生产企业八大浪费与消除方法

生产企业八大浪费与消除方法第1页，课件共37页，创作于2023年2月何谓浪费？◆不增加价值的活动，是浪费；◆尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。第2页，课件共37页，创作于2023年2月勉强浪费不均何谓3M-浪费的表现形式＜勉强---Muri＞超出能力的限界，一直处在重负担的状态＜浪费---Muda＞虽然有能力，但一直从事能力以下的工作＜不均---Mura＞在工作能力的限界上下来回波动適量0点能力第3页，课件共37页，创作于2023年2月

3.停滞(等待)的浪费

1.制造不良品的浪费工厂常见的八大浪费

2.制造过多(早)的浪费

4.过分加工的浪费

5.搬运的浪费

6.库存的浪费

7.动作的浪费

8.管理的浪费

3.停滞(等待)的浪费

5.搬运的浪费

7.动作的浪费

8.管理的浪费第4页，课件共37页，创作于2023年2月1产品本身工艺技术不足1.1产品在开发时出现的问题没有彻底被解决?2设计者的加工技术不足2.1设计者在设计产品时，没有考虑到加工会出现这个问题?（工具、辅料使用不明确）3零部件来料不良3.1零件在来料时混有不良品吗?3.2零件本身的规格存在一些差异?4维修不良品的浪费4.1这类不良现象经常发生吗?4.2不良品修理很费时吗?5材料损失的浪费5.1不良品修理时需要破坏其它零部件吗?5.2损坏的零件数量有没有增加?6产品报废的浪费6.1产品不能修理好时，是否只能报废掉?7人工设备资源损失的浪费7.1需要安排额外人工、设备进行不良品修理，并且影响到正常生产进行吗8影响后工序生产的浪费8.1是否不能及时对后工序进行物料供应?8.2是否会造成后工序/工段停线?8.3是否会影响销售部门，造成订单取消?1.制造不良品的浪费第5页，课件共37页，创作于2023年2月1占用空间的浪费1.1是否需要增加更大空间来存放?2增加物料架的浪费2.1是否需要增加物料架来对物料进行存放?3管理多余物料的浪费3.1是否需要增加人员物料进行管理?4无法迅速发现不良的浪费4.1不良产生后，是否长时间不会被发现?4.2存放时间过长是否会有不良隐患的产生?2.制造过多(早)的浪费第6页，课件共37页，创作于2023年2月3.停滞(等待)的浪费(1)1工序不平衡的浪费1.1作业量是否安排太多或太少(劳逸不均)，导致实测时间与节拍的差异超过10%?1.2实测时间是否时快时慢，变化幅度超过10%？1.3岗位节拍无法保持一致吗？(同时作业开始/结束)1.4每天的工作量变动很大，当工作量少时，便无所事事1.5因上(下)游工序发生延误，导致下(上)游工序无事可做2生产线品种切换的浪费

2.1品种切换时是否不能按时配送物料吗?2.2品种切换时设备、辅助工具没有及时准备吗?2.3材料虽已备齐，但制造通知单或设计图并未送来，导致等待第7页，课件共37页，创作于2023年2月3缺料的浪费3.1是否前工序/工段的能力供应不上?3.2是否仓库没有物料?3.3还是仓库有物料,物料员配送不及时?4设备、工具故障的浪费4.1生产线运转出现了故障吗?4.2设备、工装夹具出现了故障吗?4.3是因为没有及时点检而提前发现隐患吗？4.4是因为没有提前维护而导致出现故障吗?5安排人员过多的浪费5.0生产能力是否过剩？5.1安排人员是否过多？

5.2没有按照标准工位设定表安排人员生产吗？3.停滞(等待)的浪费(2)第8页，课件共37页，创作于2023年2月4.过分加工的浪费1加工精度过高的浪费1.1实际加工精度是否超过产品工艺要求?1.2是否在使用高精密设备加工一般精度要求的零部件?2重复加工的浪费2.1在进行手工操作来补偿设备加工不足吗?2.2零部件同一部位在被不同工序重复加工吗?2.3零部件同一部位在被同一动作重复加工吗?第9页，课件共37页，创作于2023年2月

5.搬运的浪费1工序设定不合理的浪费1.1工序内零部件需要重复排列、堆积、移动吗?1.2工序/工段之间需要往复搬运吗?1.3搬运距离已经是最近的吗?2生产线布局设计的浪费2.1工序之间是否能同期化生产?2.2工序/工段之间的供给距离是否最近?第10页，课件共37页，创作于2023年2月6.库存的浪费1占用空间的浪费1.1是否需要增大空间堆放库存产品？2占用资金的浪费2.1库存产品/零部件占用资金是否太大?2.2在利用库存调解前后工序/工段能力不平衡吗?2.3在利用库存缓解供货期限的压力吗?3囤积不良品的浪费3.1存放的产品是待处理的不良品吗?3.2存放期间有产生不良的隐患吗?3.3存放期间产品规格和要求发生变化了吗?第11页，课件共37页，创作于2023年2月

7.动作的浪费(1)1两手空闲的浪费1.1机器在运转时员工是否处于空闲的状态?1.2在开始作业到作业终了之间，有两手空闲的情况2一只手空闲的浪费2.1作业员是否单手作业（一只手作业，一只手在休息）?3动作中途停顿的浪费3.1动作在作业时是否停顿一下，动作不连贯，没有节奏感?4拿的动作中途变换的浪费4.1是否有左右手传递的动作?4.2是否在移动的过程中有变换（翻转、调头）零部件方向的动作?5动作之间配合不好的浪费5.1每个作业循环的动作顺序不同（没有明显的周期性）

6不懂作业技巧的浪费6.1没有掌握最佳的作业方法，经常出现有时做的好,有时做的不好的情况?第12页，课件共37页，创作于2023年2月

7.动作的浪费(2)7动作幅度太大的浪费7.1动作从左到右或从上到下的幅度是否过大（脚不移动，没有转身）?7.2动作从左到右或从上到下是否距离过长（边操作边移动脚步，并且超出本岗位范围）?8转身角度太大的浪费8.1作业幅度是否为最合适的角度(在450以下）?9伸臂、踮脚动作的浪费9.1工装夹具、零件的放置或作业位置是否太高，需要伸臂或踮脚才可以完成工作?10弯腰动作的浪费10.1工装夹具、零件的放置或作业位置是否过低，作业者要弯下腰来才可以完成工作?11步行的浪费11.1停下手头的工作步行获取工装夹具或零部件

12动作重复的浪费12.1同样的动作有没有两次、或一次的动作分成两次完成?(ex.拿取胶瓶)第13页，课件共37页，创作于2023年2月

8.管理的浪费1没有工序设定的浪费1.1生产前岗位的作业者/作业内容还不确定吗？1.2作业者的作业范围也没有固定吗？2问题对策延缓的浪费2.1从问题点出现到处置解决，是否耽误时间？2.2问题在解决时，在某个环节被搁置了吗？3历史问题再发的浪费3.1声称已被解决的问题，又再次发生了吗？4管理要求放宽的浪费4.1是否因为交货期紧而放松原来的管理要求？第14页，课件共37页，创作于2023年2月每项目的目标与现实的差距就是问题第15页，课件共37页，创作于2023年2月所谓的问题就是：现状与目标（某基准）的差距差距＝问题现状目标水平问题的定义第16页，课件共37页，创作于2023年2月1.没有按规定去做（规定被违反）2.没有规定（应该遵守的规则或应该做的工作没有去被规定）3.即使按规定去做了，但还是发生了问题产生问题的主要三种基本情形第17页，课件共37页，创作于2023年2月发现问题的能力不是天生的1.了解本部门的标准2.熟悉本部门的日常业务3.掌握本工段的作业内容4.掌握本工段的特别规定培养发现问题的能力的基础第18页，课件共37页，创作于2023年2月问题的思考方法5W1H分析法第19页，课件共37页，创作于2023年2月最早由拉雅德·吉普林於1902年提出，遇到事情時候，問一問自己：何事(What)；何人(Who)；何時(When)；何地(Where)；為何(Why)，還有怎樣(How)。這是一個簡單的方法，你可以從層層迷霧的問題中，發現自己的位置以及遇到問題究竟是什么第20页，课件共37页，创作于2023年2月5W1H,是以What,Why,Who,Where,When,How六个问题的英文单词的第一个字母所组成为5个W和1个H,它是培养人们对问题思考及处理的一种逻辑观念,引导人们如何去分析解决生活及工作中所遇到的问题,同时也是让沟通信息简单明了的一种方法;把它运用到工作中,它的作用非常的大;现场管理中,如出现异常或突发紧急事件的时候,通常需要一级一级的上报和现场立即采取的临时措施,5W1H显得尤其重要,当你在向你的上级报告或与平行部门沟通时,我们阐述一件事情时,通常要含概,事情在那里发生,发生的时间是多少,事件发生现场有那些人员,事件的描述,为什么会发生此事件,现场的临时对策是什么?换句话说你在报告或与其他部门沟通前,你已经按照这样的一种观念在处理这个事件了,这样事情就变的简单明了,同时信息自然就很准确了;现场管理的5W1H有两层意思,一层是先用其分析,然后用其解决问题;

第21页，课件共37页，创作于2023年2月５W１H的五个方面

对象

公司生产什么产品？车间生产什么零配件？为什么要生产这个产品？能不能生产别的？我到底应该生产什么？例如如果现在这个产品不挣钱，换个利润高

场所

生产是在哪里干的？为什么偏偏要在这个地方干？换个地方行不行？到底应该在什么地方干？这是选择工作场所应该考虑的。

时间和程序

例如现在这个工序或者零部件是在什么时候干的？为什么要在这个时候干？能不能在其他时候干？把后工序提到前面行不行？到底应该在什么时间干？

人员

现在这个事情是谁在干？为什么要让他干？如果他既不负责任，脾气又很大，是不是可以换个人？有时候换一个人，整个生产就有起色了。

手段

手段也就是工艺方法，例如，现在我们是怎样干的？为什么用这种方法来干？有没有别的方法可以干？到底应该怎么干？有时候方法一改，全局就会改变。

第22页，课件共37页，创作于2023年2月１、如何理解与运用WHERE当事件发生的时候,我们第一要知道的是,事情发生在那里,这就是我们所说的第一层意思用它来分析,这还不够,当第一个5W1H分析循环结束后,我们还得根据分析的结果,然后用第二个循环来安排后续在那里做更合适;第23页，课件共37页，创作于2023年2月２、如何理解与运用WHEN当事件发生的时候,我们必须清楚知道事件发生的具体时间,同时考虑前后生产产品的关联性,以便后续需要对产品进行区分作好准备,同样这就是我们所说的第一层意思用它来分析,当第一个5W1H分析循环结束后,我们还得根据分析的结果,再用第二个循环来安排后续需要什么时候做更合适;第24页，课件共37页，创作于2023年2月３、如何理解与运用WHO当事件发生的时候,我们应该很清楚的知道,发生时谁在做这件事情,我们要考虑做这件事情的人员与事件的关联性,以便得出我们其他方面有潜在的问题存在,这也就是我们所说的第一层意思用它来分析,和上面一样当第一个5W1H分析循环结束后,我们还得根据分析的结果,考虑后用第二个循环来安排后续谁来做更合适;第25页，课件共37页，创作于2023年2月４、如何理解与运用WHAT我们通过上面的3W基本已经可以弄清事件的对象了,然后把前面3W综合起来描述整件事情的经过了,做一个简单的事件总结,同时在后续如何处理描述时就按照以上分析3W,安排好后续工作的描述;第26页，课件共37页，创作于2023年2月５、如何理解与运用WHY所谓的WHY即根据上面的分析,我们找出问题的真正原因所在,以便为后续的HOW做好准备,同时由于生产现场的管理人员的经验及知识面的不足,对事情做不出真正原因的分析,这是正常的,找不出原因是,也不用着急,但前面的4W必须要弄清楚,以便上级或其他单位分析出真因时执行;第27页，课件共37页，创作于2023年2月６、如何理解与运用HOW把整个事件的对象都描述清楚后,我们必须考虑临时的对策是什么,如先后生产的产品是否需要隔离研究处理等,同样我们要考虑后续长远的对策是什么,根据具体情况考虑是否形成相关的标准文件,规范后续不要再发类似的事件,或记录到相关的生产机种的生产履历中,在后续的生产起到警示作用第28页，课件共37页，创作于2023年2月结合实物流调查表的分析案例第29页，课件共37页，创作于2023年2月问题发生后的处理方法

ECRS分析法，是工业工程学中程序分析的四大原则，用于对生产工序进行优化，以减少不必要的工序，达到更高的生产效率。ECRS，即取消（Eliminate）、合并（Combine）、调整顺序（Rearrange）、简化（Simplify）。取消（Eliminate）：“作业要素能完成什么，完成的有否价值?是否必要动作或作业?为什么要完成它?”，“该作业取消对其它作业或动作有否影响”。合并（Combine）：如果工作或动作不能取消，则考虑能否可与其他工作合并，或部分动作或工作合并到其它可合并的动作或作业中。重排（Rearrange）：对工作的顺序进行重新排列。简化（Simplify）：指工作内容和步骤的简化，亦指动作的简化，能量的节省。在进行5W1H分析的基础上，可以寻找工序流程的改善方向，构思新的工作方法，以取代现行的工作方法。运用ECRS四原则，即取消、合并、重组和简化的原则，可以帮助人们找到更好的效能和更佳的工序方法。第30页，课件共37页，创作于2023年2月

取消（Eliminate）

首先考虑该项工作有无取消的可能性。如果所研究的工作、工序、操作可以取消而又不影响半成品的质量和组装进度，这便是最有效果的改善。例如，不必要的工序、搬运、检验等，都应予以取消，特别要注意那些工作量大的装配作业；如果不能全部取消，可考虑部分地取消。例如，由本厂自行制造变为外购，这实际上也是一种取消和改善。第31页，