是竭尽全力来避免损失。第73页，课件共86页，创作于2023年2月

3.5创建6西格玛的文化需求一、〝威胁〞是创建对变革需求的主要方式之一。威胁不管是现实的还是设想的，都可以产生激励作用。对企业或组织可以是生存的危机，对个人可能是降职、降薪、辞退等等。二、〝机遇〞是创建对变革需求的另一主要方式。应该使企业员工充分认识到6西格玛管理给企业提供了前所未有的发展机遇。例如：GE预测质量上升到6西格玛时所节约的开支为70亿到100亿之间；推行6西格玛管理可以使GE从最了不起的公司之一，上升到全球商界最了不起的公司。第74页，课件共86页，创作于2023年2月案例：从70年代到80年代，摩托罗拉在同日本的竞争中失掉了收音机和电视机的市场，后来又失掉了BP机和半导体的市场。1985年，公司面临倒闭。

一个日本企业在70年代并购了摩托罗拉的电视机生产公司。经过日本人的改造后，很快投入了生产，并且不良率只有摩托罗拉管理时的1/20。他们使用了同样的人员、技术和设计。显然问题出在摩托罗拉的管理上。

第75页，课件共86页，创作于2023年2月案例（续）：在严酷的生存现实面前摩托罗拉开始了6西格玛质量之路。但最早倡导"六西格玛"标准的摩托罗拉公司，由于历史的原因，"六西格玛"方法却没能在摩托罗拉良好实施。与之相反，诸如GE等公司在引入"六西格玛"标准后效果良好。惨痛的历史教训促使摩托罗拉的领导者认真反思，并重视与全面实施"六西格玛"标准。经过几年的严格实践，一系列的"六西格玛"培训项目的落实，终于使"六西格玛"重新回到摩托罗拉。。第76页，课件共86页，创作于2023年2月

2002西格玛业务改进

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1999行为准则，优秀业绩和平衡的记分牌