薪酬绩效设计

必扬冰点人力资源咨询项目汇报

—绩效与薪酬体系方案博思智联管理顾问有限公司2001年6月此报告仅供客户内部使用。未经博思智联管理顾问有限公司书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。BothwitzConsulting核心议题一、项目目标回顾二、薪酬方案框架三、薪酬体系实施应注意解决的问题四、绩效方案框架五、绩效体系实施要点及难点一、项目目标回顾

核心目标管理诊断——通过管理访谈、问卷调研、资料分析等方式，对公司管理现状，尤其是人力资源管理现状进行分析和诊断。薪酬及绩效管理体系设计——以公司现有的组织结构和岗位设置为基础，进行职位评估、设计完善的薪酬和绩效管理体系。

其它目标职位说明书撰写培训——通过对中层管理人员的职位说明书撰写培训，协助公司完善职位说明书体系，为人力资源管理工作奠定基础。

二、薪酬方案框架思路薪酬方案能够解决的问题薪酬设计流程职位薪酬等级薪酬总额控制 职位薪酬标准现有人员薪酬等级进入薪酬结构其它相关问题薪酬方案能够解决的问题公平性——以职位目前的工作状态为依据，按照博思智联职位评估因素表，采用直接上级评价、间接上级审核的方式，进行职位评估。这是薪酬制订的基础。总额控制——考虑各种薪酬因素，将总额控制在预算范围之内。统一标准——通过统一薪点值的方式体现相同价值职位的薪酬；，采用明确、统一的福利发放标准（通过核算，生产一线员工计件工资的核算比较合理）差异性——根据职位工作性质的不同划分不同职系，不同职系采用不同的岗位工资（固定部分）和绩效工资（浮动部分）比例，同一职系内部也会有差异（桶销、瓶销的成熟和非成熟地区）。透明度——通过明确、制度化的薪酬发放和调整程序，使员工了解公司的薪酬政策，增加薪酬发放的透明度。薪酬设计流程5.确定薪点值1.确定薪酬总额控制模型4.确定薪点3.划分职级2.职位评估7.确定职系薪酬结构6.划分职位系列8.薪酬的调整与优化职位薪酬等级根据职位评估结果，将现有职位分为八个等级薪酬等级职位系列7654321生产销售技术职能管理

8薪酬总额控制在现有薪酬总额基础上，没有突破——600万。薪酬总额包括（100%完成公司利润目标情况下的薪酬总额，超额奖励不包括在内）——高层年薪计件工资总裁基金特殊职位津贴福利预留的薪酬额度以职位评估为基础的分配额度职位薪酬标准——两种方案方案一方案二两种方案——趋势级差和等差级差职位薪酬标准—等级重叠（方案一）职位薪酬标准—现有人员薪点进入影响因素影响内容司龄本司工作2年以上本司工作5年以上1级2级学历大学本科以上1级胜任力不合格合格良好优秀-1级0级1级2级薪酬结构不同的职级和职系，采用不同的岗位工资和绩效工资比例职级职系岗位工资绩效工资总体月季年管理人员决策层60%40%——70%30%中层管理人员60%40%70%20%10%员工技术职系70%30%职能职系70%30%生产职系60%40%销售职系桶销40%60%瓶销成熟地区70%30%非成熟地区40%60%超额奖励释义——超额奖励是超过公司经营目标以外的奖励，不在薪酬总额预算范围之内。核算——总额=（实际利润—目标利润）*超额奖励提取比例超额奖励的提取比例在每财政年度末由公司决策层在年度预算中明确规定。兑现——超额绩效工资在季度和年度分别兑现薪酬调整评分人数基本收入增幅110%-5~10%225%0%330%5%425%10%510%15%依据目标达成情况，对于员工的基本收入进行年度的调整：达成目标和超额达成目标的员工，在相应职位薪酬等级中，按一定比例上浮工资；对于没有达成目标的人员不调薪，或是下浮工资。说明：此处的评分是与绩效考核的接口薪酬调整(续）

1、原则上，在下列情况下考虑调整薪点值（年度）公司年度目标达成，业绩较好社会平均水平上涨 2、原则上，在以下情况考虑员工的薪酬调整——员工绩效表现整体薪点值的调整员工职位变动薪酬管理权限高层管理人员决定年度薪酬总额决定年度薪酬调整方案决定超额奖励发放比例决定总裁基金使用方式

人力资源部月度薪酬核算发放提出员工薪点进入的建议提出年度薪酬总额的建议

中层经理决定下属员工绩效工资的二次分配提出下属员工薪酬调整的建议

薪酬体系实施需要注意解决的问题部分职位的薪酬处理：对于驾驶员的薪酬问题，可以考虑以下两种解决方式——在现有等级基础上，增加2级从总裁基金中提取一定金额，给予每人150元/月的调整津贴。试行调整阶段：2—3个月可能的障碍点：降薪人员/管理观念/新的体系的适应性核心议题一、项目目标回顾二、薪酬方案框架三、薪酬体系实施应注意解决的问题四、绩效方案框架五、绩效体系实施要点及难点四、绩效方案框架绩效管理体系解决的问题绩效体系设计基本观点绩效管理的程序绩效管理与激励部门和个人绩效管理涉及的具体问题绩效管理体系解决的问题考什么?目标管理——目标管理与绩效管理紧密结合(公司级目标部门目标 个人责任与目标)怎么考?过程管理——通过绩效管理不仅提高结果产出，而且通过绩效管理过程提升管理水平(计划执行评估绩效反馈)规范管理——通过制度化的绩效管理程序和方法规范绩效管理体系如何体现激励?强化激励——通过适当的绩效与薪酬挂钩方式，强化薪酬的激励作用.如何与现行制度接轨?循序渐进——按照新的体系试行2-3个月,绩效与薪酬逐步挂钩(比例/时间)四、绩效方案框架绩效管理体系解决的问题绩效体系设计基本观点绩效管理的程序绩效管理与激励部门和个人绩效管理涉及的具体问题绩效体系设计基本观点—核心目的通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。保证企业战略目标的实现企业战略目标是通过各职能、业务部门来实现的，下属部门通过绩效管理提高效率、实现目标成为管理者的有效管理手段有效激励正式的综合绩效管理结果作为物质激励（工资调整、奖金分配）和人员调整（人员晋升、降职调职）的依据或阶段的绩效管理结果作为日常精神激励的评判标准。绩效体系设计基本观点—内容组织绩效个人绩效针对组织中的个体个人绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体现出的个人业绩。按照绩效管理的对象的不同，可以将绩效管理内容分为——针对各部门.组织绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体现出的公司内部各组织或团队的业绩。组织绩效水平可作为该组织或团队管理者绩效水平的重要参照。绩效体系设计基本观点—内容指标分解按照内容指标的不同，可以将绩效管理内容分为——任务绩效工作数量——销售额、利润、成本等等工作质量——准确性、差错率、顾客满意度等等工作时效——时限、进度调整等等在完成工作目标与任务的过程中所体现出的个人或部门的工作业绩，对任务绩效的考核是通过衡量工作实际结果与设定的工作目标、任务之间的一致程度来实现。绩效体系设计基本观点—内容指标分解按照内容指标的不同，可以将绩效管理内容分为——通用维度组织责任沟通与协调服务意识个人发展纪律性管理人员计划组织指挥控制团队建设等部门

企业内外部客户的满意度评价周边绩效指向的是在达成职责和任务的过程中对工作业绩有影响的支持性因素，涉及工作责任心、服务意识、工作效率等多方面因素。绩效体系设计基本观点—绩效管理关系被考核者越级管理者审核直接管理者考核沟通申诉相关组织评价相关组织评价下属职位评价直接管理者考核为主结合360°评价管理者在绩效管理体系中承担的角色设置富于挑战但可以达成的绩效标准过程、质量控制与调整评价、改进绩效倾听、反馈和沟通正式、非正式员工激励员工培养、发展四、绩效方案框架绩效管理体系解决的问题绩效体系设计基本观点绩效管理的程序绩效管理与激励部门和个人绩效管理涉及的具体问题绩效管理的程序——管理流程绩效管理循环考核——绩效评估绩效面谈绩效审定结果使用——薪酬、奖金职务调整培训、教育

……实施——任务执行任务指导岗位职责组织目标计划——目标确认任务确认指标确认管理流程—计划计划

——核心目的在于将公司目标层层分解，传递给所有员工。绩效管理的首要工作，是决定绩效管理成效的核心步骤。是被考核组织或人员的直接主管的管理职责。是被很多企业所忽视的。明确计划工作目标确定工作目标权重确定重要工作任务确定任务衡量标准计划面谈和确认计划的原则——SMARTS=Specific 确切：清楚，具体，不含糊，直接并可以理解M=Measurable可测量：数量、质量、时间、满意度、财务指标A=Accordant 达成一致：个人目标、团队目标与组织战略目标 之间要保持一致R=Realistic 现实：在个人的控制和能力范围之内T=Timely 时限：必须在确定的时限内完成管理程序—执行任务执行监控与指导任务变更考核对象按照本工作期的工作计划书开展工作，达到工作目标。在考核期内，考核对象按照确定的计划任务书开展工作，主管实施监督与指导——管理人员依据下属的工作计划书指导、监督下属的工作进展；同时依照组织目标和任务的调整，协调、变更下属工作任务。原则上，任务调整和变更都应当以书面的形式记录和备案。实际操作中，可以根据情况作相应的调整。管理程序—评估在考核期结束后，按照以下程序评估本阶段的绩效表现——绩效评估绩效面谈绩效审定依据计划任务书和任务变更记录——主管和考核对象分别填写绩效评估表；针对考核对象的实际增值产出，主管和考核对象进行面对面的沟通，确定绩效评定的一致意见，并讨论绩效改进的方式和途径。越级主管负责审定隔级下属的工作绩效，并负责处理绩效评估过程中的争议。绩效方案框架绩效管理体系解决的问题绩效体系设计基本观点绩效管理的程序绩效管理与激励部门和个人绩效管理涉及的具体问题

绩效管理与激励公司级目标部门级目标高层管理者：面对公司目标和市场压力中层管理者：面对部门目标和客户压力基层员工：面对任务目标和业绩压力分解并推动个人收益个人业绩个人收益公司业绩个人收益部门业绩决定决定公司的战略目标分解为部门目标\个人责任与目标绩效管理与激励公司季度目标部门月度任务/目标员工任务/目标公司年度目标月度绩效工资发放部门经理员工绩效管理与激励公司季度目标部门月度任务/目标员工任务/目标公司年度目标季度绩效工资发放员工部门经理公司高层绩效管理与激励公司季度目标部门月度任务/目标员工任务/目标公司年度目标年度绩效工资发放公司高层+管理绩效员工+周边绩效部门经理+管理绩效绩效方案框架绩效管理体系解决的问题绩效体系设计基本观点绩效管理的程序绩效管理与激励部门和个人绩效管理涉及的具体问题 基层员工绩效管理 中层经理绩效管理 部门绩效管理 高层绩效管理基层员工绩效管理——考核的时间与内容考核时间月度季度年度考核内容任务绩效任务绩效任务/周边绩效说明:季度任务绩效为月度任务绩效的平均值年度任务绩效为季度任务绩效的平均值周边绩效每年度评价一次，以直接上级考核为主，自我评价相结合的方式基层员工绩效管理——考核的时间和内容（续）年度考核结果整合——对应不同的职系，采用不同的任务绩效和周边绩效权重，建议权重如下：职系任务绩效周边绩效生产职系70%30%技术职系70%30%职能职系50%50%销售职系40%60%任务绩效——工作计划-评价表任职者：部门职位：考核期：评价因素权重评分计划工作/绩效标准常规工作管理者签字：员工签字：总分：任务绩效——工作计划-评价表评价表——用于管理和评价员工的月度任务绩效，是对员工月度工作的计划、指标、常规工作执行情况进行评估的基本管理表格计划工作/绩效指标——填写本考核期对员工的工作计划、安排、绩效标准、以及各项任务/指标的重要程度(以权重的方式表示)常规工作——对于常规性的工作，通过综合的评分评价员工的工作绩效总分——月末，依据员工月度工作状况，调整计划工作/绩效指标和工作表现的比例，并加权得到月度绩效评价总分。任务绩效——工作计划—评价表样例桶销业务员评价因素权重评分计划工作/绩效标准80%5.2销量：8000瓶80%110%；6回款：7000元10%150%；10新客户开发数量：10%75%；3常规工作20%5.5在工作规范和领导规定的时间内完成工作，没有工作延误7工作质量稳定，没有客户投诉6…………５.3总分：基层员工绩效管理——收入分配比例职系岗位工资绩效工资总体月季年技术职系70%30%70%20%10%职能职系70%30%生产职系60%40%销售职系桶销40%60%瓶销成熟地区70%30%非成熟地区40%60%个人绩效工资=（部门额度*个人绩效*个人基础绩效工资）/

（个人绩效*个人基础绩效工资）基层员工绩效管理——绩效与激励部门绩效工资个人绩效工资部门绩效个人绩效公司业绩公司绩效工资总额基层员工绩效管理——绩效与激励绩效考核薪酬标准员工部门公司周边任务基本工资绩效工资-月绩效工资-季绩效工资-年薪酬结构月度发放季度发放年度发放中层经理绩效管理——考核时间和内容考核时间月度季度年度考核内容任务绩效任务绩效任务/周边绩效说明:中层经理的任务绩效即为分管部门的绩效季度任务绩效为月度任务绩效的平均值年度任务绩效为季度任务绩效的平均值管理绩效每年度评价一次，以直接上级考核为主，自我评价相结合的方式年度任务和周边绩效的权重分别为0.7和0.3中层经理绩效管理——收入分配比例职系岗位工资绩效工资总体月季年管理职系（中层经理）60%40%70%20%10%个人绩效工资计算方式同基层员工计算方式中层经理绩效管理——绩效与激励部门绩效工资部门绩效公司业绩公司绩效工资总额个人绩效工资中层经理绩效管理——绩效与激励绩效考核薪酬标准部门公司个人周边基本工资绩效工资-月绩效工资-季绩效工资-年薪酬结构月度发放季度发放年度发放部门绩效管理月度绩效按照部门月度考评表的内容进行评价评价方式参见员工月度工作计划—评价表的评价方式季度绩效原则上为部门月度绩效的平均值年度绩效销售体系和生产体系——季度绩效的平均值技术体系和职能体系——增加了周边绩效的评价内容，部门周边绩效采用直接上级和相关部门评价的方式年度绩效=任务绩效*0.7+周边绩效*0.3部门月度、季度及年度绩效即为中层经理相应时期的任务绩效。部