管理中层危机课件

管理中层危机-余世维--haiyang93312023/7/15管理中层危机余世维haiyang9331《第一单元》中层的定义与定位2管理中层危机余世维haiyang9331中层管理者的作用——1、中层不只是执行高层所交办的事，更重要的是

他们也要「看、想、听、

问、做」高层没有指明的事。3管理中层危机余世维haiyang93312、中层不只是推动基层所希望的事，更重要的是

他们也要「看、想、听、

问、做」基层没有表白的事。4管理中层危机余世维haiyang9331中层管理者的济济与平庸——1、要能为高层办事，中层就必须具备监督能力。可是

中层干部的能力不足是高层本身就知道的。5管理中层危机余世维haiyang93312、要能作基层表率，中层就必须具备应有的指导能力。

中层干部并不一定是公平选拔或客观推举出来的。6管理中层危机余世维haiyang9331中层管理者的竞争与淘汰——1、我们都认为，做过副理，再上去就是经理。其实

在大学里，系主任下来不一定是副院长。副校长下来也不一定是校长。x7管理中层危机余世维haiyang93312、我们都担心，拿掉一个部门经理，就没有适当的人可以填补。其实

我们一直没有培养「储备干部」，也没有量化他们的差距。

8管理中层危机余世维haiyang9331中层管理者的扶植——1、很多人都觉得，要做管理干部就要自己努力。然而

公司对所有人员不做培养，他（她）自己很难变成合格职业经理人的。

9管理中层危机余世维haiyang93312、很多人都觉得，一个人正因为具备做管理干部的条件才做到那个位子的。然而

不称职的经理人事实上不少，我们要对他们能力不足的部分，尽速弥补。10管理中层危机余世维haiyang9331《第二单元》中层的观察与期许11管理中层危机余世维haiyang9331对高层指令或要求的传达——《第一部分》高层中层①

让上司知道你对问题了解的正确性和程度。？②

让上司重新考虑这个指令或要求的可行性。12管理中层危机余世维haiyang9331工具：指令接受报告③让上司同意你所需要的资源和支持，包括执行时间。13管理中层危机余世维haiyang9331工具：指令传达文件（作为接受报告的附件）《第二部分》中层基层用上述的①反问下属。？借脑力激荡或内部沟通去确定上述的②。把上述的③做成执行步骤，指导下属完成，并按时查报。14管理中层危机余世维haiyang9331对企业供应链的支持责任——《第一部分》高层/

中层之间①厘清在供应链中，你这个部门的作用、职责与权力。15管理中层危机余世维haiyang9331工具：中层岗位规范③你向上司汇报状况的有效方式或途径。②对执行过程中的问题或枝节，你可以自主处理的权限与范围。16管理中层危机余世维haiyang9331《第二部分》平行中层之间a.确认你与其他部门的分工，有无重叠或空白的地方。b.从上一个程序（步骤）过来，再向下一个程序（步骤）过去，有无脱钩的可能。17管理中层危机余世维haiyang9331工具：工作指令（JobOrder）c.随时提醒其他平行部门「未按时送到」或「已经转送过去」的工作。18管理中层危机余世维haiyang9331《第三部分》中层/

基层之间针对上述的①，对各个下属做任务与权力分配。要求下属在任务启动前，说明上述的

②。19管理中层危机余世维haiyang9331工具：基层岗位规范如同上述的③，告诉下属怎样可以最快地找到你，即使半夜。20管理中层危机余世维haiyang9331对自己与下属能力

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条件的提升——《第一部分》从高层看中层①业务或工作项目出现问题/缺失/瓶颈/错误，就是「必备能力不足」的现象。21管理中层危机余世维haiyang9331③对不足的能力采取辅导措施（见「辅导与激励」课程）。②分析中层能力不足的类型

（见图示）。工具：中层缺失记录22管理中层危机余世维haiyang9331必备能力储备能力进阶能力23管理中层危机余世维haiyang9331《第二部分》中层/

基层之间按上述的①，统计分析基层人员出状况的次数与严重程度。依上述的

②，决定基层人员的留任/再教育/调职/待岗

。24管理中层危机余世维haiyang9331如同上述的③，对能力不足的基层人员施以辅导。工具：基层缺失记录25管理中层危机余世维haiyang9331公司危机反映出中层危机——第一种危机：公司的核心人员逐渐离职中层的领导力与指挥力有问题/不闻问、不沟通、不激励/私心自用，揽权诿过。[分析]26管理中层危机余世维haiyang9331工具：地雷拆除方案这一个危机的分数是多少？05810非常严重说明前述「分析问题」的现在状况，同时提出改善方法。现在状况改善方法27管理中层危机余世维haiyang9331指定这个作业的三个人选。制定计划时间表指导人：执行人：查核人：1月2月3月4月5月6月（2008年）28管理中层危机余世维haiyang9331第二种危机：公司的基本客户突然减少中层不注重客服/对投诉处理不当/没有勤于联系/不收集也不研读市场信息/不改善销售技巧。[分析]29管理中层危机余世维haiyang9331第三种危机：公司的运营成本不断升高中层不善于成本结构比较/从不节约不必要的开支/不寻求替代方案或资源置换/没有目标成本观念。[分析]30管理中层危机余世维haiyang9331第四种危机：公司产品的竞争力持续下滑中层未快速反映市场实情/未向上提报品质缺陷/未坚持既往的承诺条件/对核心价值正在消失无所谓。[分析]31管理中层危机余世维haiyang9331第五种危机：公司扩张后的人员

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产销

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物流/

资金无法管理中层未能提醒高层扩张的极限/未能警告高层我们缺少合格干部与可竞争技术/[分析]32管理中层危机余世维haiyang9331未能自己培养储备人才/自己不能灵活转战/自己没有接班人，也没有左右手。33管理中层危机余世维haiyang9331第六种危机：供应链断裂中层与内部其它部门不主动链接/与外部上中下游或卫星工厂也不主动链接/对链接中断不立刻反馈或发出警讯/自己不补位或补救/不定期检讨改善。[分析]34管理中层危机余世维haiyang9331《第三单元》中层危机的类型与辩证35管理中层危机余世维haiyang9331中层缺人的阶段性和时机性创业期DevelopmentCycle0公司发展36管理中层危机余世维haiyang9331迅速打开市场/创造第一桶金/资金回笼再用。[关键]1.创业开拓阶段缺少「销售/业务规划」人才。提成/分红/期权。[常用手段]37管理中层危机余世维haiyang9331工具：干部评量表就各项「关键因素」订一个加权评分表。06080100堪任对现任中层干部条件不足的地方，实施辅导教育。（%）胜任无法任用的干部应有「淘汰增补计划」（每年20~30%）。38管理中层危机余世维haiyang9331成长期0DevelopmentCycle公司发展39管理中层危机余世维haiyang9331各部门沟通、协作/品质向上/吸引更多客户。[着重]培养干部并授权/由销售走向行销/建立客户网络。[常用手段]2.起飞成长阶段缺少「内部控制/标准化作业/服务增值」人才。40管理中层危机余世维haiyang9331稳定期0DevelopmentCycle公司发展41管理中层危机余世维haiyang9331员工不思进取/创业激情退化/战斗意识涣散/产品已无差异区隔。[症结]嫁接成功经验/投入研发预算/更换老臣老将。[常用手段]3.稳定发展阶段缺少「创新/突破/整合资源」人才。42管理中层危机余世维haiyang9331衰退期0DevelopmentCycle公司发展43管理中层危机余世维haiyang9331缩简一切过度膨胀开支/裁撤不必要部门、网点/停产或外包非主要产品。[目标]启动变革小组/从最紧急的地方下手/爬升制高点。[常用手段]4.衰退变革阶段缺少「流程再造

/企业重组」人才。44管理中层危机余世维haiyang9331中层缺人的类型差异跨国公司需要「中外嫁接」人才曾在国外读书或工作/了解多国文化冲突/在外企担任过管理工作/通晓外语。[特征]45管理中层危机余世维haiyang9331工具：比较分布图1010101055550了解多国文化通晓外语国外读书或工作曾在外企任职46管理中层危机余世维haiyang9331国企或政府持股企业需要「国际化落地」人才有国际交易经验/熟悉科学管理观念/能针对性地改正工作习惯

/擅长人际关系的沟通技巧/知道流程再造。[特征]47管理中层危机余世维haiyang9331民营与家族企业需要「手腕强劲的开拓型」人才指导力与执行力强/对市场竞争敏感/会建立管理制度与作业标准/注重产品质量/清楚家族成员的积弊困境。[特征]48管理中层危机余世维haiyang9331新兴行业需要「蓝海弄潮儿」人才懂得零和游戏与蓝海博弈的区别