国企全过程工程代建作业指导书

WJBZ-CS0001-2021作业指导书（试行）二〇二一年六月前言为深入贯彻落实习近平新时代中国特色社会主义思想和党的十九大精神，坚持全面从严治党，推进全面从严治企，中建五局落实中建集团的区域化、专业化、标准化、信息化、国际化等“五化”策略，大力推进标准化管理，实现了企业持续发展、快速发展、科学发展。“十三五”期间，贯彻总公司“转型升级、提质增效”管控要求，坚定不移的落实局既定的“社会尊敬、员工自豪、全国一流的现代化投资建设集团企业”的宏伟愿景。“管理是企业的永恒主题”，持续改进加强企业管理，永远在路上。标准化是信息化、精细化的基础，信息化是标准化、精细化的工具，精细化是标准化、信息化的目标。中建五局管理创新在于标准化、信息化、精细化的“三化”融合，其途径和方法是，管理标准化、标准表单化、表单信息化、信息集约化。中建五局“标准化运行”，其载体《中建五局运营管控标准化系列丛书》，纵向按管理BC业务分十个类别，即公司治理类、市场营销类、生产技术类、财商经济类、投资融资类、人力资源类、风险管理类、党群工作类、企业文化类、海外经营类。从而形成“横向到边、纵向到底”管理全面覆盖的工作标准体系。中建五局标化丛书，坚持统筹顶层设计，既是管理模式的升级版，是对持续推进的全面ISO90001400018000卓越绩效模式使之“中国化、企业化、时代化、通俗化”的一次升级；也是运营管控的整合版，是将内部控制、风险管理、三标一体及日常管控等进行要素逐一梳理、制度全面覆盖、标准体系完整。标化丛书坚持系统编制实施，局成立董事长为主任、局分管领导及各职能部门负责人为成员的标准化管理委员会，办公室设企划信息部，既做好统一“度量衡”等基础标准，又强化各线条工作服务战略一致性。丛书编写历经职能部门编写、专业小组审核、标准化委员会审批。丛书内容既是贯彻中建集团管控要求的再细化，又是总结五局以往管理成果的再提升，既是对五局内部成功做法的再推广，又是对企业外部优秀经验的再复制。标化丛书是局管理成果的“集大成”、运营管控的“根本法”、管理人员的“工具书”。为使标化丛书便于区分和查找，对其予以统一编码，编码分五级。第Ⅰ级为标准适用层面，采用字母予以编号，全局范围“A”，子（分）公司“B”，项目部“C”；类“Y”、生产技术类“S”、依此类推；第Ⅲ级为标准制订单位，采用阿拉伯数字予以编号，如局总部“00”，三公司“01”，按局二级单位自然排序依此类推；0199，10第Ⅴ级为标准制订时间年度，采用阿拉伯数字予以编号。。适用于全过程工程代建项目管理。本书《全过程工程代建作业指导书》是根据局系统提升和优化创新的管理要求，贯彻中程总承包管理方面的主要内容。本作业指导书颁布后，局以往所发文件与之有冲突的以本作业指导书为准，请各单位和项目结合实际，认真组织实施。并在使用过程中多提宝贵意见，以供今后修订，及时更新、补充、完善相关内容。本作业指导书中未提及部分，按照局最新的有关规定执行。落实局制局业务线条标准化管理的依据，最新版本的标化手册，最新颁发的红头文件，同时有效。本作业指导书持有者应注意作业指导书的保密工作，未经批准不得外传。本作业指导书持有者对所属员工负有培训的责任，对作业指导书在工作中的执行负有监督责任。0目录前言 2目录 4第一章总则 7目的 8适用范围 8相关文件 8术语和定义 8使用与修订 9附则 9第二章项目代建业务的承接 11代建项目的类型 12代建项目生成 12项目可行性研究报告的编制 13代建业务的承接方式 13代建项目的承接流程 14委托建合同的签订 15第三章启动与策划管理 17项目启动 18项目组织架构 18代建项目管理规划 20第四章计划管理 2122项目进度管理制度编制 22项目关键节点制定 22工程计划编制审批 23项目其他计划编制审批 24项目进度计划监控 24项目进度计划调整 27代建项目组对参建方计划考核 28第五章报批报建管理 29报批报建概况 30报批报建的准备工作 30《国有用地不动产权证》及《建设用地规划许可证》办理 31修建性详细规划（总图）审批 32《建设工程规划许可证》办理 32《建筑工程施工许可证》办理 33配套工程报建 34第六章勘察、设计管理 3536勘察阶段管理 36方案设计管理 37初步设计管理 39施工图设计管理 40专项设计管理 41施工阶段设计管理 42设计考核与总结 44第七章商务及招标管理 4546投资管理 46招标管理 50合同管理 52第八章建造管理 5455建造阶段准备工作 55专业设计管理 55重要材料设备采购管理 55接口协调 58工程监控和报告 60现场施工和安装 61调试管理 64第九章验收与移交管理 6767验收、移交及保修管理流程 68验收及移交风险排查 70工程交付 71保修管理 75附件 76第二章：项目代建业务的承接附件 77第三章：启动与策划管理附件 80第五章：报批报建管理 93第六章：勘察、设计管理 95第九章：验收与移交管理附件 96第一章总则目的贯彻国家、中建股份和局相关管理制度，推动我局全过程工程代建服务，指导代建项EPC组织能力；健全全过程工程管理体系，发展具有国际竞争力的工程项目管理业务。适用范围型的项目可参照执行。相关文件《中共中央国务院关于深化投融资体制改革的意见》（中发[2016]18号）（国办发〔2017〕19）中建股份《项目管理手册》（2015）（GB/T50358-2017）中建五局标准化管理丛书中建五局工程总承包管理“651行动”实施纲要术语和定义项目咨询、招标采购、监理等工作。代建制项目投资、质量、工期和保证施工安全，项目竣工验收后移交使用单位的制度。全过程代建代建单位从从项目建议书批复开始至竣工验收、资产移交，对项目进行全过程的代建管理。阶段性代建代建单位从初步设计（含概算）批复后开始至竣工验收、资产移交完成，对项目进行阶段性代建管理。代建单位（房地产开发一级资质中的一项或者多项资质），按照代建合同约定具体承担代建项目组织管理工作的服务机构。（各省市的对代建单位资质有要求的从其要求。）委托方委托方是指将代建业务发包给代建单位的机构，是代建业务发包行为的主体。使用单位代建项目完成后的使用或运营管理单位。代建项目组代建项目组是代建合同签订完成后，企业根据合同要求配备的驻场代建管理团队。代建设阶段的质量、安全、工期和投资等方面实施监督、管理。区域代建项目部部、建造管理部、行政及财务管理部等职能部门。实体移交证书（使用）单位经移交验收同意接收项目实体，签署并发给代建单位的项目实体接收证明文件。专业咨询全过程工程咨询服务由专业咨询工程师所提供的投资咨询、勘察、设计、造价咨询、招标代理、监理等专业咨询工作。使用与修订本指导书适用于我局项目管理类、咨询类公司或部门、工程师为项目提供全过程代建管理服务。本作业指导是企业内部文件，非经允许，不能复制、赠送。人员离职，应将作业指导交回企业主管部门。本作业指导根据需要进行修订或换版。附则在使用本作业指导的同时，应遵守项目所在地国家的法律、地方和行业规定，以及相关工程建设标准和规范。本作业指导的修订由中建五局工程总承包管理中心负责组织。本作业指导由中建五局工程总承包管理中心负责解释。第二章项目代建业务的承接代建项目的类型根据委托方性质不同划分为政府投资项目代建和企业投资项目代建。根据代建内容不同，项目代建分为全过程代建和阶段性代建两种方式。全过程代建是指代建单位从项目立项或可研批复后开始至竣工验收、资产移交，对项目进行全过程（含概算批复后开始至竣工验收、资产移交完成，对项目进行阶段性代建管理。本作业指导书适用于政府投资的房建类项目全过程代建项目管理。政府投资项目，是指使用财政一般预算资金、政府性基金、财政专户管理资金以及政府融资等其他财政性资金进行的固定资产投资建设项目。全过程代建管理范围包括：项目建议书批复后，由代建单位负责从项目可行性研究报告报批，经勘察、方案设计、初步设计及概算、施工图设计及预算、各项建设审批手续办理、招标、施工管理、竣工验收、资产移交等，直至质量缺陷责任期结束的项目建设全过程管理。代建项目生成在项目承接前期，通过收集资料和调查研究，掌握政府投资项目特点及要求，熟悉政府投资项目立项流程，协助项目业主推动潜在代建项目的决策及发包。项目决策阶段主要包含项目建议书、可行性研究及业主单位内部汇报评审、立项等工作，本章节所指潜在项目范围主要为公司定位为重大项目、涉及片区规划或战略客户的政府投资类项目。政府投资项目特点及要求政府投资项目的投资主体是政府有关投资管理部门，资金来源是政府性资金，投资方式一般是政府直接投资、注人资本金、投资补助、转贷和贷款贴息等。政府投资主要用于关系国家安全和市场不能有效配置资源的经济和社会领域，包括加强公益性和公共基础设施建设，保护和改善生态环境，促进欠发达地区的经济和社会发展，推进科技进步和高新技术产业化。201971（以下统称政府投资项目项目单位应当编制项目建议书、可行性研究报告、初步设计，按照政府投资管理权限和规定的程序，报投资主管部门或者其他有关部门审批。”政府投资项目立项流程根据我国政府投资项目管理要求，通常来说获取发改部门的项目建议书批复文件后方可进行代建业务的发包工作。从项目投资意向到项目立项，其中较为关键的工作就是项目建议书的编制及批复。项目建议书主要论证项目建设的必要性，建议书内容包括进行市场调研、对项目建设的必要性和可行性进行研究、项目建设内容、建设规模及重要技术经济指标等分析，并对投资估算、投资方式、资金来源、经济效益等进行初步估算，该阶段建设方案和投设布局建议及主要的技术经济指标等，根据技术经济指标测算项目投资估算；同时需明确项目的资金来源，需要融资的应提供可行的融资解决方案等。采用代建方式的政府投资项目需要在项目建议书中进行明确，以便发改部门备案及监管，各省、市、区发改部门基本都有对代建单位的考核、评价、入库等相关的监管要求。项目建议书经行业主管部门同意后报同级发改部门审批，申请人需向发改部门提交立（列入年度重大投资计划的除外。其中各级政府投资项目审批及概算管理办法中明确不在审批项目建议书的投资项目，无需项目建议书审批环节。前期策划过程中通常需要引入规划设计类、经济与产业类、专项产业类咨询。项目可行性研究报告的编制通常而言项目立项批复后即可进行代建业务的发包工作，为了项目进度及顺利承接代建业务，代建单位往往将可研工作前置至代建业务的承接阶段。可行性研究报告分为政府审批核准用可行性研究报告和融资用可行性研究报告。审批核准用的可行性研究报告侧重关注项目的社会经济效益和影响；融资用报告侧重关注项目在经济上是否可行。可行性研究报告分析的项目的技术经济可行性、社会效益以及项目资金等主要建设条件的落实情况，项目总体布局及规划、项目风险分析及防控、建设项目可行性研究结2-2。项目可行性研究报告编制完成后报同级发改部门进行审核，获取批复文件。同时需要按照要求在自然资源与规划部门办理选址意见书，获取用地预审意见。代建业务的承接方式从目前全国各省市的情况看，政府投资项目代建主要通过公开招标和邀请的方式进行委托。公开招标就是在报纸、相关网站上发布招标公告，凡是符合投标条件的代建单位都可以进行投标，需要经过资格预审、投标等环节，最终确定代建单位。邀请招标就是委托方邀请具有相应条件和资格的代建单位参与某项目的代建投标。一般来说，委托方按照预先制定的代建单位资格条件建立代建单位库，每年对库内各代建单位进行资格审查，包括营业执照、资质年审、在当地从事代建业务的信誉等情况的审查，实行能进能出，动态管理。一旦有代建项目时，委托方按照一定的规则，从4－5因此，为了获得代建业务，一是要留意报刊和有关网站的信息发布，积极参与投标；二是争取进入当地政府建立的代建单位库，这样就有机会参与代建项目的投标，获得代建业务；三是要了解当地经济状况、政策要求，了解当地的总体规划、专项规划及区域规划，积极推动潜在项目的立项。代建项目的承接流程代建单位招标，其程序与一般项目的招投标程序基本相同，主要有以下几个阶段：招标公告发布招标公告一般在国家或者地方指定的报刊、信息网络或者其他媒介上发布。招标公告载明了招标人的名称和地址，招标项目的性质、项目概况（工程规模、范围、内容、位置、工期、技术要求等）、项目的投资额及资金来源以及获取招标文件的办法等事项。实行资格预审的招标项目，招标人还在招标公告或者投标邀请书中载明了资格预审的条件和获取资格预审文件的办法。发售资格预审文件资格预审文件通常由资格预审须知和需投标人填写的资格预审表两部分构成。资格预审须知包括：工程概述；对申请人的基本要求；申请人应提供的资料和有关证明；资格预审要求的强制性条件；各类申请表格等。资格预审主要是对投标申请人整体资格的综合评定，应包括法人地位、商业信誉、技术能力、类似工程管理经验等。发售招标文件招标文件是招投标过程中最重要的法律文件。招标文件通常由投标须知、合同条件、技术规范、工期要求、投标报价要求等。现场考察和招标文件澄清招标人在组织现场考察过程中，除了对现场情况的简要介绍以外，不对投标人提出的有关问题作进一步说明，以免干扰投标人由此判断做出决策，这些问题一般都留待标前会议中解决。标前会议或补充说明，有针对性地解决投标人书面提出的各种问题，以及会议上投标人即席提出的有关问题。会议结束后，招标单位按其口头解答的内容以书面补充的形式发给每个投标人，作为招标文件的组成部分，与其具有同等效力。开标、评标开标在招标文件规定的日期、时间、地点，由招标单位组织举行，所有投标人参加，并邀请当地工程项目有关主管单位、监督部门、公证机关等人员出席。评标由招标人依法组建的评标委员会负责。评标委员会按照招标文件确定的评标标准和方法，对投标人的业绩、信誉和类似工程管理经验进行综合评定。评标结果公示评标结果出来后，招标单位按照国家和当地主管部门的规定，在指定的媒体、报纸和网络上对招标结果进行公示。公示结束后，招标人向中标人发出中标通知书。授标中标人接到中标通知书后，即成为该招标工程的代建单位，中标人按中标通知书的要求与委托方签订委托代建合同。根据上述招标程序，有投标意向的代建单位应按照招标公告规定的时间购买资格预审文件和招标文件；严格按照资格预审文件和招标文件的要求和规定，组织人员认真编写资格预审申请文件和投标文件；积极参加现场考察、标前会议、开评标等活动，了解代建项目招标的相关信息；及时提交投标保函；同时必须按照招标文件规定的投标截至时间和地点，携带规定的相关证明材料，提交资格申请文件和投标文件，参加开评标会。委托建合同的签订目前，在国家层面上与“代建制”相配套的法律法规尚不健全，因此，委托代建合同是公司与委托方之间一个重要的法律文件，是开展代建业务和未来双方责任纠纷处理代建报酬的计取、履约保函比例、工程质量目标、代建工期、投资控制目标和安全生产控制目标以及处罚方面都有明确的规定，因此，在委托代建合同谈判时，一是对上述条款的内容的表述要明确具体；二是在合情合理的范围内，要尽量规避代建单位风险。具体应注意以下几个方面：代建管理范围报批报建、工程建设管理、竣工验收及产权登记、结算管理及质量保修管理等相关具体工作。投资控制目标一是在委托代建合同中应明确投资控制目标和具体内容。有些委托方只要求代建单位管理建安工程费用，而有些委托方除要求代建单位管理建安工程费用外，还将监理费用、招标代理费用等交由代建单位管理；二是在建设过程中，发生工程设计变更是不可避免的，也是正常的，对于因设计变更（此设计变更须经委托方的核准同意）引起并相应调整代建投资控制目标和工期控制目标。代建工期对于在施工许可证办理完毕之前介入代建工作的，由于在工程正式施工前尚有许多准备工作要做，包括施工、监理招标、有关报批手续的办理等，而这些工作的时间存在许多不确定性和不可控性，因此，在委托代建合同中，对代建工期，最好明确从开工报告批复的开工之日起算起，以避免工期延长，引起双方发生纠纷。代建报酬计取目前，国家在代建报酬计取方面还没有一个明确的规定，从各地的情况来看，主要有两种计取办法：一是依据财政部下发的《基本建设财务管理规定》中的确定的建设单位管理费，以此为基础计取；二是按照约定的基数，以代建单位中标比例计取，计取基数一般为经政府有关部门批复的概算中的建筑安装工程费用，但有些地方将监理、招标代理等工程建设其他费用也纳入代建报酬计取的基数。因此在代建合同谈判时，对代建报酬的计取办法、计取基数应具体明确。履约保函及处罚的约定目前，委托方普遍要求代建单位在委托代建合同签订前提供一定比例的履约保函，并明确规定在代建项目最终投资超出投资控制目标和因代建单位原因造成损失时，超出投资和损失金额从代建报酬和履约保函中扣除。为了规避代建单位的风险，对履约保函内容格式和代建人在责任期内失职造成损失的认可，在委托代建合同谈判时，应尽量争取对代建单位有利的条件。第三章启动与策划管理项目启动项目启动的准备工作1.委托代建合同已正式签订。企业已拟定了代建项目经理或部分班子成员。企业及代建项目组已梳理了与本建设项目有关的各参建单位（委托单位、使用单位、源局、环保局、气象局等）、咨询服务部门（设计、监理、图审部门、招标代理机构、造价咨询机构等）和项目周边各单位（社区、城管局、供电局、交管局、派出所等）的基本情况，并拟定了相关的内外沟通机制。接项目主要文件资料交接清单》（3-1、3-2）。5.了解代建项目所在地的代建管理制度、报批报建流程等政策。项目启动活动内容由公司领导班子选派一名项目经理及主要项目班子成员来实施和管理项目工作，通过编制《代建项目管理规划》（详第三章附件3-4），界定项目管理范围、确定项目管理人员组成及项目管理目标、建立内外沟通机制、识别重大风险管控要点、落实财务资源、质量、安全、工期和投资等方面实施监督、管理。启动会完成标志及存档资料公司通过信息化平台发布《项目班子任命文件》、与项目签订《项目部责任书》（根据代建合同内容设定责任考核指标）。《XX项目启动会会议纪要》已审批。3.《关键节点计划》已编制并审批。项目组织架构组织架构分类及适用范围商务、工程、行政等职能部门的专业人员，人员配置根据项目需要确定（如规模、复杂度等），因工作量的不同允许部分岗位兼职。代建项目组向上归属区域分公司，由区域EPC当区域内代建项目达到5个以上时，成立区域代建项目部，下设若干代建项目组，代建项目组为驻场代建管理团队，区域代建项目部对各代建项目组统筹管理、资源调配，区域代建项目部下设设计管理部、商务管理部、建造管理部、行政及财务管理部等职能部EPC区域代建项目部组织架构图企企业保障层公司工程管理部设计管理部物资部商务管理部科技质量部安全监督部 财务资金部……代建项目总经理区域项目部设计经理商务经理建造经理办公室主任 财务经理设计管理部 商务管理部 建造管理部建结机BI 投招合 计质安技筑构电M 资标同 划量全术综合室财务部项目经理1代建项目组1代建项目组项目经理2代建项目组2项目经理3代建项目组3项目经理n代建项目组n人力资源部代建项目组实行代建项目经理负责制，项目组成员对于该项目的管理工作受项目经理领项目经理接受区域项目总经理领导。代建项目组核心职能部门职责序号部门职责简介1设计管理部2建造管理部负责施工程工阶段对外建设管理接口协调工作，负责对施工单位、监理单位等单位的日常监督管理工作，负责一级节点的下发和施工单位施工进度计划执行情况环保、资料管理工作，同时协助商务管理部进行工程合同管理工作。保证工程勘3商务管理部4财务管理部负责项目全生命周期的资金计划，编制各项财务报表，认真组织会计核算，做好3-3。3-4。代建项目管理规划管理流程工作要求1.代建项目组根据代建合同、政府规定及企业要求编制《代建项目管理规划》。由代建项目组项目经理主持、代建项目建造管理部牵头、其它部门在各自版块予以配合编制，并组织公司设计、商务、工程、财务等职能部门参与讨论、评审。、项目风险分析、项目重难点分析、进度管理规划、总平面管理规划、合约管理规划、设计管理规划、质量规划管理、安全文明职业健康管理规划、参建方管理规划、报建及验收管理规划、样板引路管理规划等。其中，工程管理策划应重点对项目管理风险及重难点进行识别与分析，并提出对应解决措施。《代建项目管理规划》相关管理要求参照第三章附件3-5。第四章计划管理项目进度管理制度编制包括进度目标、包括进度计划的编制与审批、计划的执行与监督、进度预警、进度计划的考核与调整管理，由项目经理审批。项目关键节点制定1.管理流程公司、委托方审批后。由项目经理签发后，建造工程师给设计、施工等相关单位进行交底。初步拟定关键初步拟定关键否，调整关键节点会审审核否，调整关键节点审批内部交底关键节点关键节点2关键节点汇总计划计划度计划节点流程输出设计工程师商务工程师建造工程师代建项目经理公司委托方流程输入1JHZD-001流程编号代建项目组关键节点编制流程流程名称4.3-1代建项目组关键节点编制流程图2.工作要求序号工作要求工作内容1初步拟定项目关键节点2征拆及行政手续办理计划3勘察、设计计划勘察报告、规划验线、设计方案、初步设计、施工图设计、专项设计、深化设4合同采购计划包括咨询服务类、工程类、材料设备类采购计划。包括监理单位、咨询公司、5项目建设进度计划施工重要节点时间及措施安排、各项主要验收时间及措施安排，主要有项目开及项目交付使用时间等工作内容。6内部交底作为项目管控纲领性文件，包含了项目全过程管控计划，经代建项目组及相关3.输出表单关键节点可采用表格形式、横道图形式。工程计划编制审批1.管理流程工程计划在总包单位定标后，组织总包单位编制，由代建项目组审批。项目关键节点项目关键节点审核否总包需调整关键节点审核审核否审批发布工程计划工程计划否否编制工程计划总包合同流程输出总承包项目部监理部代建项目组公司/分公司委托方流程输入1JHZD-001流程编号项目工程计划编制审批流程流程名称图4.4-1 项目工程计划编制审批2.工作要求序号工作要求工作内容1编制工程计划总包编制工程计划根据项目关键节点编制，工程计划包括所有专业分包的工作面移交节点，包含总包主要的协调工作内容。EPC有任务。2总包需调整关键节点托方审批。3工程计划果。工程计划包括一、二、三、四级节点。编制方法详见《工程总承包项目管理作业指导书》计划管理章节。架下编制年、月、周计划。目组审批。3.输出表单工程计划应同时采用横道图和网络图。项目其他计划编制审批项目组的其他计划：设计类计划、采购类、报批报建类等，由各业务部门负责进行节点进度计划的编写，并分别分解为年度计划、月度计划及细化为周计划。明确计划节点及责任人，由项目经理审批。其他参建方的计划：咨询公司、勘察单位、设计单位计划由各单位编制后，报项目组审批。项目进度计划监控前期阶段计划监控（1）管理流程代建项目组对勘察、设计单位进度监控，详见下页图4.5.2-1。流程名称流程名称前期阶段进度监控流程输入代建项目组流程编号年月周进度计划JZZD-023流程输出项目总控计划进度报告进度报告审核检查表1进度预警执行纠偏措施执行不力纠偏措施组织评估执行得力进度执行正常..24.5.2-1代建项目组进度计划和工程进度监控（2）工作要求序号任务名称工作要求主责部门/岗位配合部门1年月周计划1.12报次年年度进度计划，每月度上报月度进度计划，每勘察、设计单位-2按时整理上报本阶段内进度报告。勘察、设计单位按实际完成情况，按要求准确及时地提交进度报告，上报代建项目组。代建项目组负责对勘察、设计单位的日常组织与管理工作进行监控。代建项目组负责根据勘察、设计单位进度情况报告及日常检查，每周组织召开进度分析会议，分析实际进度与计划进度的差异以及节点工期与实际完成情况的差异，督促勘察、设计单位分析原因，总结经验，勘察、设计单位-31.勘察、设计单位按照进度报告纠偏措施执行。勘察、设计包项目部41.当勘察、设计单位进度仍然出现严重偏差，组织相代建项目组施工阶段计划监控（1）管理流程代建项目组对总承包项目部进度监控，详见下页图4.5.2-2。流程名称流程名称施工阶段进度监控流程编号JZZD-023流程输入代建项目组监理项目部总承包项目部流程输出项目总控计划年月周进度计划进度报告进度报告检查表进度报告审核进度预警1参加进度偏差分析专题会参加纠偏措施执行纠偏措施执行不力组织评估执行得力调整纠偏措施或调整计划进度执行正常进度监控记录注：业主指定专业分包的计划应报总包审批后，由总包发起审批流程。图4.5.2-2代建项目组进度计划和工程进度监控（2）工作要求序号任务名称工作要求主责部门/岗位配合部门1年月周计划2.总承包项目部依据审定的进度计划每年12次年年度进度计划，每月度上报月度进度计划，每周总承包项目部-23.总承包项目部对照上报年度、月度、周进度计划，按时整理上报本阶段内进度报告。总承包项目部按实际完成情况，按要求准确及时地提交进度报告，监理总承包项目部-31.监理单位负责对总承包项目部的日常组织与管理工作进行监控。监理项目部代建项目组41.监理单位负责根据总承包项目部进度情况报告及日常检查，每周组织召开进度分析会议，分析实际进度与计划进度的差异以及节点工期与实际完成情况的差异，督促总承包项目部分析原因，总结经验，及时做监理项目部组51.监理单位每月向代建项目组提交一份月工程进度报告，应包括以下主要内容：记录进度计划执行情况进行描述；提供关键线路上的一些主要工程的施工活动和进展情况的图片；分析影响工程进度或造成延误的监理项目部组6进度偏差分析专题会1.代建项目组审核进度报告，评估进度监控状况，当出现进度预警时，督促监理单位组织“进度偏差专题会”分析总承包项目部人员、材料、设备配置情况，代建项目组部72.总承包项目部按照“进度偏差分析专题会”会议决策执行。总承包项目部82.当总承包项目部进度仍然出现严重偏差，组织专家代建项目组9或调整计划总承包项目部根据评估意见，调整进度纠偏措施，当调整纠偏措施仍无法达到要求时，按计划调整流程调整项目总进度计划。如需调整的计划影响委托方要求的节点，需将调整的计划报委托方审批。总承包项目部项目进度计划调整代建项目组计划调整分类序号计划调整原因是否可调整进度计划一级节点1期延误。是是2是是3时，且不影响委托方要求的节点，勘察、设计单位、总承包项目部提出调整申请，代建项目组审批同意后进行计划调整。是否4代建项目组或监理单位发现现场进度不能满足施工进度计划要求时，且影响委托方要求的节点，勘察、设计单位、总承包项目部提是是计划调整工作要求序号调整原因调整程序1非代建项目组/勘察、设计单位、总承包项目部原因导致的工期延误15计划调整。政府方缩短工期要时邀请局和外部专家参与，若具备可行性则在经上级决策后，72勘察、设计单位、总承包项目部需要调整计划，且不影响委托方要求的节点实执行。3勘察、设计单位、总承包项目部需要调整计划，影响委托方要求的节点参建方落实执行。代建项目组对参建方计划考核1.代建项目组依据计划执行情况定期进行对比分析，并视进度延误程度对勘察、设计单位、总承包项目部采取下达整改通知单、通报处罚、专项督导会。2.当勘察、设计单位、总承包项目部进度造成关键工期延误的根据合同处罚。第五章报批报建管理报批报建概况”过程。四证即《国有用地不动产权证》简称“不动产证”、《建设用地规划许可证》简称“用地证”“规划证”“施工证”；“一图”为修建性规划总平面图；“两书”为建筑使用说明书和质量保证书。报批报建示例流程详见附件5-1。根据项目属性，代建项目销售阶段关联的《商品房预售许可证》需与委托方提前明确约定（开办费用、人员配备等），并在营销专责人员的配合下按照属地政策要求开展相应事务。报批报建的准备工作政策收集及整理城市总体规划、项目所在地控制性规划、地上地下管线、地形地质等资料，尤其是当地的各种强制性规范、规定，提交设计单位作为方案设计依据。具体要求：是否整体验收、城市基础设施配套费收费标准、计容政策、房产测绘计算规则等）、施工证办理政策（各项规费收费标准、公示时间等）、装配率要求、装修政策、先行施工的审批和行政执法政策情况等；（开学时间、移交要求）、各项优惠政策、人防工程建设政策、公建配套服务用房指标要求等；工程招标要求、费用缴纳要求等）、各项交楼验收规定。方案报批前的准备工作该阶段指规划进行总图及方案文本设计，向规划部门报批总规及方案文本前的阶段，应组织召开会议明确如下内容:1.公建配套设施的名称、面积、具体位置参照当地规定标准或土地合同中规划设计条件的下限，按照不宜多的原则执行。公建配套的位置应在设计阶段进行专项设计，尽量集中统一设置，不宜占用商业面积，不宜占用综合楼、剧场和运动中心等投资物业。2.人防地下室设置方案经济分析须考虑建安成本、易地建设费、车位数量及销售或出租收入等因素，并在建设人防地下室与缴纳人防易地建设费间做出明确决定。原则上不缴纳人防易地建设费，设置人防工程或缴纳人防易地建设费的项目，应按照当地规定标准的下限原则执行。确需设置人防工程或缴纳人防易地建设费的项目，设计管理部应在规划部门批复总规方案后将人防工程设置方案报相关人员集体讨论决策，提出经济最优解决方案。3.消防专项复核应与设计人员复核如下内容是否满足报批要求：（2）消防水池、屋顶水箱、泵房、消防控制室及水电设备房位置；（3）防火、防烟分区、安全疏散和消防电梯、防排烟系统等的设置；《国有用地不动产权证》及《建设用地规划许可证》办理项目土地的收地工作签订《国有土地使用权出让合同》或《项目合作协议》次日展开收地工作，收地时应注意用地红线与实际土地使用范围是否一致，项目用地是否被市政道路或者相邻建筑物占用，原则上收地工作应在项目部进场前完成。国土证办理需提交的资料1.申请书；2.县以上人民政府批准文件；3.出让合同原件、出让金交纳凭证、契税证明复印件、拍卖成果确认书原件；4.企业法人登记凭证、营业执照、组织机构代码复印件、法人代表证明；5.委托书、经办人身份证明；6.规划红线图复印件、宗地图及宗地界址坐标；7.其它应提供的相关材料。国土证办理的注意事项一致。原则上须尽量划分多块宗地办理不动产证，须严格按照土地出让合同约定的土地使用条件办理相关用地手续。用地许可证办理需提交的资料1.用地许可证申请书；2.用地批复；3.数字化现状地形图、规划依据图（按政府要求）、经批准的规划总平面图等；4.其它应提供的相关材料。修建性详细规划（总图）审批工作内容与政府相关部门沟通咨询规划设计条件书的相关内容，进行总图及方案技术沟通，完成规划方案专家评审会、规委审查会、外立面专项审查，进行总图及方案日照容量指标复核，协调进行总图及方案公示，获取总图及方案批复。需提交的资料1.符合政府职能部门要求的总图、方案文本；2.管线综核图；3.高层建筑日照分析报告书；4.消防设计专项说明书（设计院签章）及电子版资料；5．交通影响评价书；6.其它应提供的相关材料。注意事项方案报批前要求设计人员认真复核技术指标、平面布局、配套公建规模、沿街商业形式、标准户型、日照要求、立面风格、建筑高度、建筑退距、天际线、车位比、周边道路及市政管网接入点、土地性质等内容，确保达到报批要求。《建设工程规划许可证》办理工作内容单体报建图的审查、单体面积复核、现场放线定位并制作定位图、公示、取得相关主管部门的审批意见、证件核发等。需提交的资料：1.合法的建设计划文件（开工时间、工期等）；2.建设申请报告；3.建设用地规划许可证、土地权属证件或证明；4.1：10005.有关部门的审查意见；6.其它应提供的相关材料等。注意事项规划部门批复总规方案后一周内，设计管理部应召开报建图、销售图纸一致性审查会，确保报建图、施工图、销售用图一致，并形成会议纪要。施工图内部联合审查时，设计管理部应组织审查施工图与总规报建图是否一致，若有不一致，应明确解决方案。原则上应按楼栋办理，地下室部分应单独办理。因政府主管部门要求无法按此执行的，须根据工程开发建设进度尽量分多批次办理。报批报建人员应与相关部门进行专项沟通，避免将开发进度计划、合同交楼时间严重不同的楼栋办理到同一个规划证，以免影响验收。《建筑工程施工许可证》办理工作内容完成施工图纸审查并备案、在政府指定的网络应用平台上完成施工和监理单位招投标审批、完成项目部的质量安全监督注册、缴纳项目资本金和农保金等费用并签订专项资金监管协议。需提交的资料1．建筑工程用地规划许可证；2．建设工程规划许可证；3．政府备案的中标通知书及施工合同；4．审查通过的施工图纸及技术资料；5.其它应提供的相关材料。注意事项：1.报批报建人员在进行工程合同备案时，必须按照当地认可的标准实施。2.报批报建人员应与相关部门进行专项沟通，避免将开发进度计划、合同交楼时间严重不同的楼栋办理到同一个施工证，以免影响验收。3.施工场地已经基本具备施工条件，需要拆迁的，其拆迁进度符合施工要求。配套工程报建配套工程报建概况配套工程指的是满足项目交付使用所需的供水、供电、供气、供暖、道路开口、市政道路占用等事项的报批手续。配套工程报批的策划首期工程动工后，代建项目部需组织设计管理部、商务部、建造管理部等共同讨论，制订水、电、气、暖等配套工程的报建报装方案（具体内容包括接入源点、路由、投资方式、建设周期、开通时间、相应收费标准等）。暖负荷指标；同时，根据项目分期进度取得各期配套工程接入点负荷指标，如当地无接入点的，应制定解决方案并实施。10日前，由设计管理部书面提供水、电、气、暖工程收费标准及收费部门应该承担的施工范围，建造管理部对收费标准及收费部门应承担的施工范围进行核实，期间报建报装工作具体由项目部实施。第六章勘察、设计管理勘察阶段管理工作内容严格按照合同要求的勘察周期，督促勘察单位尽快完成勘察任务，为编制设计文件提供符合要求的勘察文件。原则上应在初步设计之前完成初勘报告，施工图设计之前完成详勘报告的审查。具体工作内容如下：1.组织开展可研阶段勘察，为合理确定建设场址提供基础依据。组织开展初勘、详勘，复核设计单位提交的勘察任务书，为勘察单位提供水电、设备进出场等必要的勘察工作条件，复核勘察单位的测量放线、勘探进尺、现场实验，完成见证取样等工作。组织勘察报告内审。勘察单位提交的正式勘察成果文件应全面反映选定场地的工程地质条件，对场地内各建筑地段的稳定性和工程地质问题作出定量评价，为确定建筑工程的形式、规模、主要建筑地基基础工程施工方案及对不良地质现象的防治提供足够的工程地质数据资料。4.及时做好勘察文件的归档。体验收、竣工验收等工作，并提供勘察服务。施工过程中如发现特殊地质情况，应及时组织勘察单位参与技术讨论，提出解决方案，必要时组织进行施工勘察。如勘察结论涉及到项目基础方案的重大调整导致项目投资的增加，必须与委托方沟通，及时向发改、财政部门报告，请发改、财政部门协调处理。管控要点检查描述员、司钻员、安全员是否持证上岗。纬仪、水准仪，特殊工程还需要测斜仪、罗盘等是否有合格证（是否按要求的使用年限进行了标定）。物探设备是否合格及使用正常等。数据采集等。对地质测绘工程，应检查是否对基岩露头进行了岩石产状测量及数据的采集。（标准贯入、轻型或重型动力触探、十字板剪切、旁压、载荷试验及波速、地脉动等原位测试）、是否进行水位测量、取水试样及孔深校尺（每钻均要求进行量尺）。）及是否进行水位观测；描述员是否及时进行现场野外记录；野外记录是否真实、及时、准确、细致、清晰、工整、规范。是否进行了孔斜测量。方案设计管理设计要求的提出设计单位确定后，组织召开方案设计启动会，以“设计任务书”的形式向设计单位提出设计要求。设计任务书的内容应当包含：项目概况、设计依据及基础资料、项目定位、设计原则及设计要求、设计深度、成果要求、成本控制要求、设计时间节点要求、成果交付等。设计输入资料地形红线图、控制性详细规划图、区域现状图及地块周边的现状图(含地形标高)、土地出让条件。2.政府审批通过的可研、立项材料。3.委托方提供的项目定位报告或关于项目定位的会议纪要。4.委托方提供的建造标准（如写字楼建造标准、学校建造标准等）。5、设计专项计划。6（若需提前提供基坑支护图或场区永久性道路需提前插入施工的，在此之前应提供详勘报告）。7、其他资料。设计输出成果1、方案设计文本（JPG、PPTPDF）CAD2、立面控制手册（JPGPDF）CAD、SU3、内部评审意见及委托方评审会会议纪要。4、政府审批意见。5、外部审批通过的最终文本及委托方会签文件。管控要点技术审核关注要点：（1）功能、规模、标准等方面能否满足委托方要求。是否满足规划条件、有关法规（日照、消防、交通、园林、人防、环保、文物、教育等）的要求。2（3）是否满足规划、交通、园林、人防等方面报批深度要求。2应组织有关专家对设计文件的安全性、技术合理性、经济合理性进行评审，应向设计单位提出设计方案比选和优化的要求。项目所具备的各种技术条件能否保证设计得以实现；设备水平、施工设备水平能否保证设计得以实现；设计进度是否满足建设工期要求；资金控制能否控制在限定的投资额度内。需专项设计或垄断审查的子项，如燃气、电力、供水、人防等应完成与相关单位沟3.进度计划下达设计单位后应要求设计院编制详细设计出图计划，并及时跟踪预警。4.对于较为复杂、设计难度大的项目可建议建设方引入第三方精细化审图机构进行管控，合同中明确代建单位的管理权限。5.方案设计管理流程见下图（报批报建流程见本指导书第五章内容）：流程名称流程名称方案设计管理流程设计单位设计管理部商务部、建造部委托方否否任务书评审评审是方案设计启动会是否否方案设计成果评审是调整后方案设计成果（含外立面样板）评审是最终方案设计成果（含外立面样板）会签会签报批报建6.方案设计成果向委托方进行专项汇报前应明确会议规格、参会人员等事项，结合各方意见形成最终方案设计成果（含外立面材料设计样板），并形成会签成果留档。初步设计管理设计要求的提出方案设计完成且设计单位确定后，组织召开初步设计启动会，以“设计任务书”的形式向设计单位提出设计要求。设计任务书的内容应当包含：项目概况、建筑专业设计要求、结构专业设计要求、机电专业设计要求、交房标准、成本控制要求、设计成果及设计周期要求、公司标准等。设计输入资料1.政府审批通过的建筑设计方案、外立面方案。2.地勘资料。3.初步设计任务书4.园林深化方案（如有）。5.经委托方审批通过的运维单位管理建议书（如有）。6.市政条件，包括给水、排水、雨水、污水、中水、燃气、热力、供电、电信等接口的接口方向、位置、标高、管径等相关技术指标。设计输出成果初步设计图纸（CAD+PDF设计文件）2.设计概算3.内部评审意见及委托方评审会会议纪要4.政府审批意见5.机电点位确定（批量精装、装配式项目）、机电设备用房、出地面风井布置方案6.人防布置设计7.精审报告（如有）、核图报告8.绿建方案、海绵城市方案（如有）9.CAD、委托方完成的审批流程。管控要点1.设计单位提交的文件、图纸应满足设计任务书的要求；201611计文件编制深度规定》及当地政府部门规定的深度要求；设计单位应对提交的文件进行评审验证，图纸及签字齐全，按政府有关部门要求加盖报审章及个人注册章。4.设计概算应控制在合同造价范围内；主要设备、材料选型应符合设计任务书要求。5.设计开始前期，应组织方案设计单位和初步设计单位召开方案交底会、初步设计启（10明确设计要点，确定专项技术设计、复杂工艺设计等，并形成会议纪要。6.初步设计审批流程参照方案设计审批流程。施工图设计管理设计要求的提出初步设计完成后，组织召开施工图设计启动会，以“设计任务书”的形式向设计单位提出设计要求。设计任务书的内容应当包含：项目概况、建筑专业设计要求、结构专业设计要求、机电专业设计要求、交房标准、成本控制要求、设计成果及设计周期要求等。设计输入资料方案设计文本、初步设计图纸。施工图设计任务书详细勘察报告。设计输出成果1.施工图启动会会议纪要、启动会文件。2.专项技术、复杂工艺方案比选和说明。3.基坑支护方案评审会（部分地区政府要求需召开专家评审会）会议纪要、基坑支护方案。4.全套施工图设计文件（CAD+PDF）。5.施工图联合审查意见内审意见、精审报告（如有）。6.施工图核图报告。7.施工图审查单位出具的审图意见及审查报告。8.人防施工图及审查报告。9.CAD管控要点1.设计文件深度应符合《建设工程设计文件编制深度规定》。2.审核设计文件是否满足施工图审查意见要求。3.审核设计文件是否符合设计合同中确定的质量要求（包括考虑合同评审结果以及委托方提出的特殊技术要求）。4.审核设计文件的签章是否齐全。协助委托方进行正式设计文件的存档工作。严格把控施工图图纸与报建图图纸的一致性，涉及重大调整的应及时上报委托方进行决策（补充痕迹管理，决策流程等）。施工图完成后应组织建筑设计院，人防设计院，园林、燃气、精装、幕墙、BIM等专项设计院进行核图，并形成核图报告，督促按意见修改。8.施工图设计审批流程参照方案设计审批流程。专项设计管理专项设计指：精装设计、园林设计、幕墙、门窗、栏杆、百页、雨棚、地下室车库停车及其导示系统、标识系统、挡墙、基坑支护、电梯、钢结构、泛光照明、智能化、自来水、燃气、供配电等相关专业设计。原则上可参照以上方案设计、初步设计、施工图设计管理流程及要求进行设计管控。由施工单位或生产厂家进行深化的专项设计由建造部牵头对其进度、履约等方面进行管理与沟通，设计管理部负责技术审核；其他深化设计由设计管理部进行管理。设计要求的提出设计要求以“设计任务书”的形式向设计单位提出。设计任务书的内容应当包含：项目概况、设计依据及基础资料、项目定位、设计原则及设计要求、设计深度、成果要求、成本控制要求、设计时间节点要求、成果交付等。设计输入资料方案报建图、施工图（CAD+PDF文件）。2.专项技术标准。设计输出成果1.全套专项设计文件（专项设计图纸、技术参数、设备选型等）。管控要点设计单位提交的文件、图纸应满足设计任务书的要求；格，从色彩及样式上均要与建筑风格契合，符合原建筑设计理念，并能有效提升体验效果。3、及时进行设计样品封样。4、所有专项设计完成后应组再次组织建筑设计院，人防设计院，园林、燃气、精装、幕墙、BIM5、各专项设计施工图完成后，应协助商务部进行招标工作、商务核量工作。施工阶段设计管理该阶段主要工作是对施工单位进行设计交底，组织各参建单位对图纸进行审核、组织设计单位为现场提供技术服务，对现场的实施品质进行控制等。设计交底与施工图纸会审施工图下发施工单位后应组织设计单位、施工单位、监理单位等相关部门进行施工图会审及技术交底，目的是查漏补缺、审核图纸质量、加深施工单位对图纸的理解。图纸会审前，应将监理、施工、造价咨询等单位审查图纸发现的问题汇总发给设计单位，会审时设计单位注意进行解释设计。图纸会审结束后应当形成发包方、施工单位、设计单位、监理单位签字盖章的图纸会审记录。应督促监理单位整理图纸会审会议纪要并组织与会各方会签，设计交底与图纸会审中需进行变更的按程序办理变更手续。设计交底前应对设计单位的交底材料进行审核，设计交底应包含施工图主要内容、设计意图、重点、难点等技术事项；交底后应形成交底记录，下发施工单位。设计服务管理在项目实施过程中，应监督设计单位按设计合同约定派驻现场代表，并对其履职情况进行检查，对于履职情况不佳的现场代表应及时通知设计单位进行更换。同时还应对设计单位各专业设计时的现场配合工作进行监督检查，检查情况作为设计履约评价的依据之一。施工样板管理对具有重要效果意义的建筑特定部位的施工，如建筑外立面、室内精装修等，应在大批量施工前要求施工单位或指定供应商在建设场地按照材料设计小样进行施工样板的安装，方便组织相关领导、设计单位等现场进行验收确认，保证实施效果。（质铺装、小品等）。2.施工样板主要目标是确定选材、风格等。3.施工样板完成后应组织设计单位、委托方进行现场验收，样板经确认后，应进行会签。设计巡查管理为了确保项目工程实施的效果与设计要求、图纸一致，设计管理部应定期、不定期组品质问题及时预警、解决，必要时报委托方决策。1要工序期间视项目进展进行安排。设计管理部应在设计巡查结束后组织所有参与人员汇总对巡查问题进行分析、讨论，确定整改措施、整改时间、整改责任人，形成《设计巡查报告》，并与建造部、商务部等相关部门进行沟通，就其中整改问题、整改措施、整改时间、整改负责人进行确认并回复；巡查负责人就达成一致意见的《设计巡查报告》组织进行会签。设计管理部依据《设计巡查报告》，对涉及设计整改的部分，3天内按管控流程发起变更。同步跟进项目按整改时间要求进行落实，直至销项。设计变更管理1.设计变更的分类设计变更分为一般设计变更与重大设计变更。（1）重大设计变更包括以下范围：变化；户型配比、户型面积等发生变化；建筑风格、色调、材质等发生变化。结构专业：基础结构型式发生变化；地下室抗浮设计方案发生变化；主体结构型式发生变化。园林专业：主要景观节点和场地的平面位置发生变化；园建的主体材质、立面造型或色调发生变化；主要铺装的材质或铺贴式样发生变化；植物景观空间结构发生变化；骨架乔木点位发生较大变化（10）。机电专业：供水、配电及空调方案发生变化。（2）一般设计变更上述变更内容以外的变更均属于一般设计变更。2意后方可施工，如涉及到影响验收、产权的一般设计变更，项目组应及时向区域设计管理部、商务管理部提交变更说明和图纸，并配合区域设计管理部开发人员一起完善相应的设计变更手续。单位、消防部门等外部审批单位做好沟通，经区域项目经理及委托方审批同意，且规划报建变更手续办理完成后方可施工；重大设计变更由项目管理组进行存档，所有变更应编制《项目设计变更台账》（模板详见附件6-1），并提交区域设计管理部进行同步备案。设计考核与总结设计考核与总结分为设计供方考核及项目设计管理团队的考核与总结，以提升设计供方的服务水平及提升公司整体管理水平，促进公司设计线条不断提高工作业绩和工作效率，并及时激励优秀团队，特拟定设计管理考核办法。设计供方考核与总结项目组或区域代建项目部应定期开展对设计单位及设计咨询单位进行履约情况评价，从图纸质量、设计进度、配合意识、服务质量等方面进行考核评分，并进行总结，建立局层面设计合格供方名录。设计管理团队考核与总结公司定期对项目组及区域代建项目部设计管理从设计进度、品质、变更、供方、资料管理及团队建设等方面进行考核评价，项目组及区域代建项目部根据项目情况，报送设计管理总结，具体要求遵照公司相关制度执行。第七章商务及招标管理投资管理投资管理主要包括投资匡算、投资估算、设计概算、施工图预算、过程计量、变更签证、工程结算、资金控制。按代建合同约定履行代建职责，协助建设单位做好投资控制，原则上要求概算不超估算、预算不超概算、结算不超预算。本章内容适用于全过程代建工程的投资管理工作。投资估算项目方案设计完成后，设计院根据《建设项目设计估算编审规程》、设计方案等编制项目投资估算并报送代建项目组。代建项目组复核报公司审批，设计院根据审批后的意见再进行优化调整，优化调整后设计院或委托造价咨询单位根据优化后的设计方案修改投资估算，由代建项目组报建设单位审核，会同设计部协助建设单位完成政府部门报批手续。项目投资估算管理流1。审核设计任务书审核设计任务书图纸可建造性分析是是 审核 是 审批 是 审批否否否否否项目投资估算项目方案设计文件流程输出建设单位公司/分公司项目经理造价咨询委托单位/项目商务部项目建造管理部项目设计管理部设计单位流程输入QGCDJSW-001流程编号项目估算管理流程流程名称核算投资估算编制投资估算1项目投资估算管理流程图设计概算初步设计完成后，设计院根据《建设项目设计概算编审规程》、初步设计等编制设计概算并报送代建项目组。组织项目建造管理部、设计管理部等部门、设计院或委托造价咨询单位、公司相应的确保设计概算总额不能超投资估算，优化调整后设计院或委托造价咨询单位根据优化后的图纸修改概算，由代建项目组报建设单位审核，会同设计部协助建设单位完成政图纸可建造性分析是是 图纸可建造性分析是是 审核审批否否否否编制初步设计概算项目概算书否是是 审批项目初步设计文件流程输出建设单位公司/分公司项目经理造价咨询委托单位/项目商务部项目建造管理部项目设计管理部设计单位流程输入QGCDJSW-002流程编号项目概算管理流程流程名称核算初步设计概算2项目概算管理流程图设计概算批复后，代建项目商务管理部配合设计管理部，将造价控制限额分解到各专业，并下达给设计院进行施工图限额设计。施工图预算由代建项目组委托造价咨询单位及时复核各分部分项工程及单位工程限额设计，造价咨询单位根据施工图编制招标清单和施工图预算并报代建项目组审核。施工单位按合同约定的时间内编制完施工图预算，施工图预算编制的依据：施工合同、设计施工图、图纸会审纪要等。代建项目组收到施工图预算后，规定的时间内提出初审意见，分析预算的合理性、完整性、差异性，并将初审意见反馈给其委托的造价咨询单位或公司相应部门进行复核。代建项目组委托的造价咨询单位根据初审意见，编制预算对审计划报代建项目组审核。在规定时间内与施工单位对审完成后，造价咨询单位出具对审成果报告，详细的对3。3项目预算管理流程图代建项目组在规定时间内审核完成，并组织造价咨询单位根据审核意见调整。如有少许争议问题无法与施工单位达成协议，双方再协商确定。确保总预算不超批复总概算。过程计量1.施工单位根据合同约定按时申报产值，不得提前计量，否则按合同约定处罚。监理单位和代建项目组委托的造价咨询单位初步审核产值的申请资料并签署意见，代建项目组建造管理部人员负责审核施工单位申报的形象进度真实性和准确性。代建项目组商务人员根据建造管理部人员复核的产值资料按合同计算产值，代建项流程名称流程名称项目过程计量管理流程图流程编号QGCDJSW-004流程输入施工单位监理单位项目建造管理部目商务部项目经理 公司/分公司 建设单位流程输出审核工程量，产值申报表是是性是是 审核 是 审批 是 审批产值申报审批表否否否否否产值资料审核资料并签署意见目组按授权完成过程计量流程。项目过程计量管理流程图详见图4。图4项目过程计量管理流程图每个合同累计审定产值不得大于对应的施工图预算或合同价款。变更签证4848变更主要分为业主提出的变更和施工单位提出的变更建议。所有变更按代建项目组流程审批后，由代建项目组发给施工单位施工，施工单位应同步报送变更预算造价资料（包括但不限于认质认价等）5。流程名称流程名称项目变更签证管理流程图流程编号QGCDJSW-005流程输入设计单位施工单位监理单位 项目设计管理部项目建造管理部造价咨询委托单位/项目商务部项目经理 公司/分公司 建设单位流程输出设计变更单 设计变更单书是审核资料并签署意见是进行可建造性分析和技术建议是是审核 是 审批 是 审批设计变更单否否否否否经济核算5-1项目变更签证管理流程图（建设单位提出的变更）流程名称流程名称项目变更签证管理流程图流程编号QGCDJSW-005（2）流程输入施工单位监理单位 项目设计管理部项目建造管理部造价咨询委托单位/项目商务部项目经理 公司/分公司 建设单位设计单位流程输出设计变更单变更分析建议书是审核资料并签署意见是 进行可建造性分析和技术建议是 经济核算是审核 是 审批 是 审批 是设计变更单否否否否否设计变更图纸5-2项目变更签证管理流程图（施工单位提出的变更）施工单位对变更的内容、工程量确认，作为签证办理的重要附件。原则上不得以计时工、机械台班方式计量。代建项目组对施工单位提出计量变更诉求要逐条回复。施工单位在变更事项完成验收合格后应按合同约定递交签证变更资料，监理单位收到后3个工作日处理完毕再报送造价咨询单位，然后代建项目组相关部门审核。变更签证率按一定比例控制，同时在设计合同中约定处罚措施，并且分解责任指标给代建项目组设计管理部、建造管理部与绩效挂钩。工程结算施工单位合同履行完毕后，由代建项目组组织验收，经参与人员验收合格后方可办理结算。监理单位及造价咨询单位对施工单位提交的结算资料进行初审，并将核对情况和审核意见反馈给代建项目组进行复核。及时报送书是是工程量、量价及时报送书是是工程量、量价是审核 是审批否否否批表是 审批 否审核 否表流程输出建设单位公司/分公司项目经理目商务部项目建造管理部监理单位施工单位流程输入QGCDJSW-005流程编号项目结算管理管理流程图流程名称复核报送条初审审核工程量，资料完整性，申报形象进度真实性及准确性6项目内部结算管理流程图4.原则上确保工程总结算不能超工程投资总概算。资金控制用款审核后，将资金拨至代建项目监管账户。代建项目各有关单位根据各自职责共同对项目资金使用、核算和监管负责。3.代建项目组应确保资金支付不超合同额。招标管理全过程代建工程中根据建设单位的授权实施的咨询服务类、工程类、材料设备类供方资源招标工作。组织管理1.职责分工商务管理部：负责组织协调招标采购工作；编制招标计划、组织开评标；审核招标限价，参与供方考察。设计管理部：提供招标图纸、确定技术标准和招标样板，组织设计供方考察。2.招标机构需进行公开市场招标的供方，由专业招标代理公司成立招标采购工作小组，具体负责招标采购工作。不需进行公开市场招标的供方，按代建项目组授权规定成立招标领导小组，每单招标均应成立招标工作小组负责组织招标的全过程。3.评标委员会52/3。具体需根据当地政策确定。招标策划1.招标方式根据当地政策要求和建设单位授予的招采权限，原则上有局集采或公司集采项必须执行集采，除此之外可采取公开招标、邀请招标、竞争性谈判和单一来源采购，具体招标方式选择以当地政府或建设单位相关要求为准。2.招标计划由代建项目组商务管理部编制，经建造管理部、设计管理部复核，报代建项目组公司审批。新开工代建项目按规定要求提交年度招标计划和月度招标计划，各部门协同力2.2：招标计划表内容编号工程名称同额招标方式计价方式备注3.投标保证金按公司相关制度执行，局内部单位、公司战略供方、优秀供方、咨询服务类免交投标保证金。在确定中标人后十四个工作日内，由投标单位派人来代建项目组商务管理部办理（按谁组织招标谁负责办理原则）退还手续，由财务部负责退还。4.特殊审批除公司制度约定的招标方式、适用范围、评标规则外，对于有特殊原因超制度规定的事项，一律必须报请代建项目组招标领导小组审批同意后方可实施。实施招标通过政府平台进行公开招标的供方，资料报代建项目组审批，并按当地要求实施；代建项目组自行组织招标的供方，按局商务管理手册对应招标流程执行。2.样品管理①需提交样品的招标品类：材料设备类、精装修、软装、保温、幕墙门窗、标识标牌等涉及品质、观感的招标项。②招标品类由代建项目组设计管理部或建造管理部部签字确认后提交商务管理部保管，涉及到观感的材料设备选型需设计和建造管理部共同签字确认。③由投标单位在投标截止时间前将投标样品报送至代建项目组商务管理部，由商务管理部组织评标小组审核投标样品，样品被评为不合格的，不开启其投标文件，由商务管理部将其标书及样品一并退还投标单位。④中标单位样品管理：若为公司集采则由供方将集采材料样品送至代建项目组。单项招标中标单位样品封样：中标单位的合格样品，由现场评委共同签字封存。合同管理遵循“合法合规、风险防范、统一标准、分类管理”的原则。全过程代建工程中签订的各类合同，主要指咨询服务类、工程类、材料设备类。合同类别1.咨询服务类①咨询服务类：场地准备及临时设施、工程设计、工程勘察、图纸审查、勘察文件审查、工程监理、招标代理、全过程造价咨询、预算审核、结算审核、竣工决算审核、绿色建筑工程咨询服务费、绿色装修污染全过程咨询费等；②检测鉴定类，分别是：第三方检测等；2.工程类：拆迁、总承包、机电安装、室内精装修、幕墙、园林绿化等；3.材料设备类（按建设方要求）。4.代建项目组商务管理部负责按业主要求和公司合同管理制度组织实施；审查合同的合规性、严密性；负责各类合同归口管理。合同起草发标前，代建项目商务管理部应依据业主要求或结合公司标准合同文本及项目实际情况起草合同，并作为招标文件组成部分发起评审。定标后，代建项目商务管理部应依据招标资料（如招标答疑、询标纪要等）对招标前已评审的合同进行修改并发起评审。若发标前未起草合同文本的，定标后代建项目商务管理部应依据双方洽谈的会议纪要起草合同并发起评审。代建项目商务管理部草拟合同文本时应根据建设单位要求，并结合公司标准合同文本及项目实际情况拟定，若因特殊情况采用其它版本或删减和修改标准合同文本条款的具体内容，则需在评审时注明原因及合同条款来源。合同评审把关合同文本中其专业线条的相关部分，明确分工，各司其责。定标后，代建项目商务管理部负责对拟签订合同文本发起评审，各评审部门依据招标资料（如招标答疑、询标纪要等）对招标前已评审的合同进行复核。务的规定必须明确，合同内容必须规范、准确，确保合同要素完整，杜绝出现合同基本错误。对于各评审人在合同评审过程中提出的评审意见，代建项目商务管理部应及时予以落实，并进行逐条回复，对评审意见不予采纳的，代建项目商务管理部应及时反馈并注明原因，再继续下一评审流程。4.代建项目商务管理部应对评审流程进行督办。合同评审完后报建设单位审批。资料管理目竣工验收完毕后将与项目有关的合同文件资料移交给使用单位。第八章建造管理建造阶段准备工作现场会议与报告代建项目组在建造前期，应制定由其组织或参加的会议和报告清单，具体会议与报告由代建项目组根据实际情况确定。1.代建项目组会议阶段会议名称会议参加单位会议频次会议类型设计阶段设计汇报会设计成果提交后专题会建造阶段项目管理月例会每月定期会经济例会代建项目组、监理单位、各总承包项目部商务人员视情况而定专题会监理例会每周定期会设计协调会代建项目组、监理单位、各总承包项目部技术和深化设计人员需研究设计问题专题会样板选样汇报会样板验收前专题会重大问题专题会协调解决如征拆、进度、质量、安全、文明施视情况确定专题会2.代建项目组报送报告清单3.阶段送达单位频次/时间要求会议类型启动策划公司中标后两个月内定期设计阶段建设方方案设计完成后专题建造阶段建设方每月专题建设方、公司代建实施细则等开工前定期定期定期收尾移交阶段建设方、公司竣工前现场准备工作在总包进场后，移交总包单位管理。专业设计管理代建项目组应组织各职能部门对专业分包设计进行管理，专业设计管理同施工图设计管理，专业分包设计报代建项目组审批后执行。重要材料设备采购管理重要材料设备采购考察管理总承包项目部采购考察管理流程名称总承包项目部采购考察管理流程名称总承包项目部采购考察管理流程编号JZZD-001流程输入专业分包总承包项目部代建项目组建设单位流程输出合同重要材料设备管控清单否总进度计 审批划重要材料设备采购计划否审核审批专业分包重要材料设备采购计划否1审核分批次汇总否审批重要材料设备采购计划供方考察资料核验清单表参加考察参加考察参加考察汇总考察意见考察登记表审批通过重要材料设备采购供方名单实施采购组织考察收集供方资料不通过7.4.1-1重要材料设备采购计划不通过（2）工作要求序号工作内容编制单位审核单位开始时间1重要材料设备管控清单代建项目组建设单位开工前期采购前组织交底。2重要材料设备采购计划的节点要求。总承包项目部代建项目组监理单位开工前期3考察采购而定。总承包项目部代建项目组材料设备采进度代建项目组重要材料设备采购考察管理重要材料设备采购计划重要材料设备采购计划否审批否审批实施采购汇总考察意见参加考察参加考察参加考察重要材料设备采购供方名单考察登记表供方考察资料核验清单表重要材料设备采购计划总进度计划合同流程输出建设单位代建项目组咨询单位流程输入1JZZD-002流程编号代建项目部采购考察管理流程名称组织考察收集供方资料8.3.1-2代建项目组重要材料设备采购考察管理流程（2）工作要求序号工作内容工作要求审核单位1重要材料设备采购计划代建项目组编制重要材料设备采购计划，明确重要材料设备其使用部位、拟采用档次规格、拟进场时间、拟验收要代建项目组建设单位开工前期2考察采购按照经审批的重要材料设备采购计划要代建项目组建设单位进度（3）输出表单重要材料设备采购计划、供方考察资料核验清单表、企业印章印鉴及法定代表人签字、考察登记表。重要材料、设备进场管控实施重要材料、设备进场时由总承包项目部组织，监理单位及代建项目组按照既定流程及要求，联合验收并留存记录。其中，在法定责任期内不易暴露质量缺陷的设施设备进场时，应要求总承包项目部向代建项目组提供设备合理使用年限内由采购方负责大修的书面承诺。接口协调代建项目组进行政府主管部门、建设单位、专业咨询机构等项目外围单位对接协调工作，同时通过落实各类规范性文件、项目管理制度中规定的各参建方主体职责，有序组织项目内部运营、勘察、设计、监理、施工等各参建单位协调配合工作。代建项目组对外接口协调序号阶段对接单位事项工作要求1政府规划局规划验线代建项目组在施工前向规划行政主管部门提交填写完整2建造阶段质监站、各参建单位主体结构验收3政府规划局规划验收4质监站具消防认可文件。5政府人防主管部门人防验收7备案。6环保局7政府节能办建筑节能验收38供电/燃气公司供电/燃气验收收。9供水公司10气象主管机构防雷验收格的，颁发《防雷装置验收合格证》。11城建档案馆工程档案预验收档案进行预验收，并出具《建设工程竣工档案预验收意见》。12图审机构、设计单位专业设计向图审机构报送。13当地特种设备检验检测机构电梯工程验收电梯工程安装完毕必须经国务院特种设备安全监督管理部门核准的检验检测机构按照安全技术规范的要求进行14段政府机构、各参建单位竣工验收15备案主管部门竣工验收备案代建项目组对内接口协调序号阶段对接单位事项工作要求1建造准备监理单位开工报告审批2设计单位代建项目组组织总承包项目部、监理单位参加，由勘察、整理。3总承包项目部图纸会审代建项目组应及时组织各参建单位相关人员进行图纸会4建造总承包项目部1.建项目组应督导总承包项目部制定赶工措施并调整进度5专业分包项目部1.组审批后执行；因专业分包项目部自身原因导致进度滞6监理单位7质监站、各参建单位主体结构验收8设计单位、监理单位设计变更管理。9图审机构、设计单位深化设计头向图审机构报送。10收尾与移交政府机构、各参建单位竣工验收施工总承包接口协调项目建造阶段的接口管理。（1）由总承包项目部负责组织编制各类建造工序接口；（2）由总承包项目部负责编制工作面移交计划，报监理和代建项目组审核；（3）由总承包项目部负责组织建造阶段的接口四级会议和三级检查制度。当总承包接口管理出现冲突时，由监理单位、代建项目组负责协调。专业分包接口协调代建项目组负责协调。工程监控和报告流程名称总承包项目部提交文件管理流程名称总承包项目部提交文件管理流程编号JZZD-003流程输入 总承包项目部代建项目组建设单位流程输出合同计划表否代建公司管理制度审核总承包项目部文件提交计划表审核规范审批过程文件提交否1审核确定分发范围审核审批文件提交单工作联系单回复文件执行8.5.1-1总承包项目部提交文件管理流程2.工作要求代建项目组应加强与总承包项目部的沟通，总承包项目部定期汇报并确保提交的报告真实、完整。代建项目建造管理部应定期评审总承包项目部绩效。重大偏差事项必须在定期报告中写明，同时采取必要的措施，以降低对项目的负面影响。提交文件清单根据建设单位要求确定。进度计划和工程进展监控代建项目组应定期审核总承包项目部的总控计划和阶段性计划完成情况，督导总承包项目部履行合同义务。代建项目组应与总承包项目部定期召开关键节点进度会议，并对总承包项目部的进度进行评估，判断是否需要通过通知、指令、奖罚等措施来避免工期延误，降低对项目进度的不利影响。进度管理活动请详见4.4.1代建项