调研报告 (如何提施工项目高产值转化率)

关于提高公司项目产值转化能力的调查研究产值转化率是工程项目生存根本，也是推动施工企业发展方式转变的强大引擎，同时也是展示企业形象、提升企业竞争力的重要窗口。随着十三五国家战略方针，工程施工行业正进入一个量的扩张和质的提升的重要发展机遇期，作为中铁建工集团旗下的路桥施工板块，进一步提升产值转化率势在必行。一、调研背景及目的近三年，随着集团的发展壮大，经营目标及完成指标不断攀升，但我公司的产值完成情况却不尽人意。2017年集团下达生产指标13亿元，公司完成9.16亿元，完成生产指标70.46%；2018年集团下达生产指标10亿元，公司完成6.82亿元，完成生产指标的68.2%；2019年集团下达生产指标13亿元，截止至19年10月份公司完成5.75亿元，完成生产指标的44.23%；从这几年的产值数据可以得出，路桥公司施工生产产值达不到集团公司的要求，与同行业对比也存在着一定的差距。个别项目因施工生产进度造成的工期滞后，还会被业主单位批评或约谈，给集团公司造成负面影响。在这一背景下，我与公司工程部、安质部等职能部门深入各项目开调研活动，征求广大职工意见，对如何提高项目产值转化能力提出可行性意见和建议，提高企业生存力和产品竞争力。二、调研方法途径这次调研我们用了网络问卷和项目现场座谈两种调研方式，同时利用互联网、微信等网络途径收集职工意见。其中收集网络问卷129份，意见及建议18份，与职工座谈5人，从中筛选分析，通过具有针对性的几条意见和建议进行改进。三、影响产值转化力的主要问题1、项目的前期策划不到位，施工风险预控不足。项目前期策划深度、广度不够，缺乏对项目环境深入的调查分析。诸如当地材料价格情况、业主单位的资金情况、施工队伍的选用及专业技术能力等方面的原因都会造成施工缓慢，影响工期。对项目施工过程中的安全风险、质量风险、征拆风险预判不够，也会制约产值的转化。施工队伍选择上存在一定问题。目前，公司在册的分包队伍较少，有过长期合作经验的队伍少之又少。且在分包队伍选择上多采取的是最低价中标，队伍利润率非常低，管理稍有不慎就会出现队伍亏损，工人讨薪事件发生，工程质量也难以保证，导致施工进度滞后。3、项目经理团队的决策会对产值转化造成一定的制约。建筑行业采用的多为项目经理制，项目经理及其团队对项目的施工生产起到至关重要的重要。有些项目经理为达到项目收益最大化，可能会做出停工或暂缓施工的决策。同时受项目经理管理方式和个人能力的不同，对项目的产值也会带来影响。4、节能环保措施执行不到位。自党的十九大提出“绿水青山就是金山银山”这一环保理念，国家相继出台了一系列节能环保政策，加强环境保护的监督与治理。目前项目施工还存在只顾生产不顾环保的思想，制定的环保措施在施工过程中无法保证措施有效执行，时有混凝土罐车、土方车污染路面、施工大量扬尘等现象发生，造成施工停工整顿严重影响工程工期进展。5、内控体系批复流程慢。在此次问卷调查中，有7份问卷反应上报公司的合同评审流程繁琐、评审时间过长，致使项目采购付款不及时，无法有效、快捷的推进施工生产进度。6、外部协调工作不到位。公司施工范围多为线路，站线较长，与房建类兄弟单位相比较，征地拆迁、地方协调问题尤为突出。各项目在此方面投入专人较少，工作都很难开展。此次调研中xxx项目由于集宁区红线用地未批复造成项目工程无法开展，严重影响项目生产产值。四、针对影响产值转化率的因素采取的措施1、统筹全局整体策划，提高产值转化率根据项目的前期策划不到位，施工风险预控不足的情况，由我牵头组织机关各职能部门对xxx项目进行了项目前期方案策划，并制定了路桥公司前期策划模板，为后续项目产值转化率提高起到了积极作用。各项目在施工过程中还要做到：1）项目进场前，就要根据合同和图纸对现场进行考察，熟悉施工环境，认真研究图纸，根据合同要求，编制出具体的节点计划。拆迁工作也要制定方案，有专人负责。2）落实好班子成员现场带班制度，分工抓，分点抓，班子成员尤其是项目经理每天都要到现场，及时了解现场进度等情况。对于影响工程施工进度计划的关键部位、关键工序，项目经理、总工、生产经理必须现场带班，必要时全员加班加点。3）各部门尤其是工程、工经和物资三个部门必须要“干一观二计划三”，提前为下道工序施工做好人力、物力和机械设备的准备，确保环环相扣。4）制定合理的资金计划。对上结算要提前做，对下结算按分包合同要求做，确保工程款及时收回。确保及时支付，不因走流程，影响现场施工。做好使用计划，使钱花到刀刃上，在资金不充足的情况下也要确保不影响施工进度。5）做好风险管控，尤其是具有高墩、隧道的项目，质量风险和安全风险不可小觑，安全生产才能保证施工进度和成本。项目要成立风险防控小组，做好防控预案，从源头进行把控。2、提升施工管理水平，提高产值转化率。1）全面提高员工综合素质根据工程项目的内容，安排员工学习和研究讨论，使学习成为一种常态化。通过培训增加员工的综合素质（不仅仅是业务知识、为人处事等），为每一位新员工指定一个经验丰富的老师做好“传、帮、带”，并由项目书记做好思想导师，使员工对企业文化更认同对企业更忠诚。施工中适时开展劳动竞赛活动，发扬“能攻善战、敢为人先、争创一流”的精神，加强思想教育,采取合理的奖罚措施，振奋职工精神，掀起施工高潮，加快施工进度。2）新技术、新材料、新工艺的推广应用项目要在施工效率和施工质量上有所提高，需全面发挥新技术、新材料的优势，满足施工技术方面的节能环保等需求。新技术用以辅助、指导施工作业，可以确保施工顺利进行，提高工程质量、缩短施工工期、减轻劳动强度、提高功效、降低工程的综合成本有着极其重要的意义。3）施工生产进度动态管理根据工程的实际情况，定期或不定期召开工程进度例会，分析工程关键线路，对工程现场的组织安排、施工质量、人力和设备投入、限制条件等进行认真研究，并对照施工进度状况和计划进行分析比较、总结进度偏差对后续工作和总工期的影响因素，采取措施调整计划，安排下月工作，保证进度的顺利实施和总工期目标的实现。采用网络图的形式编制施工进度计划，网络进度计划中要明确主线和支线,必须控制主要节点的工期。同时要留有余地,由于设计中的不可预见因素和施工条件不可预见的变化,施工进度计划要从实际出发,既要积极先进,又要稳妥可靠、具有可操作性。4）及时调整配置资源各项目根据进度情况要及时九篇并制定相关配套资源计划。如:机械选用计划、物资供应计划、劳动工资计划、财务成本计划、技术措施计划等等。以成都项目今年年初的施工为例，增加盖梁模板及支撑，打通了工程的关键点，加快了后续运梁、架梁的施工，节省的工期成本远大于模板的投入。3、在项目执行过程中，项目经理要协调和管理各项问题，统一认识和思想，认真研读合同文件，找出经济效益和社会效益的平衡点。要提升项目经理的管理水平，定期组织项目经理的培训，在提高项目经理的成本意识下要综合考虑项目工期，对业主监理的沟通要注重方式方法，建立良好的人际关系，总体提升项目经理的综合管理水平。4、构建与协作队伍共生关系，培养长期稳定协作队伍，提高产值转化率。1）基于共同的价值创造。公司要与协作队伍基于共同的价值创造进行合作，以项目价值最大化为导向，通过文化协同、理念协同、团队协同、方法协同等手段形成共生、共赢的合作关系。2）联动管理提高服务质量。建立项目部和队伍的联动机制，将任务执行和工作责任捆绑在一起，主动发现任务在传递过程中会不会纵向到底，采取队伍反向考核项目部的方式提高服务质量。项目部重心下移，在队伍管理上不是做简单的任务安排，而是沉底到队伍和班组，充分掌握队伍的生产能力。尤其将工、料、机等资源配置的检查作为分项工程施工前的一道重要工序进行检查，关键性设备或人员明确量化规定。3）项目在前期对劳务队伍考察、调查中，详细了解队伍的资信、施工能力、人员情况，通过队伍的“人机料法”核算其施工成本和利润，在限价基础上适当放宽利润空间，既便于我们的管理也能提高队伍的积极性。4）建议与集团公司沟通交流、增加临时准入办理事项，加快准入，避免因劳务队伍没有及时纳入合格名册无法正常施工引起出现的窝工现象。5、提升内部服务质量，提高产值转化率。公司各职能部门要以服务项目为宗旨，精简业务审批流程，使合同审批及资金审批能够平台化处理，同时做到以下几点：1）坚持以“服务项目”为中心，从小处着手。2）项目急需办理的事项对口部门限时办理，明确时间期限，纳入考核事项，全面提升内部服务质量。3）换位思考，从项目角度出发，设身处地为项目着想。6、树立“诚信为本、业主至上、服务为主、精进卓越”的经营理念，提高产值转化率。1）积极维护业主、客户关系，以生产保市场。增加对业主客户日常性沟通，日常性沟通能够达到相互了解、增进感情的目的。注重礼仪、热情服务、学会倾听、尊重业主、善于换位思考等与业主交流，抓住时机进行经营。稳固区域市场。2）立足产品、打造精品、以现场保市场。公司给项目植入