企业资源规划的作业管理课件

2023/7/15企业资源规划的作业管理2前言集體生產規劃與資源需求規劃主生產排程與概略產能規劃物料需求規劃與產能需求規劃生產活動控制個案6－騰美公司實施以產能為導向的作業管理策略 本章章節3凡組織內所有與生產產品或提供服務等相關活動的管理即稱為作業管理。作業管理必須進行縝密的生產規劃，有效使用資源以達成組織的銷售目標，如圖6.1所示。前言4圖6.1生產規劃體系5本章將針對IBM的製造會計與生產資訊控制系統(MAPICS)、鼎新的流程導向企業資源規劃系統(WorkflowERP)、甲骨文(Oracle)的企業資源規劃系統，以及PromisSystems公司的製造執行系統(PROMIS)等皆與作業管理具有密切關聯性。前言(續)6銷售與作業規劃(S&OP)作業之展開銷售與作業規劃(S&OP)係綜合上層事業計畫目標與需求預測，提供長期需求計畫展開成各產品族的生產計畫即所謂集體生產規劃。集體生產規劃與資源需求規劃(續)7集體生產規劃與資源需求規劃(續)集體生產規劃屬於中期的生產規劃，規劃幅度為數月至一年半，涵蓋之時距因不同產業而有所不同，所產生的資料是表示每種「產品族(productfamily)」的生產計畫(如表6.1所示)。資源需求規劃(RRP)係用以檢視目前的企業資源是否能滿足各產品族的預計生產計畫。8表6.1某公司銷售與作業計畫展開之兩年期的

集體生產計畫（產品族A、B、C）9IBMAS/400製造會計與生產資訊控制系統/資料庫(MAPICS/DB)的集體生產規劃此套系統是由主生產排程規劃(MasterProductionSchedulePlanning,MPSP)是執行集體生產規劃之相關作業，其整體流程如圖6.2所示。集體生產規劃與資源需求規劃(續)10銷售與作業規劃(S&OP)集體生產規劃(familylevel)主生產排程(MPS)資源需求規劃(RRP)圖6.2集體生產規劃與其他作業之關聯11主生產排程係依據集體生產規劃，將產品族展開成個別的最終產品項目。依據個別產品所需完成的數量和時間計算所需產能，再與概略產能規劃結果作比較，檢視是否有足夠的產能來執行主生產排程計畫。主生產排程(MPS)與

概略產能規劃(RCCP)12甲骨文(Oracle)企業資源規劃系統的主生產排程，如圖6.3所示。IBMAS/400MAPICS的主生產排程，如圖6.4所示。鼎新流程導向企業資源規劃系統的主生產排程，如圖6.5所示。主生產排程與概略產能規劃(續)13圖6.3OracleERP的主生產排程作業流程14圖6.4IBMMAPICS的主生產排程作業流程15圖6.5鼎新Work-flowERP的主生產排程作業流程16MRP係使用物料標準表，針對多層次加工的全部階層加以展開推算，訂定購買/生產最終產品所需之零件項目、時點與數量。

物料需求規劃須通過產能需求規劃檢驗後才可釋放。物料需求規劃(MRP)與

產能需求規劃(CRP)17適用物料需求規劃的環境條件，必須是相依性需求(dependentdemand)的情況。

甲骨文(Oracle)企業資源規劃系統的物料需求規劃，如圖6.6所示。IBMAS/400MAPICS的物料需求規劃，如圖6.7所示。鼎新流程導向企業資源規劃系統的物料需求規劃，如圖6.8所示。物料需求規劃與產能需求規劃(續)18圖6.6OracleERP的物料需求規劃流程19圖6.7IBMAS400MAPICS的物料需求規劃與其他模組之關聯圖20圖6.8鼎新Work-flowERP的物料需求規劃流程21生產活動控制(ProductionActivityControl,PAC)，又可稱做現場控制(ShopFloorControl,SFC)。通常是將最近數日內應該加以執行的部分訂單，轉變成製造（工作）命令單，並根據製造排程計畫所擬定之作業順序，由領班分派作業員、作業機台及原物料等，以最有效率的方法，在最短的期間內完成所交付之任務。生產活動控制(PAC)22製造執行系統(ManufacturingExecutionSystem,MES)與先進規劃排程(AdvancedPlanningandScheduling,APS)系統都是用來協助現場的生產活動控制，若能將兩者相整合，則可更強化現場的生產活動控制與提升顧客滿意度。生產活動控制(續)23生產活動控制(續)製造執行系統—以PROMIS為例

PROMIS屬於模組整合之系統，必須建立在提供設施、產品、規格與作業程序等資料之系統上，亦即與企業資源規劃系統相整合，才能發揮電腦整合製造的功能，如圖6.9所示。PROMIS系統所涵蓋的控制範圍如圖6.10所示。24圖6.9企業資源規劃系統與PROMIS標準系統之整合25

製程系統(ProcessSystems)規劃系統(PlanningSystems)PROMIS工廠資訊與管理系統(PlantInformationandManagementSystems)秒分小時班天週月年時間幅度公司事業工廠工作區域

工作單元(Workcell)製造流程裝備作業範圍圖6.10PROMIS的控制範圍26製造執行系統與先進規劃排程(APS)系統之整合—以Pacemaker為例

雖然MES有排程的功能，係依據上層規劃系統之結果，進行生產排程，當作業現場發生當機、缺料等突發事故時，原有的排程計畫可能無法適用，必須立即產生新的排程計畫。先進規劃排程(APS)系統可於短時間內完成新的規劃結果。如果，先進規劃排程系統與製造執行系統加以整合，將可強化製造現場的生產排程與派工的執行。生產活動控制(續)27Pacemaker這套軟體系統主要有三個模組，分別為：供應鏈規劃(Supply-ChainPlanning,SCP)模組物料與產能規劃(MaterialCapacityPlanning,MCP)模組反應動態排程(ReactiveDynamicScheduler,RDS)模組

Pacemaker三個模組之間的關連性，以及與製造執行系統的整合關係，如圖6.11所示。生產活動控制(續)28圖6.11Pacemaker三個模組與製造執行系統間之關聯全面即時可允諾存貨(GlobalReal-timeATP,GRA)Pacemaker供應鏈規劃模組(SCP)Pacemaker物料與產能規劃模組(MCP)Pacemaker反應動態排程模組(RDS)製造執行系統(MES)各訂單進度可允諾存貨物料供給,物料標準表,銷售預測,訂單,需求變動各廠產出訂單配置瓶頸機台批量資訊-投料點,數量,交期日主生產日程細部排程與派工計畫在製品,切割/合併批量,批量搬運,機台狀況,途程等資訊途程,在製品,切割/合併批量,還沒有訂單的存貨等資訊在製品,還沒有訂單的存貨等資訊在製品,成本資料,還沒有訂單的存貨等資訊管理目標：在製品,理想週期時間,機台利用率等使用者自訂之法則：整備時間,等候時間,交期,優先權,瓶頸等29公司背景（一）兩年前，騰美公司為了因應市場上對產品種類日益增多的需求，決定將公司原本「少樣多量」的生產方式，改為「多樣少量」的生產方式，以提昇公司對客製化訂單的製造能力。個案6騰美公司實施以產能為導向

的作業管理策略30公司背景（二）在生產模式轉變的過程中，工廠經常發生的問題，包括：業務部門遇到顧客詢問或下單時，並無法立即回覆公司可出貨的數量和時間。生管部門將新顧客訂單納入排程後，卻發現原物料庫存數量不足，無法生產。採購部門為因應「多樣少量」的彈性生產模式，以提早發出採購訂單作為解決之道，導致工廠庫存大增，積壓的資金和耗費的資源日益增加。個案6騰美公司實施以產能為導向

的作業管理策略31個案6騰美公司實施以產能為導向

的作業管理策略以產能為導向的作業管理實施步驟第一階段：選擇合適的緊急因子（URG），重新規劃訂單的處理排程一般常用的排程方法有二：分別是前推排程（forwardscheduling）和後溯排程（backwardscheduling），如圖6.12所示。圖中所表示的可能排程（probablescheduling）是前推排程和後溯排程在計算緊急因子後，重新排程的結果。

32圖6.12緊急因子在可能排程中所扮演的角色示意圖LFD*LSD*PSD*ESD*作業時間+技術性的內整備時間(非技術性的內整備時間+行政管理作業時間)*(舊的緊急因子)(非技術性的內整備時間+行政管理作業時間)*(新的緊急因子)ESD:最早開始日（EarliestStartDate簡稱ESD）PSD:預計開始日（ProbableStartDate簡稱PSD）LSD:最遲開始日（LatestStartDate簡稱LSD）LFD:最遲完成日（LatestFinishDate簡稱LFD）33個案6騰美公司實施以產能為導向

的作業管理策略

無論是使用前推或後溯排程，都可以利用URG重新推測顧客訂單排程的前置時間是否正確？URG選取的標準如下：選取的URG＞1時，表示需要較寬裕的前置作業時間取的URG＝1時，表示所需的前置時間為一平均值。選取的1＞URG＞0時，表示需要較緊縮的前置時間。選取的URG＝0時，表示該訂單的前置時間極少，若要排入生產，可能必須調整作業時間。選取的URG＜0時，表示該訂單的前置時間不足，無法順利排入生產，必須重新檢討該訂單的作業時間。34個案6騰美公司實施以產能為導向

的作業管理策略以產能為導向的作業管理實施步驟第二階段：使用預估時間（anticipationtime）的計算公式，決定採購訂單的開立時程可能時間的計算公式可以決定出採購訂單應開立的時程，可能時間較長時，表示該採購訂單並無立即採購的必要，反之，若預估時間較少時，則必須立即開立此一採購訂單，甚至必須調整訂單作業的整備時間，以順利完成採購訂單的釋出圖6.13所示。

圖6.13預估時間的計算公