EMBA必修课企业管理Part2课件

EMBA必修(bìxiū)課--企業管理

Part2第一页，共八十六页。單元四企業的經營環境第二页，共八十六页。環境概論企業是一個開放系統，與「外部環境」有著彼此交換、相互作用、交叉影響的關係企業必須從外部環境接受投入，通過企業內部的轉換系統，把投入物轉換成產出離開企業系統，完成(wánchéng)企業與外部環境的交換過程全球大環境和企業內部環境，是評價一家企業的整體因素，也是任何企業組織發展策略、創造價值必須考慮的因素制定企業策略時要充分關注「內部」和「外部」雙重環境的衝擊與相互作用第三页，共八十六页。環境分類與趨勢企業經營環境可分為外部環境與內部環境企業經營環境的變化日益(rìyì)明顯外部環境技術創新加劇國際競爭剧烈顧客需求多樣化不確定性內部環境員工素質普遍提高自我發展意識漸強組織趨向扁平化和彈性化第四页，共八十六页。內部環境企業對外部環境的適應性建立在內部協調性的基礎上加強企業內部控制是企業固本的基礎工作(gōngzuò)許多大型企業的內部控制還相當脆弱，主要是：客觀環境的侷限性投資者風險意識淡薄對內部控制的重要性缺乏認識企業內部缺乏制衡機制對管理系統缺乏控制力第五页，共八十六页。企業內部環境的構成需要投入的資源要素：包括人財物力資源、技術資源、市場資源、環境資源等將資源要素合理組織、使用(shǐyòng)的管理要素：包括計畫、組織、控制、人事、激勵和企業文化等結合資源要素與管理要素而產生的能力要素：包括供應能力、生產能力、行銷能力、科研開發能力等第六页，共八十六页。第七页，共八十六页。企業內部環境的管理(guǎnlǐ)企業內部管理，依職能區分有：計劃、組織、人事(rénshì)、激勵和控制等五個領域制度化職能：制度化管理的企業，都能將此五項領域賦予實質的組織化，依部門重要性而規劃職能，且付諸運作第八页，共八十六页。內部環境管理(guǎnlǐ)的職能與策略分析第九页，共八十六页。內部環境管理(guǎnlǐ)的提升職權乃至股權的和諧管理(guǎnlǐ)：針對公司治理績效、投資價值、社會責任等三項價值企業內外環境的和諧管理：企業提升內外環境和諧，獲利能力與競爭力亦可因而提升知識生態環境的和諧管理：針對公司的社會責任與創新理念兩項價值內部勞資關係的和諧管理：員工是企業內部最重要的資源整體內部要素的和諧管理：企業本身即是各種要素的集合第十页，共八十六页。企業外部(wàibù)環境的分類一般環境〔一般外部環境〕：包括企業的一切外部影響因素(yīnsù)任務環境〔特殊外部環境〕：係指與企業在自己所處的特殊時空條件中的各種條件第十一页，共八十六页。一般(yībān)外部環境自然資源環境：氣候、土地、水質、礦藏等人口環境：人口的數量、分佈、年齡和性別結構社會環境：社會制度及其發展階級結構經濟環境：社會根本經濟結構文化環境：意識形態及信仰、價值觀、風俗、習慣技術環境：物質基礎與生產者的技術知識水準教育環境：居民受教育程度和受過高等教育的比例政治環境：政權的性質及其實行的政策，以及政治組織和社會政治氣氛等法律環境：指法律的性質和法制(fǎzhì)的健全程度第十二页，共八十六页。特殊(tèshū)外部環境特殊外部(wàibù)環境是與企業生產活動直接聯繫的因素，又稱為直接環境主要由以下三方面因素構成：顧客：企業本身產品和勞務的銷售者、及最終的消費者供貨者：原材料和零部件、機器設備及勞動力的供應者競爭企業：銷售和供應兩方面的競爭企業第十三页，共八十六页。外部(wàibù)機會與產業結構環境分析針對企業的外部環境，可就產業的結構面向探討其可能的有利機會產業的結構面向因發展階段和結構而異成熟產業：產品改進、服務品質投資與製程創新衰退產業：領導策略、利基策略、儘速收割(shōugē)或撤資策略新興產業：充分發揮先驅者的優勢分散型產業：整合資源超競爭產業：彈性策略與主動跳脫國際性產業：多國策略、全球策略與跨國策略第十四页，共八十六页。國家的經濟體制和結構各國政府(zhèngfǔ)對企業的干预或控制的程度國有化國家計劃經濟自由市場經濟自由放任的全面開放混合型態經濟政府的控制市場程度因案而異第十五页，共八十六页。市場經濟地位(dìwèi)的認定美國官方市場經濟的6條具體標準，是判斷經營環境是否友善(yǒushàn)的基礎：貨幣的可兌換程度勞資雙方進行工資談判的自由程度設立合資企業或外資企業的自由程度政府對生產方式的所有和控制程度對資源分配、企業的產出和價格決策的控制程度美國商業部認為合適的其他判斷因素第十六页，共八十六页。第十七页，共八十六页。國際經貿的「新保護主義」政府干預貿易的手法先安內再攘外出口關稅與自我(zìwǒ)約束先補內再攘外補貼：農業補貼、工業與科技產業補貼先攘外再安內進口關稅第十八页，共八十六页。在地行動與全球(quánqiú)競爭經濟發展程度較低的國家，政府多會採取「在地化」的方法控制在境內營運的外商企業產業在地化：政府直接介入或是間接操控，將外商資產轉移到國內的民間企業，常用策略(cèlüè)：在地政府會突然擴張外商在當地的合作夥伴之

地位指派新而強悍的合作夥伴，具備董事會的否決權在地政府可能不斷「重估」當地合作夥伴的投資，直到在地夥伴掌握合資企業的絕大局部股權第十九页，共八十六页。國際投資環境外商投資的待遇可提供做為檢驗一國對於外資的友善(yǒushàn)程度和配合程度國民待遇：外資享有等同於一般的國內公司法待遇超國民待遇：外資享有超過一般的國內公司法待遇的優惠歧視性待遇：外資受到低於一般的國內公司法待遇的監控第二十页，共八十六页。外部(wàibù)與內部環境的交互作用價值鏈〔企業功能〕必須內外兼顧主要活動：包括取得資源的向內運送、製造加工、面對顧客端的向外運送、行銷與售後服務等活動支援(zhīyuán)性活動：包括研發、人力資源、採購與企業基礎結構等相關活動內外資源的應用潛能必須整合應用潛能是一種促成的技術，唯有整合才能彰顯資源的價值第二十一页，共八十六页。外部(wàibù)與內部環境的交互作用(續)競爭優勢能力低本钱策略：注重資源要素和能力要素，提高效率差異化策略：注重內部要素，研發出難以模仿(mófǎng)的特性集中化策略：以整合能力，針對利基產品集中經營第二十二页，共八十六页。單元五

管理(guǎnlǐ)的本質與功能第二十三页，共八十六页。管理(guǎnlǐ)的普遍性與重要性管理是管理者為達成組織目標，所從事一連串「管事理人」的工作管理的對象不外乎人與事，其內涵則在於管理的功能只要(zhǐyào)是組織皆需要良好的管理以達成組織的目標第二十四页，共八十六页。管理(guǎnlǐ)的目標管理的目標提升組織產出的效能與營運的效率組織效能組織呈現的產出是否符合組織的利益(lìyì)關係人之要求，即組織是否做對的事組織效率組織達成營運結果的過程中，組織投入與產出的比例上下，即組織是否把事情做對組織效率=組織產出/組織投入第二十五页，共八十六页。組織效能(xiàonéng)與組織效率第二十六页，共八十六页。管理(guǎnlǐ)的功能規劃：為組織設立一個目標，以及(yǐjí)如何達到目標的策略與方案組織：透過組織架構設計、團隊組成與合作及人員招募，以執行組織規劃的方案領導：帶領組織成員分工合作、群策群力達成目標控制：根據事先訂定的標準，評估執行的成果是否有偏差第二十七页，共八十六页。管理(guǎnlǐ)程序與管理(guǎnlǐ)循環管理工作的內涵雖然分為四項不同(bùtónɡ)功能，然而組織運作時是彼此相互關連的管理程序將各個管理功能看成是一個連續過程，而非四個獨立的步驟管理循環與管理程序類似強調整個管理程序完成後必須將結果回饋，以再次投入新的管理循環第二十八页，共八十六页。管理(guǎnlǐ)程序與管理(guǎnlǐ)循環第二十九页，共八十六页。管理者的工作(gōngzuò)特質管理者在組織內部執行管理工作的人管理者具有的特質在複雜與變動的環境中與有限的組織資源下擬定可行方案溝通、協調與領導其他(qítā)員工以順利執行方案對於執行成果與原先設定目標之間的落差提出可行的修正方案第三十页，共八十六页。組織員工與管理者層級分類第三十一页，共八十六页。管理者的技能(jìnéng)RobertKatz提出管理者需具備以下管理技能(jìnéng)專業技術能力人際能力概念化能力不同層級的管理者所須具備的管理技能比重不同專業技術能力：對其作的產業領域具備專業知識與能力人際能力：能夠與他人相處、順利進行溝通與協調等能力概念化能力：快速蒐集、處理資訊以及迅速做出結論的能力第三十二页，共八十六页。不同層級管理(guǎnlǐ)者管理(guǎnlǐ)技能之差異第三十三页，共八十六页。管理者的角色(juésè)Mintzberg將管理者的角色(juésè)分成：人際角色資訊角色決策角色第三十四页，共八十六页。管理者的角色(juésè)人際角色(juésè)與他人建立關係，並做好溝通與領導的角色包括組織代表者、領導者與聯絡者三種角色資訊角色蒐集各種內、外部資訊，並且傳播與處理這些資訊以供利益相關人士參考包括監督者、傳播者與發言人三種角色決策角色制定各種決策包括創業者、問題處理者、資源分配者與談判者四種角色第三十五页，共八十六页。第三十六页，共八十六页。管理(guǎnlǐ)的情境觀點情境觀點不同(bùtónɡ)的環境需要不同(bùtónɡ)的管理方式，不同(bùtónɡ)的組織需要不同(bùtónɡ)的領導者優秀的管理者須有的認知全世界沒有最正确的管理模式管理工作具高度複雜性與不確定性，管理能力需與時俱進效能與效率是管理者永續追求的目標第三十七页，共八十六页。管理(guǎnlǐ)的情境觀點(續)幾項重要的情境因素(yīnsù)：環境特質：包括環境豐裕程度、競爭剧烈的程度、環境的不確定性、產業生命週期等策略因素：包括策略型態、創新程度以及國際化策略特質等組織因素：包括組織規模、組織生命週期、組織技術層次與類型、組織文化特質等領導人特質：領導風格與激勵方式、領導者的年齡或性格等第三十八页，共八十六页。單元六

管理(guǎnlǐ)思想的演進第三十九页，共八十六页。管理(guǎnlǐ)學的演進古典管理理論科學管理如何讓人員與任務配合以提高工作效率行政(xíngzhèng)管理希望找到能導致高效率的組織管理原則行為管理理論探討管理與控制員工的方法，以增進員工的績效第四十页，共八十六页。管理(guǎnlǐ)學的演進(續)計量科學理論與方法(fāngfǎ)協助經營者對組織績效進行衡量與控管開放系統理論與權變理論重視外在環境問題第四十一页，共八十六页。科學管理(guǎnlǐ)理論FrederickW.Taylor採用實務主義強調工作分析(fēnxī)與工作再設計Taylor用科學方法分析個別工作者的工作表現，以便發現最小投入得到最大產出的方法Taylor提出為每一工作細節與步驟發展出標準流程用科學方法選拔、訓練、教育員工管理者與員工真誠合作，依科學原則處理事務管理者與員工要分攤工作與責任第四十二页，共八十六页。科學管理(guǎnlǐ)理論(續)FrankGilbreth夫婦共同研究工作(gōngzuò)設計，將手部的根本動作有系統地分類為十七項動素，有效減少了工人不必要的動作HenryGantt設計出一種規劃與控制的條狀圖，稱為甘特圖，表示工作計畫預定進度及目前進度，促使管理者隨時檢討改進第四十三页，共八十六页。行政(xíngzhèng)管理理論Weber的科層組織理論Fayol的行政(xíngzhèng)理論第四十四页，共八十六页。Weber的科層組織理論MaxWeber提出(tíchū)從威權觀念出發將威權區分為傳統威權由古老傳統、法令衍生的信念而產生的職權理性法定威權基於法律及規範所賦予的職權魅力型威權基於信仰與個人特質所形成的職權第四十五页，共八十六页。Weber的科層組織理論(續)只有在理性法定威權體系下，Weber心目中的理想型科層制度才會出現理想的科層組織制度具備以下特性(tèxìng)組織成員間固定分工層層節制的權力層級體系遵從正式的法律與規範組織內職位應按人員專長進行正式遴選永業化的傾向工作報酬有明文規定第四十六页，共八十六页。Fayol的行政(xíngzhèng)理論HenriFayol在?一般管理和工業管理?一書，將企業的工作分為六種技術〔生產〕商業〔交易〕財務保安(bǎoān)〔財產及員工的保護〕會計〔本钱與統計〕管理第四十七页，共八十六页。Fayol的行政(xíngzhèng)理論(續)Fayol進一步(yībù)將管理工作分為規劃、組織、命令、協調與控制等五類Fayol歸納出十四項管理原則，說明企業經營管理成功之道第四十八页，共八十六页。Fayol的十四項管理(guǎnlǐ)原則第四十九页，共八十六页。管理(guǎnlǐ)行為理論SimonFollett的領導理論霍桑研究(yánjiū)第五十页，共八十六页。Simon的管理(guǎnlǐ)行為理論決策的根本命題有限理性(lǐxìng)Simon認為經濟學家所謂的純理性決策或追求最正确效果的決策實際上是不存在的滿意準則管理者從事決策是以滿意爲宗旨，以簡單爲原則，而不是追求純理性和最正确化決策一個「行政人」的概念—「行政人」也追求自利，通常願意採取一個適當的或滿意的方案，而非最正确的解決方案第五十一页，共八十六页。Follett的領導理論強調人的重要性甚於機械技術，認為組織可從個人或團體的觀點來分析對權力的觀念認為必須改變為伙伴關係，每個人應以職位合作的精神(jīngshén)為基礎，做出個人貢獻管理者應靠自己的經驗與知識來領導部屬，而非全然依賴職位的權力第五十二页，共八十六页。霍桑研究(yánjiū)霍桑實驗原始假設認為，工作現場的實體環境會影響產出水準，工作場所的照明設施會影響產出量研究人員發現了工人(gōngrén)在工作時的感受是另一個影響產出水準的因素霍桑研究的重要性在於讓人們瞭解到工作中的人性因素第五十三页，共八十六页。Barnard的合作(hézuò)系統理論組織是用以協調各項活動的一種制度將組織看作一個需要人與人相互合作的社會系統，經理人的主要工作就是要引導與激勵部屬努力以赴人員合作是組織成功(chénggōng)的要素，強調促成個人相互合作的重要性第五十四页，共八十六页。Barnard的合作(hézuò)系統理論(續)權威接受論權威來自屬下接受的意願經理人的命令只有符合以下(yǐxià)條件時才會被接受：屬下瞭解命令的內容屬下相信此命令與組織目標一致屬下相信此命令不違背其個人的利益屬下有能力執行此項命令第五十五页，共八十六页。X理論對人性(rénxìng)的假設具有好逸惡勞的天性，盡可能規避工作缺乏(quēfá)進取心，不喜歡負責，寧願被別人指導具有对抗改變的天性大多是為金錢及地位的報酬而工作天性以自我為中心，對組織的需要漠不關心第五十六页，共八十六页。Y理論對人性(rénxìng)的假設一個人用於工作上心力(xīnlì)與體力的消耗，正如同遊戲與休息一樣的自然以外力控制或懲罰威脅，並非使人們朝向組織目標而努力的方法對目標的承諾是對成就動機的一種獎勵在適當情況下，不僅接受責任，並且要求責任多數人均具有相當的想像力與創造力，以解決組織的問題第五十七页，共八十六页。管理科學理論管理科學以科學方法來解決管理問題計量方法的研究成了當紅學問，例如，計畫評核術、線性規劃等計量學派主張運用數學符號與方程式來處理各種管理問題，從建立(jiànlì)模式著手，將條件置入模式中求取最正确解答第五十八页，共八十六页。組織環境理論—開放系統理論開放系統理論認為組織和環境之動態關係是交互影響的組織自外界接受各種輸入，加以轉變後輸出開放系統理論模型(móxíng)的主要概念及假設：體系是由穩定和可預測的行為模式或互動行為，及其後果所構成每個體系皆有其特殊目標，須從環境輸入各種物質和非物質資源；並對環境提供貢獻，其間過程是為轉變互動行為在可觀察的範圍內，彼此關係較為密切，超過此範圍則較為疏遠第五十九页，共八十六页。權變理論Burns與Stalker權變理論認為世界上沒有「一種最好的方法」可解決所有的問題，管理(guǎnlǐ)概念須針對現實面隨時修正目前被認為最重要且最常被引用的權變項目有組織規模、工作技術、環境的可預測性、個人差異第六十页，共八十六页。權變理論(續)兩種組織管理方式機械式管理系統強調效率(xiàolǜ)，適合於例行性高的組織有機式管理系統強調彈性與創新在安定環境中應採機械式管理；在創新環境裡，以有機式管理較有效第六十一页，共八十六页。資源基礎理論JayBarney企業組織為許多資產與能力的集合(jíhé)體，沒有兩家企業會完全相同建立企業競爭優勢，內部資源比外部產業結構更重要企業系統的投入面，企業能獲得並善用重要資源，就能擁有並長期維持競爭優勢任何資源只要是稀罕的、有價值的、難以模仿的、可加善用的，就能提高企業的競爭能力第六十二页，共八十六页。知識管理(guǎnlǐ)知識可分外顯知識與內隱知識兩種資訊科技(kējì)發達，使得外顯知識的處理與傳播技術日新月異通訊科技的方便也促進內隱知識較易分享建立一個學習型組織在組織內形成一種促進知識管理的文化，讓每一位組織成員都能適時適地取得可以把工作做好的知識第六十三页，共八十六页。管理(guǎnlǐ)理論的演進第六十四页，共八十六页。單元七

規劃(一)第六十五页，共八十六页。規劃的意義針對目標或問題，通過思考過程，並整理(zhěnglǐ)、分析所蒐集的資料，而訂出方案面對有限資源，透過「規劃」進行資源配置的協調，防止產生負面排擠效應第六十六页，共八十六页。規劃與計畫規劃是一種動態程序，是一連串資料蒐集並透過邏輯思考分析(fēnxī)的過程計畫是規劃所產生的結果當計畫執行時，如內、外環境有所改變，管理者須再度投入規劃工作，修正計畫第六十七页，共八十六页。規劃的功能(gōngnéng)系統性決策準備功能：提供管理者資訊決策指導性工具功能：規劃內容可減輕執行時的摸索聯絡及整合(zhěnɡhé)功能：需與各部門溝通、協調及整合(zhěnɡhé)控制功能：針對各項細目設計衡量工作表現的機制平安功能：好的規劃可善用負面的資料建構預警系統第六十八页，共八十六页。規劃的種類與形式(xíngshì)目標時間長短長期中期短期(duǎnqī)規劃企業功能如：生產規劃、銷售規劃、人力資源規劃、財務規劃、研發規劃等第六十九页，共八十六页。規劃的種類與形式(xíngshì)

(續一)規劃範圍整體規劃部門規劃專案規劃層次上下(shàngxià)策略性計畫功能性計畫作業性計畫第七十页，共八十六页。規劃的種類與形式(xíngshì)

(續二)與環境的關係動態規劃靜態規劃計畫持續性持續性計劃非持續性計書第七十一页，共八十六页。規劃的層次策略性規劃：企業長期營運方向與達成方式通常由企業高階管理者來進行策略規劃工作其特色(tèsè)在於全盤性與長期性功能性規劃：將企業策略展開成企業各功能計畫作業性規劃：基層管理者的規劃工作，範疇較窄，牽涉的執行期間亦較短第七十二页，共八十六页。計畫延續性非持續性計畫：只供單次特定(tèdìng)情境使用持續性計畫：擬定的計畫可以重複運用持續性計畫包括：政策屬於較高層次的指導方針為組織規劃與決策時之參考依據作為管理者自身判斷之用程序：表示一套因應特定情境的步驟與準則規則：為處理特定情況之依據第七十三页，共八十六页。規劃的步驟確定目標與界定問題蒐集相關資料整理(zhěnglǐ)與分析資料確定執行方案實施與檢討第七十四页，共八十六页。規劃方式(fāngshì)的內容與意義第七十五页，共八十六页。權變式規劃權變：管理者事先(shìxiān)預設幾種可能出現的情境權變式規劃：管理者事先模擬各種可能情況下最正确的應變計畫限制所需時間與本钱較高組織須能夠做好預測工作才有意義第七十六页，共八十六页。良好(liánghǎo)規劃之要件目標設定：良好的目標會指引組織的發展方向，並有助於組織共識與向心力的形成進行預測：對涉及(shèjí)規劃相關的內部組織、外部環境因素做好預測，才能夠提升規劃品質參與式規劃：使目標設定較為可行，提升規劃與計畫的品質善用幕僚人員：進行相關知識、資訊蒐集，有助於控制規劃品質與成效第七十七页，共八十六页。目標管理(guǎnlǐ)目標：針對未來某特定期間內，所企盼達成的結果、狀況或境界目標管理：一個可以協助將目標達成的管理體系目標的功能(gōngnéng)：作為企業營運的方向及決策制訂的依據作為縱向溝通與橫向協